Управление проектами

ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет

имени А.Г. и В.Г. Столетовых»

Кафедра менеджмента

 

Учебное пособие

Управление проектами

 

 

Составители:

Н.В.Моргунова

Н.М.Филимонова

 

Владимир 2011

  Рецензент Доц.кафедры ЭУИИ ВПО ВлГУ

Введение

Инновации стали основой развития современной экономики, успешность всех этапов инновационной деятельности от зарождения идеи до эффективной коммерциализации в значительной степени определяется уровне и адекватностью подходов к управлению. Деятельность на каждом этапе цикла инновационного процесса по своим характерным признакам является проектной, а значит и управление ею должно осуществляться в соответствии с основными положениями проектного менеджмента, но с учетом специфики инновационной активности.

В последние годы понятие проекта распространилось практически на все сферы деятельности. В любой организации в каждый конкретный момент времени выполняется хотя бы один, а чаще несколько проектов. Это может быть такая традиционно проектная деятельность, как разработка и запуск в производство нового продукта, а может быть и как воспринимаемая как текущая – разработка и внедрение новой системы оценки и оплаты труда, подготовка и проведение конференции, обучение персонала и внедрение новой информационной системы. Все больше видов деятельности переходят в категорию проектных, чему способствуют объективные изменения в бизнесе, например кастомизация (ориентация на потребности конкретного клиента), ставшая едва ли не ведущим фактором выживания в конкурентной борьбе за потребителя. В частности, автомобилестроение всегда считалось массовым, поточным производством, однако уже несколько лет осуществляется все более глобальный переход на сборку каждого автомобиля под индивидуальный заказ покупателя, что делает производство и продажу такого автомобиля классическим проектом.

Основная цель изучения дисциплины: дать необходимый объем знаний о механизме управления инновационными процессами и инновационной деятельностью на основе положений проектного менеджмента; методах оценки эффективности инновационных проектов.

Понятие и классификация проектов

Определение проекта

Толковый словарь Вебстера: «Проект (англ. -project} - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие»." «Проект -некоторое… Английская ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с… Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» № 2.20 для поддерживаемых проектов дает следующее определение проекта:…

Классификация инновационных проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Ниже приведена система классификации инновационных проектов, которая не является единственной и не претендует на завершенность (в скобках указаны основные признаки).

К инновационным проектам относят проекты, где главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем. Различают исследовательские и венчурные инновационные проекты.

Под исследовательским проектом понимают план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение.

В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или и технологические решения. Исследовательские проекты распространены в математике; информатике; механике; физике; астрономии, химии; биологии и медицине; науке о земле; гуманитарных и общественных науках. Для исследовательского проекта характерно следующее:

· не повторяется (новизна);

· имеет заранее сформулированную цель;

· имеет определенное начало и конец;

· ограничен временем и средствами;

· сложен;

· требует привлечения специалистов разных профилей;

· имеет высокий авторитет.

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском. Поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из государственного бюджета и на безвозвратной основе путем получения грантов.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе. В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:

· модернизационный – конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

· новаторский – конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

· опережающий – конструкция основана на опережающих технических решениях;

· пионерный – появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной организацией или одним подразделением. Например, создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например, создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Они объединяют большое число монопроектов. Здесь нужны координационные подразделения.

Мегапрооекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособности продукции и технологий.

В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличить виды проекта друг от друга.

Временной аспект нововведений отражает жизненный цикл нового изделия (продукта). Он связан с подготовкой и постепенным осуществлением инновационных изменений и включает следующие фазы:

Наука: фундаментальные исследования; разработка теоретического подхода к решению проблемы.

Исследование: прикладное теоретическое исследование; экспериментальное исследование и проверки; экспериментальные модели.

Разработка: определение технических характеристик изделия; конструкционное и технологическое обеспечение изделия; изготовление, испытание и доводка изделия.

Производство: подготовка производства; запуск производства; управление освоенным производством; поставка продукции (монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя).

Потребление: использование у потребителя; предоставление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной работы; ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.

Полностью процесс инновации проходит в случае крупных и принципиально новых изменений. Временной аспект новшеств или жизненный цикл означает стадийность процесса, единство его начала и конца. Каждый вид инноваций имеет свой характерный жизненный цикл. Жизненный цикл нововведения-процесса состоит из следующих стадий:

Зарождение: осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшеств.

Рис. 1 Стадии инновационного процесса

Освоение: внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений.

Диффузия: распространение нововведения, тиражирование, многократное повторение на других объектах.

Рутинизация: нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Рассмотренные виды жизненных циклов различны по временным диапазонам. Так, рутинизация нововведения – процесса может наступить, а новый продукт еще не устарел. Может быть и наоборот: новое изделие морально устарело, а нововведение еще не началось. Поэтому научная продукция не всегда находит применение. В то же время оба жизненных цикла связаны и взаимообусловлены и не возможны один без другого. Они отличаются только тем, что жизненный цикл нового изделия характеризует процесс формирования новой продукции, а жизненный цикл нововведения – процесса – процесс реализации.

Чаще всего инновационный проект направлен на разработку теоретических и практических вопросов, связанных с созданием, распространением и применением новых технологий и новой продукции.

Предприниматель наиболее реально ощущает единые закономерности интегрированного развития технологий и продукции через жизненный цикл продукции (ЖЦП), который характеризует изменение потребности в освоенной продукции: внедрение в потребительскую сферу, рост производства, зрелость продукции, насыщение потребности, снижение потребности. Жизненный цикл новой продукции начинается в результате радикальной инновации, которая может коренным образом изменить образ жизни людей (например, автомобиль, компьютер). Выявив неудовлетворенную потребность, предприниматель ищет пути решения проблемы.

Разработка инновационного проекта начинается в связи с тем, что старые технологии работать уже не могут. Однако инновационный проект – это не только процесс преобразования, но сфера бизнеса. Реализация инновационного проекта связана с предпринимательским риском, потребностью в минимальном временном лаге между принятием решения в отношении инновационного проекта и его реализацией.

Одной из важнейших проблем инновационного бизнеса является проблема поиска финансирования и маркетинговой поддержки инновационных проектов.

 

Понятие управления инновационными проектами

Управление проектом или Project management - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла… Управление проектом - это управленческая задача по завершению проекта во… Управление проектами - это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта.

Роль стандартов в управлении проектами

Корпоративная система управления проектами КСУП объединяет в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую (Стандарт предприятия по… 1) Повышению вероятности того, что компания не будет расходовать ресурсы на… 2) Предоставлению руководителю проекта структурированной методики реализации проекта и достоверных данных, необходимых…

II. Основные положения управления проектами

 

Цели проекта. Критерии успехов и неудач

Цель проекта — это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Для каждого проекта может быть построено множество… В управлении проектом при описании цели проекта должны найти отражение в… Таблица 1.

Фазы проекта и методы управления в разных фазах проекта

Рассмотрим более подробно содержание отдельных фаз проекта. Начальная фаза проекта (разработка концепции) требует выполнения следующих… Фаза разработки проекта включает: назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь…

Внешнее окружение проекта

Политические характеристики и факторы: политическая стабильность; поддержка проекта правительством; националистические проявления; уровень… Экономические факторы: структура национального хозяйства; виды ответственности… Общество — его характеристики и факторы: условия и уровень жизни; уровень образования; свобода перемещений,…

Внутреннее окружение проекта

Стиль руководства проектом — определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и… Специфическая организация проекта — определяет взаимоотношения между основными… Участники проекта — реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в…

Участники проекта, критерии выбора руководителя проекта

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве… Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и… Инвестор(ы) - Сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов -…

Состав и организационные формы команды проекта

Установлено, что проект разработки инновационного проекта осуществляется более успешно, если начальное формулирование технических параметров… Кроме непосредственно менеджера проекта, в команде должен быть коммуникатор.… Внешний консультант. Для многих сложных проектов необходима помощь извне.

III. Управление предметной областью проекта

3.1. Структура Декомпозиции Работ (WBS – work Breakdown Structure)

PMBOK описывает WBS, как средство (инструмент) определения содержания проекта. Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта».

WBS является так же инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

Рис.5. Общий вид WBS

 

WBS используется:

1. Для определения результатов проекта. Результат представляет собой измеряемый, осязаемый (материальный); поддающийся проверке и контролю результат или позицию (изделие), которые должны быть произведены для завершения части проекта или всего проекта в целом.

2. Для организации коммуникаций. WBS позволяет организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.

3. Как инструмент документирования. WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта., представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступный и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы,

Как инструмент документирования WBS позволяет:

· Разделять весь объем проекта на отдельные результаты, и обеспечивать выделение объемов работ, необходимых для эффективного управления.

· Четко определять объем проекта в терминах, понимаемых заказчиком и участниками проекта.

· Поддерживать документирование ответственности и подотчетности по результатам, путем определения связи между элементами WBS и элементами Организационной структуры проекта.

· Обеспечивать формирование бюджета проекта «сверху-вниз».

· С помощью WBS определяется структура для организации содержания работ и сопутствующей отчетной информации при выполнении проекта, регулярных отчетов о состоянии проекта и планируемом выполнении, за которые отвечает руководитель проекта. На основе WBS также можно выявлять и отслеживать решение проблем, с выявлением основных как причин их возникновения, так и помогая руководителю проекта в определении и управлении изменениями, необходимыми для достижения требуемого результата.

4. Для формирования отчетности. С помощью WBS определяются различные представления состояния проекта и выдаются в формы отчетности, отражающие различные аналитики, например:

· по фазам жизненного цикла проекта;

· по результатам;

· по пакетам работ.

Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой)

5. Как средство управления. С помощью WBS поддерживается эффективное управление проектом по стадиям жизненного цикла. Это обеспечивается за счет:

· разделения результатов на составные части (таким образом, гарантируется, что график проекта соответствует утвержденному объему работ и что все необходимые результаты проекта запланированы);

· поддержки планирования и назначения ответственных исполнителей;

· осуществления контроля состояния распределения ресурсов, оценки стоимости, расходов и выполнения;

· декомпозиции на простые компоненты, обеспечивая один из основных методов управления комплексными проектами.

6. помощи в определении требований к ресурсам (т.е. квалификации, характеристик и т.д.).

7. При формировании организационной структуры. С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

8. При определении уровней. В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней WBS: 3 верхние уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

 

Разработка Структуры Декомпозиции Работ

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила: · Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата. · Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

Процесс управления предметной областью проекта

1.1. Определение предметной области Когда проект предложен к финансированию, должен быть определён начальный набор… Когда вы заканчиваете описание целей и предметной области проекта, вернитесь чтобы удостовериться, что они достаточно…

Структура плана проекта

Ключевые вехи проекта - основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS). … Плановый бюджет проекта Предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ…

IV. Управление функциональными областями проектов

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах — по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в… Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Управление качеством проекта

Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному… Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в… Контроль реализации проекта должен спланировано и систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как…

Управление рисками проекта

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. Управление отклонениями… 1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует… 2. Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект,…

Управление временем проекта

· Разбиение пакета работ на элементарные работы. Результаты пакетов работ. · Процесс Определение последовательности работВиды зависимостей; - жесткие,… · Процесс Оценка продолжительности работ

Заключение

Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям.

Разработка инновационного проекта – длительный и очень дорогостоящий процесс. Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадияхинновационного цикла. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты.

Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон, – как государства, так и частного сектора.

Управление инновационными проектами осуществляется на комплексной основе, путем моделирования системы управления, составления бизнес-плана инновационного проекта, формирования рабочей команды и контроля на всех этапах его реализации. Экономическая эффективность исследований и разработок определяется на основе ряда финансовых и инвестиционных показателей путем сопоставления затрат с достигнутыми результатами.

 

Основная литература по дисциплине

1. Попов, Ю. И. Управление проектами : учебное пособие : учебник для образовательных учреждений по программе МВА и другим программам подготовки управленческих кадров / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко ; Институт экономики и финансов "Синергия" .— Москва : Инфра-М, 2005 .— 208 c. : ил .— (Учебники для программы МВА) .— Библиогр.: с. 197 .— ISBN 5-16-002337-2.

2. Мазур, Иван Иванович. Управление проектами : учебное пособие для вузов по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге .— 3-е изд. — Москва : Омега-Л, 2006 .— 664 c. : ил .— (Современное бизнес-образование) .— Библиогр.: с. 656-657 .— ISBN 5-98119-753-6.

3. Богданов, Вадим Валерьевич. Управление проектами в Microsoft Project 2007 : учебный курс / В. В. Богданов .— Санкт-Петербург : Питер, 2008 .— 592 c. : ил. + 1 CD-ROM .— Алф. указ.: с. 585-590 .— Предм. указ.: с. 591-592 .— ISBN 978-5-469-00283-3.

4. Моргунова, Наталья Владимировна. Управление проектами : методические указания к курсовой работе по дисциплине "Менеджмент" / Н. В. Моргунова, Е. С. Калабашкина ; Владимирский государственный университет (ВлГУ), Кафедра менеджмента .— Владимир : Владимирский государственный университет (ВлГУ), 2002 .— 27 с. : ил., табл. — Библиогр.: с. 24.

5. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK 4) Издательство: Project Management Institute, 2008 г. Мягкая обложка, 240 стр. www.pmi.org

6. Управление проектами : от планирования до оценки эффективности : практическое пособие / Ю. Н. Лапыгин [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина .— Москва : Омега-Л, 2007 .— 252 c.

Интернет-сайты

7. . Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ" http://www.sovnet.ru/

8. Программное обеспечение управления проектами http://www.pmsoft.ru/

9. Сайт компании VHW< по управлению проектами http://www.pmconsult.ru/

10. Сайт менеджеров проектов http://www.anryk.ru/

11. Бесплатный дистанционный курс управления проектами http://pm.mrybakov.ru/?gclid=CKKCl9C97aMCFQ1gZwod03Lv3Q

 

[1] Григорий Ципес, Александр Товб Объять необъятное... или Стандарт управления проектами — это наше все! http://www.osp.ru/cio/2002/06/172197/

 

[2] http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_247

[3] Карен Рихтер Управление проектами

http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_2873/