Матричные модели

Для сравнительного анализа используют матричные модели. Матрицы можно построить на основании либо экспертных оценок, либо количественных данных, полученных из финансовой отчетности компании и с помощью методов статистической обработки информации.

Матрица "BCG"

Для классификации товаров по их доле на рынке относительно товаров основных конкурентов и темпам роста рынка, применяется матричная модель Бостонской консалтинговой группы (BCG)

Рис. 5. Матрица "BCG"

Матрица основана на следующих предположениях:

· Чем больше доля рынка, тем ниже издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства - эффект масштаба (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство).

· Вторая концепция - это эффект опыта. Он состоит в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются единичные затраты на его изготовление (по мере повторения проектов и операций на них требуется меньше времени).

· Присутствие фирмы на растущем рынке означает ее повышенную потребность в средствах финансирования (расширение производства, интенсификация продвижения).

В матрице различают следующие области:

· Вопросительные знаки - товары, имеющие низкую долю на быстрорастущих рынках. Поддержка потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций. Часто финансовые затраты на них значительно превышают приносимый ими доход. Поэтому руководство должно решить вопрос о возможности продолжения их инвестирования или их удалении.

· Звезды - товары, занявшие большую долю быстрорастущего рынка. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. Большая часть дохода, приносимого этими товарами, идет на укрепление их собственной позиции. Долю на рынке можно поддерживать/увеличивать через снижение цены, большого объема рекламы, расширения продукта и уровней обслуживания, более обширное распределение. С замедлением роста рынка “звезды” могут стать “дойными коровами”.

· Дойные коровы - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли, имеющие стойких приверженцев. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах на маркетинг и приносят предприятию большую прибыль, которую можно направить на развитие других сегментов (продуктов).

· Собаки - продукты с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно долгое присутствие на рынке, продукту не удалось привлечь к себе достаточного внимания, он отстает от конкурентов по сбыту, структуре издержек. Пока они дают прибыль, ее следует инвестировать в ”звезды” и “вопросительные знаки”. При опасности убыточности их удаляют, если нет стратегических соображений для их сохранения, например, в ожидании роста рынка.

Ограничения действия матрицы BCG:

Действует в отраслях массового производства, т. к. только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности;

Исходит из "внутренних конкурентных преимуществ, не учитывая возможность "внешних" ("собака" может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка);

Трудности в определении долей конкурентов, темпов роста (как измерять по прошлому факту или по прогнозу);

Выводы расплывчаты, дают только общую ориентацию.

Матрица "General Electric"

Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке применяется многофакторная матричная модель Дженерал Электрик (General Electric multifactor portfolio model-DPM). Выбранным критериям присваиваются веса и оценки по произвольно выбранной шкале.

Рис. 6. Матрица "General Electric"

 

Выбранным критериям присваиваются веса и оценки по произвольно выбранной шкале, для получения взвешенной оценки, которые и наносится на матрицу, имеющую следующий вид(таблица 1.5).

Таблица 1.5.

Веса и оценки критериев

Защищенная позиция (max инвестиции, поддержание эффективности)	Инвестиции в расширение производства (стремление к лидерству, инвестиции по критерию эффективности, укрепление уязвимых мест)	Избирательное расширение производства (специализация на выбранных направлениях, ликвидация в случае отсутствия стабильного роста)
Избирательное расширение производства (инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, увеличение доходности за счет повышения производительности)	Избирательность/нацеленность на доходы (инвестиции на направлениях с высокой доходностью и низкой степенью риска)	Ограниченное расширение или уборка "урожая" (поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если их нет сокращение инвестиций и рационализация производства)
Защита и переориентация (управление текущими доходами, концентрация на привлекательных сегментах, поддержка эффективности производства)	Управление, нацеленное на доходы (защита позиций в наиболее доходных сегментах, сокращение инвестиций, со вершенствование пр - ва)	Ликвидация (выбор момента для продажи, сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций)

Матрица "Портера"

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью имеет вид:

Рис. 7. Связь между долей рынка и рентабельностью

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать свое преимущество по отношению к конкурентам. Матрица по Портеру имеет вид:

 

Рис.8. Матрица Портера

 

 

Из матрицы вытекают следующие конкурентные стратегии:

· Лидерство в области затрат

Содержание стратегии: минимизация издержек позволяет предлагать низкие цены. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными

Риск, связанный со стратегией: технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект опыта; конкуренты могут перенять метод снижения затрат; неспособность своевременно распознать изменение требований рынка; непредсказуемое увеличение цен на сырье.

Необходимые предпосылки: массовое производство, большая доля рынка, контроль расходов.

Преимущества: фирма получает прибыль, когда др. в результате конкурентной борьбы попали в зону убытка; защищена от сильных покупателей т.к. они не могут опускать цены ниже затрат второго по эффективности продавца; повышение цен поставщиками меньше задевает лидера, низкие издержки создают барьеры для новых конкурентов и товаров - заменителей.

· Стратегия дифференцирования

Содержание стратегии: товар фирмы должен и иметь что-то неповторимое с точки зрения потребителей. Затраты играют второстепенную роль (Мерседес-марка, качество, престиж)

Риск, связанный со стратегией: подражание конкурентов; слишком большая цена; изменение системы ценностей потребителя.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия (дизайн, качество материалов и т.д.); интенсивная работа с потребителем.

Преимущества: приверженность марке снижает чувствительность к цене и создает дополнительные барьеры для входа на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками, приверженность к марке обеспечивает защиту от товаров-заменителей.

· Концентрация на сегменте

Содержание стратегии: обработка одного или нескольких сегментов с достижением там лидерства по затратам и/или особого положения.

Риск, связанный со стратегией: отрыв в цене лидеров по затратам работающих на всем рынке может перевесить в глазах потребителей преимущества специализированных товаров для сегмента; сближение потребностей сегмента и всего рынка; специализация конкурентов на подсегментах выбранного сегмента.

Необходимые предпосылки: более эффективная работа на сегменте, чем работа конкурентов охватывающих весь рынок.

Преимущества предыдущих стратегий по отношению к 5-ти конкурирующим силам могут быть реализованы на конкретном сегменте.

Согласно матрице Портера небольшая фирма может иметь прибыль концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля рынка будет незначительной.

На основе оценок матричных моделей распределяются усилия и ресурсы компании, разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

 

Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент.

Пример:

“Этот трёхлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с 700 000 $ до 900 000 $ и увеличение прибыли со 100 000 $ до 400 000 $. (Цель бизнес-плана - демонстрация того, как достичь этих показателей.)

После установки целей начинается анализ стратегий, которые обеспечили бы их достижение - "Gap - анализ".

Gap - анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, т.к. требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает точку A на графике Gap - анализа (рис. 9)

 

 

Рис.9. График GAP - анализа

Начиная с изображённой позиции объема продаж t, Вы хотите достичь в конце периода планирования точки E цель по объему продаж. Чтобы закрыть щель (gap) до точки С - операционную щель - достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения её стратегии (сокращение издержек). Чтобы подняться выше точки С на графике, необходимо уже изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель D - E). Используем для этого матрицу Анзоффа. Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта и выглядит следующим образом:

Рис.10. Матрица Анзоффа

Из матрицы Анзоффа следуют рекомендации.

 

Обработка рынка.

Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках. с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Стратегия эффективна для SBU, когда рынок растет или еще не насыщен.

Возможные пути достижения - снижение цен, расширение каналов сбыта, реклама, предложение проб и т.д., т.е. проводятся мероприятия, способствующие увеличению потребления, привлечению покупателей конкурирующих товаров, активизации скрытой потребности

В практике российских предприятий эта стратегия наиболее часто используется, при этом ее следует считать не столько стратегией роста, сколько выживания. Для ее принятия важно организация маркетинга и сбыта, изучение потребностей потребителей, посредников, конкурентов.

Развитие рынка.

Выход со старыми товарами на новые рынки. Стратегия эффективна если, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции появляются новые области применения.

Возможные пути достижения - сбыт на новых рынках (сегментах); побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению. У нас расширение границ рынка используется редко (низкое качество товаров). Для проработки этой стратегии важен потенциал службы маркетинга по работе с конечными потребителями.

Развитие товара (инновации).

Продажа новых товаров или модификация старых (новая упаковка или расфасовка) на старых рынках. Стратегия эффективна, когда SBU имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

Возможные пути достижения - традиционные методы сбыта; в продвижении делается упор , что новые товары выпускаются известной фирмой.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхование, туризм, грузоперевозки. Для проработки этой стратегии важен потенциал службы маркетинга и сбыта, запросы потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Диверсификация.

Фирма отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки (желание проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь успеха в непривлекательной отрасли), желание уменьшить риск (“не все яйца в одну корзину”), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

вертикальная - распределение новых товаров по налаженным каналам сбыта. (автомобильная фирма начинает производство мотоциклов);

горизонтальная - предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы (производитель текстиля открывает фирму по производству одежды);

побочная диверсификация - без различимой вещественной взаимосвязи. Участие “Пепси-кола” в производстве спортивного инвентаря. В этом случае распределение, сбыт и продвижение отличаются от традиционных для фирмы.

Главная опасность диверсификации - распыление сил.

Приведём данные исследований о величине риска и расходах в зависимости от реализуемой стратегии Анзоффа (таблица 1.6):

Таблица 1.6

Величина риска и расходов в зависимости от реализуемой стратегии Анзоффа

Стратегии	Вероятность успеха, (%)	Расходы
		Базис
		4-х кратные
		8-кратные
		12 кратные

 

Тактика

После выбора основных стратегических направлений действий компании необходимо их конкретизировать через разработку программы маркетинга, которая традиционно носит название 4 х Р. Основные компоненты этой программы:

· Товар

· Цена

· Место продаж

· Продвижение.

Такой план должен быть разработан для каждого сегмента рынка. Это означает, что для каждой целевой группы потребителей должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и стратегия продвижения. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга.