Ступень 7..Собеседование / интервью.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

биографические собеседования - биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;

ситуационные собеседования - собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует;

критериальные собеседования - представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Кроме этого оценивается его умение работать в коллективе, готовность принятия традиций и устоявшихся связей внутри организации и поведение в различных ситуациях.

Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Испытательный срок для вновь принятого сотрудника совпадает со сложным периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организации – практически для любого человека достаточно непростой период и, прежде чем он сможет работать эффективно, в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны организации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.

Традиционно выделяют два типа адаптации: профессиональную как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую – как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.

С самого начала нового сотрудника необходимо познакомить с философией и стратегией, стандартами поведения, традициям нормами, правилами, принятыми в организации, причем как с официальными, закрепленными в приказах, распоряжениях и других документах, так и с неофициальными. Такое знакомство могут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый сотрудник, а также опытные сотрудники того же подразделения. Целесообразно назначение одного и опытных сотрудников куратором или наставником новичка.

При большом количестве вновь принимаемых на работу возможно проведение адаптационного тренинга, в ходе которого могут быть рассмотрены следующие темы:

- история организации, ее легенды, ценности, миссии, девиз и т. д.;

- структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками; каналы передачи информации;

- описание смысла деятельности организации;

- политика в области работы с поставщиками и клиентами;

- критерии качества работы;

- охрана труда в организации.

Один их наиболее оперативных путей предоставления необходимой информации - это создание пакета документов, с которыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.

В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осуществлять контроль за процессом вхождения нового сотрудника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выполнения адаптационной программы.

Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.

Аттестация - это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала.

Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организации используются термины:

Performance Assessment -оценка достижений;

Personnel Evaluation -оценка персонала;

Personnel Performance appraisal - оценка индивидуальных достижений;

Assessment -оценка индивидуальных качеств.

Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:

1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.

2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

3. Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, будут реальностью при соблюдении определенных условий:

1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются входе аттестации, должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала;

3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.

В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.

Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации в настоящий время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Управление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).

Эти цели должны быть:

· приносящими наибольший эффект для организации;

· конкретными,

· поддающимися количественной оценке,

· принимаемыми работником,

· достижимыми, но и требующими определенного напряжения,

· ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. К концу отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени достижения целей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание).

В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника.

По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).

В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.

1. Наблюдение за поведением сотрудников.

2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу).

При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружении серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.

3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнении работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования.

4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся.

5. Психологическое тестирование. К этому методу прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудники многом зависят от особенностей его личности.

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей се проведения.

По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника, результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.