КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придаю­щих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не име­ющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и орга­низации тесно связаны между собой. В некотором смысле пла­нирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организу­ет структуру системы, создает аппарат, который будет «иг­рать» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это зна­чит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении вое­дино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы

определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние нормального функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура являет­ся единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и коопе­рации управленческой деятельности, в рамках которой проис­ходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между ко­торыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;

♦ установление соотношений полномочий различных дол­
жностей;

♦ определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организаци­онных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть мето­дологические принципы проектирования системы организацион­ного управления. Изучение принципов позволяет решать боль­шой и сложный комплекс вопросов, связанных с организацион­ным проектированием. Важность детального рассмотрения прин­ципов управления обусловлена еще и тем, что они непосред­ственно влияют на структуру управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении. Таким об­разом, в соответствии с этим принципом проектирование ор­ганизационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и пер­сональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения. Важным здесь также является распределение управлен­ческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допу­стимые нормы, резко снижаются эффективность и оператив­ность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния — важный методологический принцип, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Со-

став подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдель­ных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значе­ние в связи с этим приобретает совершенствование информаци­онного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие дан­ного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Прин­цип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную от­ветственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предпо­лагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого под­разделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходи­мо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и по­становлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры ока­зывают влияние факторы внешнего окружения организации,

___________________________________________ ._____________ 123

стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согла­сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикаль­ная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структу­ру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется про­цесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненносги имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способно­сти менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуще­ствляться по следующим принципам:

♦ в соответствии с функцией;

♦ в соответствии со специализацией;

♦ по командам;

♦ по матрицам;

♦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвя­зи между подразделениями могут носить линейный и функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение инфор­мации и решений между линейными руководителями, отвечаю­щими полностью за деятельность организации и ее подразделе­ний. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦ иерархические структуры;

♦ органические (адаптивные) структуры.
Иерархические организационные структуры.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными

параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. На­пример, концепция бюрократии, сформулированная тогда не­мецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бю­рократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в осноье рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:

♦ четкое разделение труда, приводящее к появлению
высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

♦ иерархичность уровней управления, при которой каж­
дый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вы­
шестоящему;

♦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и
стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотруд­
никами своих обязанностей;

♦ дух формальной обезличенности, с которым официаль­
ные лица выполняют свои обязанности;

♦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с
техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менедж­мента, данные характеристики в определенной степени сохра­няются для современных промышленных предприятий, органи­заций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управ­ленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококва­лифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много разно­видностей. При этом главное внимание в них уделялось разделе­нию труда на отдельные функции. Прообразом современных орга­низационных структур иерархического типа являются элемен­тарные структуры. В экономической литературе можно встре­тить, что элементарная организационная структура отражает

двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и фун­кциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним круп­ным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вы­нуждены, пусть даже в очень укороченный исторический пери­од, проходить тот путь, который пройден большинством зару-, бежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осу­ществлялось последовательно от более простых к более слож­ным. На рис. 13.1 даны схемы линейных, функциональных, ли­нейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.

Линейные структуры. В них четко наблюдается иерар­хия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производствен­ными подразделениями (исполнительный директор — производ­ственный менеджер — мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип еди­ноначалия: во главе каждого подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосре­доточивающий в своих руках все функции управления, руко­водители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры харак­теризуется одномерностью связей: в них получают развитие толь­ко вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управ­ления можно отнести:

♦ единство распорядительства, простоту и четкость под­
чинения;

♦ полную ответственность руководителя за результаты дея­
тельности подчиненных ему подразделений;

Руководитель

_L

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения В

 

Исполнители

подразделения А

Исполнители

подразделения В

©