Тема 5. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

 

1. Сутність функції організації та її місце в системі управління.

2. Основи теорії організації.

3. Основи організаційного проектування.

4. Типи організаційних структур управління.

5. Управління організаційними змінами.

 

 

Організація як функція управління являє собою вид управлінської діяльності, спрямованої на розподіл робіт між окремими виконавцями та їх групами, встановлення взаємозв’язків між ними та узгодження їх діяльності з метою досягнення спільних цілей. Реалізація функції організації відбувається в процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це сукупність процесів, за допомогою яких менеджер усуває невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності є:

- розподіл праці (розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини);

- департаменталізація (групування робіт та видів діяльності у певні блоки: групи, відділи, сектори, виробництва тощо);

- делегування повноважень (підпорядкування кожної такої групи керівнику, який отримує необхідні повноваження);

- встановлення діапазону контролю (визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру);

- створення механізмів координації (забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності).

Результатом організаційної діяльності є формування організаційної структури управління.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параметрами:

1) ступенем складності (складність організаційної структури визначається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління);

2) ступенем формалізації (формалізація характеризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації);

3) ступенем централізації (централізація характеризує розподіл прав, обов’язків і відповідальності по вертикалі управління; вона показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття рішень).

Для відображення на певний момент структурних взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційних структур управління.

 

Таблиця 4.1 - Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур

 

Параметри	Характеристики організаційних систем
Механістична (закрита, стабільна)	Органічна (відкрита, адаптивна)
1. Загальне середовище	спокійна	турбулентна
2. Передбачення змін середовища	добра	недостатня
3. Технологія	стабільна	динамічна
4. Вплив середовища на організацію	слабкий	сильний
5. Наголос в діяльності організації	на виконання робіт	на вирішення проблем
6. Процес прийняття рішень	піддається програмуванню	не піддається програмуванню
7. Загальноорганізаційні цінності	ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику	результативність, адаптивність, сприйняття ризику
8. Процедури та правила	багато, часто формалізовані, письмові	мало, часто неформальні
9. Кількість ієрархічних рівнів	багато	мало
10. Джерело влади	позиція в організаційній ієрархії	рівень знань індивідуума
11. Відповідальність	визначена посадою	приймається самим індивідуумом
12. Міжособові взаємовідношення	формальні	неформальні
13. Мотиваційні фактори	нижчі рівні споживачів	вищі рівні споживачів
14. Стиль керівництва	автократичний	демократичний
15. Зміст комунікаційних процесів	безособова передача рішень та інструкцій	поради та неформальне спілкування
16. Процеси контролю	використання правил і регуляторів	міжособові контакти, переконання та підтримка

 

 

Проектування робіт – це процес виділення, з’ясування змісту і опису кожної роботи в організації. Проектування робіт складається з двох стадій:

 

1. Аналіз роботи, в процесі якого необхідно визначити три складові будь-якої роботи:

а) зміст роботи – дії, які повинні виконуватися в межах даної роботи (що конкретно потрібно зробити, які методи та операції використовувати, яке обладнання застосовувати, які продукти/послуги виробляються);

б) вимоги до роботи – якості індивідуума, необхідні для виконання роботи (навички, здібності, освіта, досвід, кваліфікація тощо);

в) вимоги до середовища, у якому здійснюється робота, – умови виконання роботи (умови праці, ступінь відповідальності)

2. Власне проектування роботи – це процес визначення трьох ключових параметрів роботи:

а) обсяг роботи – це кількість задач та (або) операцій, які має виконати,

відповідаючий за цю роботу, співробітник

б) складність роботи – це ступінь того впливу, який робітник може чинити на саму роботу або на її середовище (самостійність у плануванні та виконанні роботи, у прийнятті рішень щодо послідовності її виконання тощо);

в) відносини по роботі – це встановлення міжособистих зв’язків між виконавцем роботи та іншими співробітниками щодо самої роботи або інших видів робіт в організації.

 

Департаменталізація – це процес групування робіт (видів діяльності) та їх виконавців в окремі підрозділи організації (бригади, групи, відділи, цехи, виробництва тощо).

Департаменталізація може здійснюватися у двох напрямках:

1) групування робіт навколо ресурсів організації;

2) групування робіт навколо результатів діяльності організації.

 

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Повноваження, які передаються підлеглим, поділяють на три типи:

1) лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому, і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця;

2) штабні (апаратні, адміністративні) повноваження – це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає в їх дорадчому характері;

3) функціональні повноваження – це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів організації.

 

Координація робіт та видів діяльності в організації – це процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її завдань та цілей.

Механізми вертикальної координації

1. Прямий управлінський контроль (нагляд)

2. Стандартизація ресурсів і продукції (послуг)

3. Розробка робочих процесів (технології виготовлення ,графіків тощо)

4. Встановлення правил і процедур взаємодії

Механізми горизонтальної координації

1. Взаємодопомога (міжособові горизонтальні комунікації)

2. Створення тимчасових робочих груп

3. Створення комісій

4. Організація зборів між підрозділами

Нетрадиційні механізми координації:

1. Організаційна культура

2. Неформальні комунікації.

 

 

 

 

 

Рис. 5.1 Принципова схема лінійної організаційної структури

 

Рис. 5.2 Принципова схема функціональної організаційної структури

 

 

Рис. 5.3 Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури