Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламента­ции деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управле­ния и небольшое их количество, гибкость структуры управле­ния, децентрализация принятия решений, индивидуальная от­ветственность каждого работника за общие результаты деятель­ности.

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

♦ способностью сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к изменяющимся условиям;

♦ ориентацией на ускоренную реализацию сложных проек­
тов, комплексных программ, решение сложных проблем;

♦ ограниченным действием во времени, т. е. формировани­
ем на временной основе на период решения проблемы, выполне­
ния проекта, программы;

♦ созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнес­ти проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (команд­ные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организаци­онные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления ком­плексными видами деятельности, которые из-за решающего зна­чения для компании требуют обеспечения непрерывного коор­динирующего и интегрирующего воздействия при жестких ог­раничениях по затратам, срокам и качеству работ. Специальные проектные структуры управления используются для того, что­бы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными.

Проектные структуры в компании, как правило, применя­ются тогда, когда возникает необходимость разработать и осу­ществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга спе­циализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организацион­ным проектам можно отнести любые процессы целенаправлен­ных изменений в системах, например, реконструкцию произ­водства, разработку и освоение новых видов продукции и тех­нологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления— это временная струк­тура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада­чи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну ко­манду самых квалифицированных сотрудников разных профес­сий для осуществления сложного проекта в установленные сро­ки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспече­ние централизованного управления всем ходом работ по каждо­му крупному проекту. Чисто проектные структуры, как прави­ло, используются для решения каких-либо особенно крупно­масштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в про­ектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель мо­жет выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур управления можно назвать:

♦ интеграцию различных видов деятельности компании в
целях получения высококачественных результатов по опре­
деленному проекту;

♦ комплексный подход к реализации проекта, решению
проблемы;

♦ концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на
выполнение одного конкретного проекта;

♦ большую гибкость проектных структур;

♦ активизацию деятельности руководителей проектов и ис­
полнителей в результате формирования проектных групп;

♦ усиление личной ответственности конкретного руководи­
теля как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

♦ при наличии нескольких организационных проектов или
программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов
и заметно усложняют поддержание и развитие производствен­
ного и научно-технического потенциала компании как единого
целого;

♦ от руководителя проекта требуется не только управле­
ние всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места
проекта в сети проектов данной компании;

♦ формирование проектных групп, не являющихся устой­
чивыми образованиями, лишает работников осознания своего
места в компании;

♦ при использовании проектной структуры возникают труд­
ности с перспективным использованием специалистов в данной
компании;

♦ наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптив­ного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в органи­зационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направле­ние — управление функциональными и линейными структур­ными подразделениями компании. Горизонтальное управле­ние — отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ре­сурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя орга­низационными альтернативами. Отличительной чертой органи­зационной структуры управления матричного типа является на­личие у исполнителей одновременно двух руководителей, обла­дающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух прин­ципов — функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование органи­зационных структур управления, не совершенствование дея­тельности отдельных структурных подразделений, а улучше­ние взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким об­разом, главным принципом формирования матричной структу­ры является развитая сеть горизонтальных связей, многочис­ленные пересечения которых с вертикальной иерархией образу­ются за счет взаимодействия руководителей проектов с руково­дителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проект­ной группы и с другими работниками функциональных подраз­делений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчи­ненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководите­лю проекта могут подчиняться временно только исполнители из

соответствующих функциональных подразделений. Руководите­ли проектов в матричных структурах, так же как и в рас­смотренных выше проектных, обладают так называемыми про­ектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

♦ интеграция различных видов деятельности компании в
рамках реализуемых проектов, программ;

♦ получение высококачественных результатов по большому
количеству проектов, программ, продуктов;

♦ значительная активизация деятельности руководителей
и работников управленческого аппарата в результате формирова­
ния проектных (программных) команд, активно взаимодейству­
ющих с функциональными подразделениями, усиление взаимо­
действия между ними;

♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов
в сферу активной творческой деятельности по реализации органи­
зационных проектов, и прежде всего по ускоренному техничес­
кому совершенствованию производства;

♦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня
управления путем передачи полномочий принятия решений на
средний уровень при сохранении единства координации и конт­
роля за ключевыми решениями на высшем уровне;

 

♦ усиление личной ответственности конкретного руково­
дителя как за проект (программу) в целом, так и за его эле­
менты;

♦ достижение большей гибкости и скоординированности
работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных органи­
зационных структурах управления, т. е. лучшее и более быст­
рое реагирование матричной структуры на изменение внешней
среды;

♦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не ме­
шая при этом развитию функциональной специализации;

♦ более эффективное текущее управление, возможность
снижения расходов, повышения качества создаваемой продук­
ции и повышения эффективности использования ресурсов;

♦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ в одной организации;

♦ усиленная личная ответственность руководителя за про­
грамму в целом и за ее элементы;

♦ возможность применения эффективных методов управ­
ления;

♦ относительная автономность проектных групп способствует
развитию в работниках навыков в области проведения хозяй­
ственных операций, принятия решений, а также их профессио­
нальных навыков;

♦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков
сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализиру­емого вида структур управления необходимо отметить скепти­ческое отношение к нему многих специалистов-практиков. Раз­работка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с тру­дом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

♦ сложность матричной структуры для практической реали­
зации;

♦ для ее внедрения необходимы длительная подготовка
работников и соответствующая организационная культура;

♦ структура сложна, громоздка и дорога не только во
внедрении, но и в эксплуатации;

♦ она является трудной и порой непонятной формой органи­
зации;

♦ в связи с системой двойного подчинения подрывается
принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что ча­
сто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порож­
дается двусмысленность роли исполнителя и его руководите­
лей, что создает напряжение в отношениях между членами
трудового коллектива компании;

♦ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция
к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены пра­
ва и обязанности;

♦ для этой структуры характерна борьба за власть, так
как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

♦ для данной структуры характерны чрезмерные наклад­
ные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для
содержания большего количества руководителей, а также по­
рой на разрешение конфликтных ситуаций;

♦ мешают достижению высококачественных результатов
двусмысленность и потеря ответственности;

♦ при использовании матричной (.структуры возникают труд­
ности с перспективным использованием специалистов в данной
компании;

♦ наблюдается частичное дублирование функций;

♦ несвоевременно принимаются управленческие решения;
как правило, характерно групповое принятие решений;

♦ нарушается традиционная система взаимосвязей между
подразделениями;

♦ в условиях матричной структуры затрудняется и прак­
тически отсутствует полноценный контроль по уровням управ­
ления;

♦ возможность нарушения установленных правил и стандар­
тов, принятых в функциональных подразделениях, из-за дли­
тельного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта,
от своих подразделений;

♦ структура считается абсолютно неэффективной в кризис­
ные периоды.

В 80-е гг. появилась новая концепция организационных сис­тем управления — кольцевая организационная структура управле­ния. Согласно ей на каждом уровне управления (при каждом руководителе) создается совет, в который входят руководитель и представители подразделений, находящихся на один уровень выше и ниже. При этом руководитель любого уровня может од­новременно являться членом нескольких советов, и благодаря такому личному участию весь набор советов является сцеплени­ем в единое целое, которое можно представить как систему со­единенных скрепок или колец (поэтому такая структура и полу­чила название кольцевой).

Опыт, накопленный в организациях с подобной структу­рой, показывает, что эффективное участие в управлении пред­полагает не только полное осознание всеми исполнителями це­лей и задач высшего руководства и активный поиск путей ре­шения этих задач, но и встречный процесс выявления высшим руководством потребностей сотрудников и приложение опреде­ленных усилий для удовлетворения этих потребностей.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в струк-

туре органов управления. На практике не встречается полнос­тью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важ­нейшие решения часто принимаются только служащими, зани­мающими достаточно высокие должности (не ниже руководите­ля отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Централизованные организации — это организации, в ко­торых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших ре­шений. Централизация улучшает контроль и координацию спе­циализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менедже­рами Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развива­ются за счет других или организации в целом. Жесткая центра­лизация управления в организации позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального ад­министративного органа.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизо­ванно невозможно из-за огромного количества требующейся ин­формации, и, следовательно, в децентрализованных организа­циях усложняется процесс принятия решений. Децентрализа­ция дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют инициативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с организацией. Децентрализация в организации помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководите­лей (предполагается, что талантливыми руководителями стано­вятся в процессе приобретения опыта).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, существуют опреде­ленные характеристики, или их можно определить как факто­ры Это:

♦ количество решений, принимаемых на нижестоящих уров­
нях управления. Чем больше число решений, которые принима­
ют нижестоящие руководители, тем меньше степень централи­
зации;

♦ важность решений, принимаемых на нижестоящих уров­
нях;

♦ последствия решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать
решения, затрагивающие более чем одну функцию, то орга­
низация слабо централизована;

♦ контроль за работой подчиненных. В слабо централизован­
ной организации высшее руководство редко проверяет повсе­
дневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий
делается на основании суммарных достигнутых результатов.

В исследовании организационных структур управления не­обходимо отметить, что самая лучшая структура не гарантиру­ет хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усили­ваются конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных раз­меров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и де­фекты. Современная постановка проблемы организационных си­стем управления для российских предприятий связана прежде всего с их функционированием в условиях нестабильной эконо­мики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персо­нала.

Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организа­ции в соответствии с новыми, динамично меняющимися требо­ваниями внешней среды, а также в быстром создании и продви­жении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Во-вторых, сегодня необходимо понимание руководителей российских предприятий, что акционирование — это только пер­вый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой яв­ляется экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами.

В-третьих, для обеспечения более устойчивого финансо­вого состояния акционерного общества нужны новые подходы к

диверсификации производства, поиск новых сфер коммерчес­кой деятельности, а следовательно, в организационных систе­мах управления необходимы достаточно гибкие организацион­ные механизмы, быстро реагирующие на неблагоприятные воз­действия и реализующие новую идеологию.

В-четвертых, акционирование осуществляется для рас­ширения возможностей привлечения внегосударственных инве­стиций. Следовательно, акционерное общество должно быть привлекательным для общественности. Эта задача формирова­ния благоприятного имиджа предприятия также нова для на­ших условий. Кто, какое подразделение в аппарате управления предприятием будет заниматься этой работой и как?

В теории и практике менеджмента можно выделить мето­ды совершенствования организационных структур. При со­вершенствовании организационных структур управления целе­сообразно придерживаться следующих принципов:

♦ простота — обеспечение минимально возможного числа
иерархических ступеней;

♦ адаптивность, т. е. способность изменяться в определен­
ных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

♦ увеличение самостоятельности при принятии реше­
ний;

♦ кратчайшие пути прохождения информации;

♦ рациональная степень централизации, при которой, с
одной стороны, достигается специализация, а с другой, — обес­
печивается оперативность;

♦ разделение стратегических и оперативных функций;

♦ сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и
горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

♦ расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений в организа­ционных структурах можно считать: низкую или снижающу­юся эффективность производства.

Об этом свидетельствуют:

♦ тенденция снижения объема продаж;

♦ большие текущие расходы;

♦ снижение чистой прибыли;

♦ неблагоприятная динамика дохода на акционерный ка­
питал;

♦ снижение выручки на одну обычную акцию;

♦ снижение выплат дивидендов;

♦ ужесточение конкуренции (необходима новая структура
управления, чтобы противостоять этому);

♦ несовместимость сложившейся организационной струк­
туры управления с предполагаемым в будущем ростом предпри­
ятия и его перспективными целями.

В современной практике менеджмента можно вьщелить два направления совершенствования организационных структур уп­равления.

Внесение крупных изменений. Реализация этого направле­ния требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Како­ва организационная структура управления, к которой мы стре­мимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реаль­ная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить допол­нительные полномочия и от кого? Как заинтересовать других менеджеров и специалистов?

Текущая реорганизация — эволюционное совершенствова­ние организационных систем управления. При этом, как прави­ло, используется нормативно-функциональный подход. В его основе — рационализация традиционной схемы организацион­ной системы управления с использованием укрупненных норма­тивов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижени­ем численности персонала, в целом может быть упрощена сис­тема управления. Однако такой подход неактуален для внесе­ния радикальных изменений в организационную структуру уп­равления.

Следует учитывать, что существует система межличност­ных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информа­цией.

С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегиро-

вание является основой длительного распределения обязаннос­тей в системе управления организацией. Полномочия — это право использовать ресурсы организации и направлять усилия дру­гих сотрудников организации на выполнение отдельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегированы полномо­чия, принимает на себя ответственность, т. е. обязательство вы­полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия могут быть нескольких типов:

♦ линейные;

♦ функциональные;

♦ штабные.

Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруд­нительно из-за противодействия руководителей или подчинен­ных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедура­ми, правилами, устными распоряжениями и факторами внеш­ней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий мо­гут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной орга­низационной структуры.