Программа реформирования

 

Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.

Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризации открытого акционерного общества.

Этап 2 — основной (август 1997 г. — сентябрь 1998 г.): проведе­ние комплекса мероприятий по реализации плана реструктуризации.

Задачами этапа 1 были:

Ø комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО « Истра-хлебопродукт»;

Ø разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктуризации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, критериев и результатов реструктуризации;

Ø выделение приоритетных направлений реформирования и создание рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструктуризации;

Ø защита и утверждение плана реструктуризации, принятие реше­ти о реализации утвержденного плана реструктуризации.

Задачами этапа 2 являлись:

Ø разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации «АО «Истра-хлебопродукт»;

Ø реализация плана реструктуризации с целью выполнения (дости­жения) сторонами согласованных показателей.

Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:

Ø разработка организационной структуры;

Ø постановка работы коммерческой службы; » постановка маркетинга;

Ø внедрение системы управленческого учета и финансового плани­рования;

Ø внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;

Ø создание системы управления персоналом;

Ø реструктуризация, выделение ЦФО;

Ø обучение управленческого персонала и аттестация, создание управ­ленческой команды и постоянное ее совершенствование;

Ø расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усо­вершенствований.

Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализо­вать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых 1 затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецехо­вых и общезаводских) расходов.

В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на кото­ром решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты ре­формирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта кон­сультантов была создана комплексная программа реформирования и рес­труктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.

На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стра­тегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформи­рования и реструктуризации с последующим созданием финансово-про­мышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажи «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что руководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегии Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправлении В этом направлении были предприняты следующие шаги.

1. Разработана новая структура управления предприятием. С сен­тября 1997 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финансового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подраз­деления: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать мно­гие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотруд­ников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, при­вело к росту производительности труда и оборота.

2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разработана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонтальных связей. В I квартале 1998 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структу­ру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать подцели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.

3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной коман­ды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.

4. В августе 1997 г. был создан комитет по ценообразованию, в ком­петенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные путем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), ждалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла потери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетинговым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5-15%.

После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 1997 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.

1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и сред­него звена по темам:

Ø стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструкту­ризация, метод «затраты — эффективность»;

Ø комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинга);

Ø маркетинг (организация сбыта, реклама);

Ø внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;

Ø управленческий учет, управление финансами, центры финансо­вой ответственности;

Ø бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов;

Ø опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.

2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.

3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.

4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недо­рогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие резуль­таты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано московское представительство, которое начало успешно работать.

5. Разработка и установка комплексной системы финансового пла­нирования, который в основном закончился в I квартале 1998 г.

6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвес­тиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан биз­нес-план развития производства товарных яиц на базе Глебовской птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобнов­ления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.

7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным меркам проценты.

Анализ положения предприятия на 1 апреля 1998 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.

1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО. В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финан­сового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рам­ках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицирован­ной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продук­цию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые долж­ны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно фор­мируются профессиональные кадры хозяйственников.

2. Внедряется созданная на предприятии система финансового пла­нирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.

3. На базе основных производственных подразделений (мукомоль­ного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба мар­кетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.

4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедря­ется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления измене­ниями, комплектуется финансовый отдел и др.

5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от обо­рота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

6. Формируется финансово-промышленная группа.

Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Мос­ковской области не выставлять крупный пакет икни и предприятии, нахо­дящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сформировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хле­бопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими рос­сийскими банками и другими потенциальными инвесторами о привлече­нии денежных средств.

7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.

8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.

Результаты реформирования

 

Предприятие стало эффективным собственником, исправно платя­щим налоги в бюджет. При этом оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.

Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консуль­тантами, дал незамедлительные экономические результаты.

1. По сравнению с июлем 1997 г. (момент начала программы рест­руктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года н натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам — и 1,7 раза. Правда, в январе — феврале 1998 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 1997 г. (по комбикормам).

2. В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во 11 полугодии 1997 г.

3. Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн. деноминированных рублей.

4. Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60—80%.

Если в начале 1997 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деномини­рованных рублей.

Экономическая цель предприятия в 1998 г. — увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2—2,5 раза, а муки — на 20—30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:

Ø полная компьютеризация производства и управления предприятием;

Ø разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;

Ø продолжение обучения коллектива;

Ø дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;

Ø разработка бизнес-плана модернизации производства.

Благодаря этим мерам ОАО «Искра-хлебопродукт» в настоящее вре­мя является устойчиво функционирующим и развивающимся предприяти­ем, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые день­ги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.

Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас проч­ности ОАО «Истра-хлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и получает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффективности курса реформ.

Другой пример реструктуризации, когда основное внимание уделено изменению структуры и технологии управления,— работа ОАО «Подольскогнеупор».

Пример 6.Открытое акционерное общество «Подольскогнеупор» — одно из ведущих предприятий в своей отрасли с численностью работающих более 1000 человек и с оборотом по состоянию на июль 1996 около 5 млрд. руб. в месяц. Продукция завода применяется в черной и цветной металлургии, стекольной промышленности, производстве строительных материалов, энергетике и других отраслях экономики.

Резкое падение объема сбыта по сравнению с 1995 г. потребовало привлечения консультантов. Детальный анализ показал, что такое паде­ние — лишь внешнее проявление действительно серьезных проблем, свя­занных с системой управления заводом.

Зафиксирован рост следующих показателей: незавершенного про­изводства — в 4 раза; производственных запасов — в 3; запасов готовой продукции — в 1,7; дебиторской задолженности — в 7 раз. Это замора­живание оборотных средств (нескольких миллиардов рублей) вызвало необходимость их пополнения заемными средствами (за счет краткосроч­ных кредитов), прибылью и привело к росту кредиторской задолженности.

Таким образом, достаточно высокие рентабельность и прибыль были «съедены» резким ростом темпов замораживания оборотного капитала.

Срок оборота денежных средств в 1996 г. вырос почти вдвое по срав­нению с 1995 г. и достиг по готовой продукции 37,6дня (против 19,5 дней в 1995 г.). Безусловно, ухудшение этого фактора отрицательно повлияло на прибыль и рентабельность.

Рост кредиторской задолженности вызвал резкое снижение финан­совой устойчивости (с 0,7 до 0,4).

Оценка величин в точке безубыточности показала, что фактический оборот ниже минимально безубыточного. Это означает, что ОАО «Подольскогнеупор» вошло в зону убыточной деятельности.

Попытки проанализировать, за счет каких товарных групп к первую очередь возникает убыточность, не дали результата, поскольку на заводе не был поставлен необходимый для этого управленческий учет.

По формальным признакам банкротства получены следующие ре­зультаты (в скобках у казаны определенные законодательством нормативы):

Ø коэффициент текущей ликвидности — 1,2 (должен быть больше 2);

Ø коэффициент обеспеченности собственными средствами — 0,169 (должен быть больше 0,1);

Ø коэффициент восстановления платежеспособности — 0,69 (дол­жен быть больше 1).

Формально второй коэффициент не вышел за границы нормы, но по законодательству наличие даже одного признака может повлечь за собой признание в несостоятельности, тем более, что взятие еще одного креди­та на несколько миллиардов рублей при столь же неэффективном его ис­пользовании могло привести и второй показатель к значению, свидетель­ствующему о формальном банкротстве.

По неформальным признакам (убыточность, рост замороженного капитала, снижение объемов реализации и пр.) завод находился в зоне ближнего банкротства.

Кроме того, были выявлены узкие места в системе управления акцио­нерным обществом:

Ø отсутствует консолидированная команда управляющих с общими целями, а также ярко выраженный собственник (контрольный пакет рас­пылен среди коллектива, руководители завода не могут считать себя хозяе­вами предприятия);

Ø не было коммерческого директора и соответственно службы ком­мерческого директора (их функции не отражены в перечне должностных обязанностей остальных менеджеров верхнего уровня). Как следствие — нет службы маркетинга, службы работы с потребителем, службы управ­ления изменениями. Слабое развитие отдела маркетинга (данные функ­ции выполнял один человек, что явно недостаточно для такого предприя­тия) не позволяло создать программу (систему) продвижения товара на рынок;

Ø служба управления качеством не была ориентирована на потре­бителя и меняющиеся рыночные условия (что, возможно, связано с от­сутствием службы коммерческого директора). Нет системы управления качеством;

Ø не сформирована служба управления изменениями (основная за­дача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к изменяющимся рыночным условиям, изме­нениям характера спроса, поставок сырья и пр.);

Ø не создана информационная система поддержки деятельности за­вода;

Ø отсутствовала служба работы с персоналом (отдел кадров выпол­нял лишь часть ее функций);

Ø инерционен технологический процесс — не создана система, по­зволяющая перестраивать технологический процесс в соответствии с из­менениями внешней среды;

Ø не налажены связи с научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро.

Завод, несомненно, имел и сильные стороны, поэтому можно было строить программу его перевода в зону устойчивой конкурентоспособной работы.

К сильным сторонам завода можно отнести:

Ø стремление руководства верхнего и среднего уровня выйти из кризиса;

Ø широкий ассортимент продукции;

Ø устойчиво развивающийся основной потребитель (черная метал­лургия);

Ø расположение завода в районе с хорошо развитой инфраструкту­рой (это в какой-то мере компенсирует удаленность от источников сырья), наличие неиспользованных резервов для совершенствования управления (возможность повышения эффективности управления на 30—40%).