ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Основу деятельности людей в любой организации состав­ляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных ха­рактеристик жизнедеятельности организации сегодня является ее культура.

Исследование темы организационной (корпоративной) куль­туры с 80-х гг. XX в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе. Интерес к этой проблеме был обус­ловлен следующими факторами:

♦ динамизм и неопределенность внешней среды; возраста­
ние значимости интеллектуального фактора в развитии органи­
зации;

♦ коллегиальные формы управления и принятия управлен­
ческих решений требуют особого психологического климата и
культивирования творческой обстановки в организации;

♦ увеличение роли тех элементов труда, в которых высо­
кие результаты и эффективность достигаются не только за счет
трудолюбия, аккуратности, надежности, но также за счет
контактности, творческого подхода, стратегического мышления;

♦ изменение характера работы вследствие внедрения ком­
пьютерных систем, обслуживание которых требует независи­
мых и «думающих» сотрудников;

♦ смена ценностных ориентации, при которых дальнейшие
административные воздействия, жесткие инструменты управ­
ления неэффективны.

Организационная культура — это совокупность обществен­но-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и под­держиваемая в области организационных отношений. Организа­ционные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Организационная культура — весьма подвижная катего­рия, зависящая от мирового общественного развития: развития

страны, компании и т. д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сфор­мированная на базе гипертрофированных общественных усло­вий, например организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобиз­неса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры нич­тожно по сравнению с естественной организационной культу­рой.

Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и груп­повых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показате­лей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития.

Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в техно­логической среде. Она находит отражение в стратегии и струк­туре предприятия, в принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Организационная культура ■— это своеобразное «внутрен­нее сознание» организации. Благодаря ей все параметры в орга­низационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Подобно тому, как в головном мозге функционируют рационально-рече­вая и эмоционально-образная подсистемы, так и в организации наряду с рациональными элементами действуют не всегда осоз­наваемые духовные факторы.

Организационная культура является элементом внутрен­ней среды организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характер­ная для всей организации в целом, так и локальная, или суб-

Таблица 10.1

 

 

 

 

 

 

 

Составляющие организационной культуры
Индивид	Организационная культура	Фирма
Ценности
Нормы поведения
Ритуалы, символика

культура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах. Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:

♦ национальная культура;

♦ профессиональная культура;

♦ миссия организации;

♦ идеология общества;

♦ политика;

♦ мода;

♦ законы;

♦ традиции, обычаи, ритуалы организации.

Рынок

Общество

Культура фирмы

Проявляется через:

Представления о ценностях

Из них выводятся:

Нормы и правила поведения

Формируется:

Конкретное поведение работников внутри и вне фирмы

Рис. 10.1.Модель формирования организационной культуры

Организационная культура как элемент и переменная внут­ренней среды организации имеет свою структуру, а соответ­ственно, и элементы:

♦ ценности, социальные установки;

♦ нравственные принципы, деловая этика;

♦ мотивация работников;

♦ организация труда и контроль;

♦ стиль руководства;

♦ разрешение конфликтов;

♦ принятие решений; коммуникации.

В основе организационной культуры — ее ценности, имею­щие долговременное значение; они не сводятся к количествен­ным показателям, характеризуются в большей мере качествен­но и задают смысл деятельности членов организации. Их значе­ние острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хоро­шо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента вне­дрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее зна­чимых мероприятий, например, официальных церемоний, че­ствования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а так­же создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выс­тупают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуют­ся в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учи­тывать творческую деятельность, свободу действий и ответствен­ность, расширение контактов с руководством и коллегами, по­вышение квалификации.

В связи с этим можно определить традиционные ценнос­ти организации, к ним относятся:

♦ дисциплина;

♦ послушание;

♦ иерархия;

♦ достаточность;

♦ власть;

♦ достижение;

♦ надежность.

Современные ценности организации отличают:

♦ самореализация;

♦ участие;

♦ коллективная инициатива;

♦ творчество;

♦ децентрализация;

♦ самостоятельность;

♦ гибкость.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

♦ назначение организации (миссия, цели, задачи, приорите­
ты);

♦ быстроту обновления тех или иных сторон деятельности
(например, технологии) и диверсификации;

♦ совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и
убеждения;

♦ стиль управления;

♦ критерии достижения целей и оценки результатов;

♦ средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы
и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организа­
цию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений,
система поощрения и наказания).

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низ­кий). Признаками «сильной» (высокой) организационной куль­туры являются: приоритет решения социальных задач в орга­низации; готовность к разумному риску и нововведениям; груп­повые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким админист­ративным процедурам. В то же время в такой культуре возмож­ны конфликты: свободная критика часто переносится на лично­сти, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоря­жений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относи­тельны. Применительно к конкретному предприятию все зави­сит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содер­жание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой куль­туры считалось то, которое «укладывалось» в определенные об­разцовые нормы, каноны. Организационная культура рассмат­ривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным об­разом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным фун­кциям.

В рыночной экономике условием работы предприятия ста­новится умение действовать на предельно широком поле неяс­ных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менедж­мента и исполнителей, личностей на производстве. Орга­низационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень „подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

В завершение этой темы можно определить следующий ал­горитм управления организационной культурой:

Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно го­товы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собираю­щих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижни­ков и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создаю-

щих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер — тво­рец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

Разработать новые, а главное — ясные концепции и стра­тегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыноч­ных перспективах и формирующие новую организационную куль-

ТУРУ-

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в гла­зах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концеп­ций, новых культурных ценностей.

Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в раз­личных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

Создавать творческую обстановку, помогающую людям ду­мать нетрадиционно за счет:

♦ ослабления контроля за процессами деятельности и пере­
хода к контролю за ее результатами, т.е повышения ответствен­
ности; обеспечения свободы общения работников, распростра­
нения информации, гласности;

♦ стимулирования экспериментаторства, инициативы, рис­
ка; создания атмосферы команды.

Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразде­лений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавлять­ся от неэффективных подразделений.

Большое значение для перестройки организационной куль­туры имеет формирование «фольклорного банка,», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения про­блем. При этом искусно применяются методы из сферы рекла­мы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тойоты» — может!» — блестящая рекла­ма! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают ав­томатическую реакцию на образ компании. А это, в свою оче­редь, рефлексируется в поведении персонала.

Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американ-

ские исследователи отметили: «Й вот, оказывается, образцовые компании — это беззастенчивые собиратели и рассказчики ис­торий, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убежде­ния». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляю­щие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к це­лому.

Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жиз­ненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональ­ные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Рек­лама на телевидении и по радио, многочисленные книги и жур­налы формируют образ компаний и обязывают персонал к опре­деленным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.