Організаційні зміни, організаційний розвиток як об’єкти управління

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техні­ка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад пра­цівників, організаційні структури управління, цілі, про­дукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язани­ми і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

— зміни цілей організації;

— зміни організаційної структури управління (роз­поділу повноважень, відповідальності, поділу на відді­ли, служби, підрозділи, комітети тощо);

— зміни техніки, технологічних процесів, конструк­цій виробів;

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською ді­яльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функ­ціонування підрозділів і служб; рекламування продук­ції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бер-нард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією пев­них організаційних змін доцільно:

— робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;

— враховувати структуру та обсяги витрат, які зумов­люються змінами, та ймовірність їх повної окупності;

— брати до уваги фактор часу;

— спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефек­тивності діяльності організації.

Організаційні зміни як об'єкт управління. Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни—сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватисьутаких напрямах: змі­на цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конс­трукцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є кон­кретною функцією менеджменту. Тому технологія управ­ління ними реалізується через загальні функції мене­джменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організацій­них змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного про­цесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжува­тиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення ви­робу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплю­ється обладнання, інструмент, технологічне та організацій­не оснащення, транспортні засоби для переміщення пред­метів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ре­монтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні опе­рації та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, ме­ханіки, майстри на виробничій дільниці відповідно го­тують робочі місця, забезпечують їх необхідним інстру­ментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають ви­конавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему вироб­ничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного про­цесу. Конкретними результатами мотивування мають бу­ти положення про застосування доплат, надбавок, пре­мій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролюван­ня за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контро­лю. На початковій стадії впровадження нового техноло­гічного процесу попередній контроль повинен забезпе­чити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповід­ність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочен­ня витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі тех­нологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка об­ладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, ви­никнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робо­чих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і не­доліки, уточнюють технологічний план, оптимізують про­цеси організування, удосконалюють мотиваційні меха­нізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефек­тивного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стан­дарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науков­цем Грейнером (рис. 4.2). Шість етапів моделі характе­ризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою пе­редумовою змін є залучення всіх працівників до управ­ління.

 

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розпо­ділу влади між різними рівнями організації при здійс­ненні організаційних змін.

• Поділ повноважень. Передбачає спільну участь ке­рівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, ви­робленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання­ми займається вище керівництво організації.

• Делегування повноважень. Вище керівництво на лі­беральних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійс­нення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації іс­нує певний опір змінам, спричинений:

— невизначеністю ситуації, що склалась;

— ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

— можливістю особистих втрат;

— упевненістю, що зміни не принесуть нічого доб­рого;

— очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку пози­цію. Знання причин, що породили опір змінам, аргумен­тів, що висловлюються при цьому, є найважливішою пе­редумовою його подолання. Для подолання опору змі­нам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, сим­позіумів, семінарів тощо);

— залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками проце­сів, пов'язаних зі змінами.

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

— висунення окремих працівників на більш високі посади;

— доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововве­дення;

— маневрування з метою отримання згоди на зміни;

— примус через погрози (звільнення з роботи, блоку­вання службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.

Організаційний розвиток як об'єкт управління. Об'єктив­ність організаційних змін зумовлює необхідність розв'я­зання проблеми розвитку організацій в умовах постій­ної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток—довгострокова робота з удосконален­ня процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з до­помогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослі­дження дією. Культура характеризується нормами по­ведінки, почуттями, стосунками між працівниками, ро­зумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культу­ри полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх під­леглі) виступають головними об'єктами діяльності в про­цесі організаційного розвитку. Агент змін (каталіза­тор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві таки­ми службами можуть бути відділ кадрів, відділ техніч­них нововведень та інші). Дослідження дією складаєть­ся з таких етапів:

— діагностики стану організації (здійснюється за ре­зультатами інтерв'ю, опитування, спостереження, ви­вчення документів);

— передавання отриманих даних членам організації;

— прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;

— реалізації планів дій;

— оцінювання результатів розроблення та впрова­дження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів орга­нізаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до роз­роблення якого залучають працівників організації, кон­сультанта. В основному план передбачає такі заходи:

— проведення діагностичних робіт;

— організацію використання результатів досліджень;

— навчання та підвищення кваліфікації працівників;

— зміну структури організації;

— здійснення впливу на створення та діяльність не­формальних груп в організації;

— створення формальних груп в організації;

— організацію міжгрупової взаємодії;

— розроблення пропозицій щодо подолання можли­вих конфліктів;

— залучення ключових фігур організації для діагнос­тики її стану;

— залучення консультантів з питань людської пове­дінки, мотивації тощо;

— забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;

— реалізацію заходів, покликаних поглибити і роз­ширити розуміння суті організаційного розвитку;

— залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації за­ходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

— оцінювання результатів;

— удосконалення організаційної структури управ­ління;

— підвищення ролі реклами;

— перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечен­ня розвитку організації є, як правило, тривалим, трудо­містким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Бмерсон (1853— 1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наді­лений найвищою владою, йому все ж нелегко буває по­долати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». То­му для успішної реалізації організаційних змін та роз­витку доцільно забезпечити прозорість інформації та ви­користовувати розгалужену систему матеріального і мо­рального стимулювання.