Состав и организационные формы команды проекта

Для выполнения конкретных проектов требуются вполне определенные предметные и междисциплинарные знания и навыки. Один человек вряд ли может быть профессионалам во всех областях. Решением этой проблемы является формирование команды проекта, состоящей из профессионалов в различных предметных областях, на которые распространяются требования проекта. При этом руководитель проекта должен реализовывать интегрирующие и синергетические функции. Сама же команда проекта, помимо реализации задач управления проектом, должна выполнять функции «инкубатора» будущих руководителей проектом и включаться в систему «естественного отбора». Таким образом, необходимо учитывать еще одну специфическую особенность проектной деятельности – командную работу. Проект реализуется «временной» командой исполнителей, собираемых только для реализации целей каждого конкретного проекта и руководитель проекта должен эффективно выполнять функцию управления таким «временным» образованием – это еще одно существенное отличие руководителя проекта от функционального руководителя.

Установлено, что проект разработки инновационного проекта осуществляется более успешно, если начальное формулирование технических параметров предшествует подбору членов команды, а сама команда включает наиболее технически грамотных сотрудников компании и, хотя бы, одного профессионального маркетолога.

Кроме непосредственно менеджера проекта, в команде должен быть коммуникатор. Основная его задача — со­вместно с менеджером проекта вести подготовку собраний, посе­щать собрания команды, по возможности обучать ко­манду различным методам, которые ей могут понадо­биться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

Внешний консультант. Для многих сложных проектов необходима помощь извне.

Координатор. В больших организациях, где одновременно идет не­сколько проектов, существует потребность в координа­торе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Координатор отвечает, во-первых, за слаженную ра­боту всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам, обеспечивает необходимую связь между раз­ными проектами, обеспечивает хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации.

Команды проектов обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. По возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Часто полезно привлечь к участию людей, которые не связаны с данным проектом, но могут привнести полезные знания и навыки - специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом. Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 - 8 человек.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача

Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами. Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям.

б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии"). В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту. Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект.

Рис. 4. Пример структуры команды проекта

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Джеймс Мередит Белбин, один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.