Лидерство и стили руководства в коллективе

 

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа “лидер - последователи”, а не “начальник - подчиненный”. Не любой менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

 

· лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.)

 

· лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного(Курт Левин); с ориентацией на формальное структуирование рабочих отношенийв коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Ликерта ( 1 - с ориентацией на выполнение задания, авторитарный стиль; 2 - стиль близкий к теории Х МакГрегора; 3 - стиль близкий к теории Y МакГрегора; 4 - с ориентацией на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы “вознаграждение-наказание; в связи с ситуацией - без связи с ситуацией“; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер)на уровне личных качеств подчиненных (когда оно не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например, высокого профессионализма), на уровне содержания работы(когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой)

· ситуации, в которой действует лидер

 

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

 

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась.

Основные подходы основанные на ситуационности лидерства следующие:

 

· континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

· ситуационная модель Фидлера

· ситуационная модель Херсея и Бланшарда

· модель “путь-цель” Торенса, Митчелла и Хауса

· модель Стинсона-Джонсона

· модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

 

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

 

 

 

1 лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2 лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3 выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4 предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5 выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6 принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7 сам принимает решения и доводит их до подчиненных

 

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

 

 

Ситуационная модель Фидлера

 

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

 

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

 

Фидлер полагает, что лидер - респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

 

Модель Херсея и Бланшарда

 

 

Зрелость последователей:

 

· З1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 - способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

 

Стили руководства:

 

· S1- Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

· S2 - Убеждающий (объясняю и убеждаю )

· S3 - Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

· S4 - Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

· Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

 

 

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

 

Эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

 

· Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

· Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

· Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

· Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

 

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

 

 

· Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

· Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

 

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

 

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

 

 

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

 

· Качества подчиненныых (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

· Структуированность работы (высокая и низкая)

 

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненнымисо стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

 

· Работа высоко структуирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

· Работа неструктуирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

 

 

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

· Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

 

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона-Яго

 

 

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное “дерево вопросов”, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

 

 

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время , где

 

 

Р_кач - качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время - степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

 

 

Полная оценка решения определяется:

 

 

Э = Р_эфф - ОСПВ + ОВГР , где

 

 

ОСПР - оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

 

 

А1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 - руководитель получает необходимую инфомацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 - руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

К2 - тоже, что и К1, только в группе;

Г - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

 

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся

 

· концепция атрибутивного лидерства

· концепция харизматического лидерства

· концепция преобразующего лидерства

 

Концепция атрибутивного лидерства

 

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения “лидер-подчиненные” влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае - обеднение отношений и, как следствие, конфликты. Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

· если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя

· если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных

 

Концепция харизматического лидерства

 

Харизматическое влияние - это влияние основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера: его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными. Это власть примера. У харизмы есть позитивная-этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

 

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

 

Суть: способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер - преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу “люблю/ненавижу”, а по принципу “уважаю/рассчитываю”. Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие. Отличительные особенности лидера - преобразователя:

· он привлекает подчиненных к управлению и сам активно участвует в деятельности группы

· он постоянно балансируетмежду соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных