Показатели форм организации производства

Специализация –удельный вес специализированной продукции.

Кооперирование –удельный вес покупных деталей, полуфабрикатов;

· удельный вес поставки по кооперации:

1. по номенклатуре;

2. по затратам

Концентрация –доля продукции в общем объеме выпускаемой продукции;

· удельный вес основных фондов в общем объеме ОППФ;

· удельный вес работающих в общей численности ППП

Комбинирование – удельный вес использования отходов;

· удельный вес использования сырья

Концентрация производстваосуществляется в трех основных формах:

· концентрация специализированного производства;

· концентрация комбинированного производства;

· увеличение размеров универсальных предприятий.

Концентрация производства и ее отдельные формы развиваются на основе влияния двух главных факторов: роста потребности в определенных видах продукции; научно-технического прогресса в данной отрасли, позволя­ющего повышать качество выпускаемой продукции и сни­жать цену. Переконцентрация усложняет управление, по­этому она нежелательна.

Специализация - разделение труда по его отдельным видам, формам; сосредоточение деятельности на относительно узких, специальных направлениях, отдельных технологических опера­циях или видах выпускаемой продукции. Специализация пред­ставляет собой диалектическое единство двух противоположных процессов: дифференциации как разделения труда и концентра­ции как объединения однородных операций или продукции.

Специализация производства в промышленности осуществляется в трех формах: предметной, подетальной, технологической.

Предметная специализация означает сосредоточение произ­водства определенных видов продукции конечного потребления. Объектом такой специализации может стать станкоинструмен­тальный или автомобильный завод, швейная фабрика, предпри­ятия, выпускающие определенные виды продукции.

Подетальная специализация - сосредоточение производства определенных деталей и агрегатов, заготовок и полуфабрикатов, а также выполнение отдельных технологических процессов. В отдельных отраслях она может иметь конкретные разновидно­сти, например, в машиностроении - подетальную, агрегатную, узловую. Пример подетальной специализации - шарикоподшип­никовый завод, завод поршней и т.д.

Технологическая специализация (или стадийная) - превраще­ние отдельных фаз производства или операций в самостоятель­ные производства, например, литейный завод, прядильная фаб­рика и т.д.

Следует еще выделить специализацию вспомогательных про­изводств и специализацию межотраслевых производств.

В результате специа­лизации возникает противоречие между увеличением и обнов­лением номенклатуры продукции, с одной стороны, и медленным ростом числа подетально и технологически специализированных предприятий - с другой. Оптимальный уровень специализации определяется на осно­ве экономических расчетов.

Развитие специализации производства и управления может происходить только на основе развития внутри - и межпроизвод­ственного кооперирования.

Кооперирование - это установление и использование сравни­тельно длительных производственных и управленческих связей между предприятиями, организациями и другими структурами, каждая из которых специализируется на производстве отдельных составных частей целого или на выполнении отдельного вида ра­бот (услуг).

Кооперирование может быть региональным, когда в выпуске продукции или выполнении работы задействовано несколько организаций разных отраслей данного региона, отраслевым либо международным. Критериями выбора вида кооперирования по «ходу» организации служат:

· качество продукции (комплектующих изделий, комплек­сов и других составляющих конечного продукта) организации - поставщика;

· цена этой продукции;

· имидж и миссия поставщика;

· надежность поставщика;

· качество сервиса, оказываемого поставщиком продукции;

· затраты на эксплуатацию (применение) продукции постав­щика у организации-потребителя и др.

Перечисленные частные критерии можно заменить одним интегральным критерием - конкурентоспособностью поставщи­ка. Уровень кооперирования организации рекомендуется оценивать следующими показателями:

· удельный вес У_К в себестоимости выпускаемой организаци­ей продукции покупных новшеств, комплектующих изде­лий, полуфабрикатов и услуг, получаемых по кооперации или выполняемых сторонними организациями, %;

· удельный вес в У_К конкурентоспособных новшеств Ук. конк' комплектующих изделий, полуфабрикатов и услуг, полу­чаемых по кооперации или выполняемых сторонними орга­низациями, %;

· число предприятий и организаций-поставщиков новшеств, комплектующих изделий, полуфабрикатов и услуг;

· удельный вес в объеме продаж организации новшеств, ком­плектующих изделий, полуфабрикатов и услуг, выполняе­мых сторонними организациями;

· структура кооперирования по его видам (региональная, от­раслевая, международная).

Ниже приводится расшифровка этих принципов применительно к гости­ничной индустрии.

Специализация работ.Если существует более одного способа выполнения какой-либо деятельности, руководитель должен принять обдуманное реше­ние, как распределить их между служащими. Нет никакой специализации там, где один работник ответственен за все действия, необходимые для вы­полнения работы. К примеру, повар в небольшом провинциальном ресторане без посторонней помощи готовит весь ассортимент блюд для 20 гостей. В данном случае он имеет полный контроль над процессом работы и обыч­но мотивирован результатами своих усилий. Но как только спрос на про­дукт или совокупность услуг увеличивается, одному сотруднику или неболь­шой группе людей уже не справиться с необходимым объемом работ, не из­меняя существующую систему организационных связей. В этом случае уп­равленческая задача заключается в способности определить необходимую степень специализации работ. Общее правило гласит - специализация со­держит в себе возможность увеличения производительности труда работаю­щих и повышения эффективности административного контроля над зада­ниями. С другой стороны, чрезмерная специализация технологических опе­раций повышает потребность в координации деятельности многочисленных исполнителей, привлекаемых для выполнения отдельных задач. Углубление специализации приводит к определению столь узких участков ответствен­ности (рутинных операций), что работающие теряют к ним интерес и моти­вацию, увеличивая число ошибок и, в конечном счете, ухудшая качество вы­полняемых работ.

Разделение на отделы.Поскольку с увеличением спроса на продукты и услуги организации растут и ее размеры, управленцы сталкиваются с необ­ходимостью группировки определенных работ (операций) в целях обеспече­ния эффективности координации и контроля над выполняемыми действи­ями. В частности, в ресторанном бизнесе произошло разделение деятель­ности на службы, занимающиеся приготовлением пищи, и обслуживающие подразделения. В принципе это вполне логично, поскольку функции, свя­занные с приготовлением пищи, и процесс обслуживания клиентов имеют различную природу как с точки зрения организации процесса, так и функ­ционально. Группировка подразделений по выполняемым функциям явля­ется классическим методом организации любого бизнеса.

Сфера компетенции.Каждый раз, когда встает необходимость реструкту­ризации производственных действий или перемещения членов рабочих групп в другие подразделения, возникают вопросы, связанные с определе­нием уровня (состава) полномочий, передаваемых отдельным специалис­там, управленцам или подразделениям. При определении сферы компетенции, которая адекватным образом удовлетворит потребности орга­низации, необходимо принимать во внимание множество факторов. Это могут быть опыт и личные качества подчиненных, окружающая экономи­ческая среда, в которой они работают (устойчивая или турбулентная), дело­вая стратегия, используемая гостиницей, и стиль управления.

Среднее управленческое звено - это менеджеры, несущие ответствен­ность за деловую активность подразделений (деловых единиц), которые обеспечивают производство продуктов или предоставление услуг потреби­телям и получают доход от этой деятельности. Как отмечалось ранее, служ­ба номерного фонда и служба питания и напитков приносят наибольший доход гостиничному предприятию. С другой стороны, административные подразделения, основанные на принципах специализации деятельности и разделения на отделы, также предполагают наличие эффективности и структуризации. Такой организационной единицей, к примеру, является служба технического обслуживания и эксплуатации. Конечно, и здесь не обходится без проблем. Одной из самых существенных является определе­ние объема полномочий (степени влияния) административных исполните­лей по отношению к линейному персоналу. Одна из крайностей - наделе­ние линейных исполнителей полной ответственностью. Другая - жесткая (авторитарная) административная власть по отношению к линейному пер­соналу. Истина лежит посередине.

Координация действий. Из деловой практики гостиничного бизнеса известно, что большинство проблем, возникающих у отелей, связано с недостаточной степенью внимания к вопросам координации действий внутренних подразделений. В небольших гостиницах, где координацией действий заняты лишь несколько специалистов, эта проблема не доставляет особого беспокойства. Указанные проблемы развиваются вместе с ростом бизнеса. Характер требуемой координации зависит от взаимосвязи различных задач и действий. Координация должна гарантировать, что каждый из работников будет независимо от других выполнять свои функции на одинаково эффективном уровне качества. Последовательная зависимость присутствует там, где результаты выполнения одной задачи становятся началом или составной частью другой. Этот вид зависимости характерен, прежде всего, для поточного производства, где степень готовности продукта идет "по нарастающей". Например, в гостинице это может быть процесс оплаты гостем услуг проживания, питания, связи и т.п. Обобщенная информация ("конечный продукт") стойки администратора становится "входным" материалом для отдела бухгалтерского учета, занимающегося обработкой и выставлением счетов гостям. Хорошо спланированная система взаимосвязи между этими подразделениями обеспечит необходимую для этой деятельности слаженность.

Таким образом, эффективность координации зависит, прежде всего, от тщательности планирования и стандартизации производственных процедур, а также от выявления внутренних связей, существующих между этими действиями.