Лекція 3. Управління підприємством

1. Поняття та сучасні принципи управління

2. Організаційні структури управління підприємством

3. Методи управління підприємством

4. Планування діяльності підприємством

 

1. Поняття та сучасні принципи управління

Управління являє собою цілеспрямовану координацію суспільного виробництва.

Управління підприємством – це постійний і системний вплив на діяльність його структурних підрозділів для забезпечення узгодженої роботи і досягнення кінцевого позитивного результату.

Управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу. Власник здійснює свої права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства чи інших установчих документів. Для керівництва господарською діяльністю підприємства власник (власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства. У разі найму керівника підприємства з ним укладається договір (контракт), в якому визначаються строк найму, права, обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення, умови звільнення його з посади, інші умови найму за погодженням сторін. Керівник підприємства без доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами, формує адміністрацію підприємства і вирішує питання діяльності підприємства в межах та порядку, визначених установчими документами. Керівника підприємства може бути звільнено з посади достроково на підставах, передбачених договором (контрактом) відповідно до законодавства.

На всіх підприємствах, де використовується наймана праця, між власником або уповноваженим ним органом і трудовим колективом або уповноваженим ним органом повинен укладатися колективний договір, яким регулюються виробничі, трудові та соціальні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства.

Трудовий колектив підприємства становлять усі громадяни, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору (контракту, угоди) або інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з підприємством. Повноваження трудового колективу щодо його участі в управлінні підприємством встановлюються статутом або іншими установчими документами.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, розробляються і приймаються його органами управління за участі трудового колективу і уповноважених ним органів.

Сучасне управління – особлива форма економічних відносин, що має свою логіку розвитку, зміну і розвиток концепцій.

Існують слідуючі концепції управління підприємством.

Раціоналістична концепція. Суть її в тому, що успіх підприємства залежить від раціональної організації виробництва та ефективності використання ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Підприємство розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії підприємства – поглиблення спеціалізації виробництва, побудова організаційної структури за функціональним принципом, вирішальне значення надається контролю.

Неформальна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління. Підприємство розглядається як відкрита система і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов’язується з тим, наскільки успішно підприємство пристосовується до зовнішнього середовища.

В управлінні сучасною економікою необхідно керуватись такими принципами:

- чіткого розподілу праці;

- додержання дисципліни і порядку;

- повноваження і відповідальності;

- використання мотивації високопродуктивної праці;

- забезпечення справедливості;

- впевненості в постійності і стабільності роботи;

- дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно ієрархічного ланцюга;

- заохочення ініціативи.

Процес управління на підприємстві – це неперервна взаємодія та координація дій персоналу з виконання функцій управління для досягнення мети господарської діяльності.

Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого суб’єкта, яка перешкоджає його ефективному функціонуванню та розвитку.

2. Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління – форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів з використанням лінійних, функціональних і між- функціональних зв’язків у процесі спілкування.

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління і між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв’язки мають місце між підрозділами однакового рівня управління.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це – ієрархічні й адаптивні організаційні структури.

Розглянемо у чому полягає їх розходження.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв’язків: у них одержують розвиток тільки вертикальні зв’язки.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1) єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

2) повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) погодженість дій виконавців;

5) одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структури управління можна назвати:

1) велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними ланками;

2) високі вимоги до керівника, який повинен бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

3) структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

4) структура негнучка і не дозволяє вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, тільки в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковій період їх становлення

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов’язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1) порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

5) неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці „зверху”;

6) кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчестоящому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення варіанту вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливою задачею лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й до-тепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності по функціональних підсистемах підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також „шахтний” принцип побудови. Цей принцип означає, що по кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб („шахта”), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

2) висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

3) зменшення дублювання зусиль в функціональних областях;

4) поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на саме широке поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) „розмивання” розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей і завдань у більшій мірі, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всього підприємства;

2) відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4) надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

6) слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства;

7) неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

8) ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіональна структура – структура, заснована на відокремленні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв’язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як „центри прибутку”.

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як сполучення централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв’язку з цим найважливіше місце в управлінні підприємствами займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства по відділеннях (дивізіонах) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовим – з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи послуг, що надаються;

2) за групами споживачів – в залежності від їх конкретних потреб;

3) за регіональним – в залежності від території, що обслуговується.

У зв’язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані на групи споживачів, регіональні.

Переваги даного виду структур:

Ø використання дивізіональних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, які змінюються;

Ø цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Ø зменшення складності управління, що виникає у керівників вищої ланки;

Ø відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні і управлінні;

Ø перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень.

У той же час існують недоліки розглянутого виду організаційних структур:

1) дивізіональні структури управління привели до росту ієрархічності, тобто вертикалі управління, що привело до формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо;

2) протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів „верхів” і „низів” у багаторівневій ієрархії;

3) можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

4) невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені;

5) неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою в зв’язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

6) збільшення витрат на утримання апарату управління внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об’єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються наступними ознаками:

- здатністю порівняльно легко змінювати свою форму;

- орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм.

- обмеженою дією в часі;

- створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Проектні структури – це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях по витратах, термінах і якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу на будь-якому великому підприємстві в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов’язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть гарний керівник на якісь види діяльності буде звертати більше уваги, а на інші – менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, усі деталі проектів, це може привести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами і, насамперед, великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об’єктів тощо.

Проектна структура управління – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основні переваги такого виду структур управління наступні:

Ø інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

Ø комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

Ø концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

Ø велика гнучкість проектних структур;

Ø активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

Ø посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести наступне:

1) при наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури приводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2) від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства;

3) при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;

4) спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний – управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

При такій структурі встановлюється поділ прав керівників, що здійснюють управління підрозділами, і керівників, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів – функціонального і проектного (продуктового).

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підпорядковуються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. В другому випадку керівнику проекту можуть підпорядковуватися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перевагами матричної структури є:

1) інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалізованих проектів, програм;

2) одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

3) значна активізація діяльності працівників апарату управління в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними;

4) залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насамперед, з прискореного технічного удосконалення виробництва;

5) скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими вирішеннями на вищому рівні;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи.

Але розробка матричних структур дуже часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять наступні:

1) складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

2) у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто приводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

3) у рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії, так як в її умовах нечітко розподілені права і відповідальність за її елементами;

4) боротьба за владу, тому що в рамках цієї структури чітко не визначені владні повноваження;

5) наявність додаткових витрат на утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

6) двозначність і втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів;

7) виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;

8) спостерігається часткове дублювання функцій;

9) несвоєчасно приймаються управлінські рішення, як правило, характерне групове їх прийняття;

10) порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозділами;

11) ускладнюється повноцінний контроль по рівнях управління.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, а лише якусь його частину, і масштаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприємствах досить значні.

 

3. Методи управління підприємством

Методи управління – способи впливу на окремих працівників та виробничі колективи в цілому, що необхідні для досягнення цілей підприємства.

Розрізняють наступні методи управління:

· економічні – це методи, що реалізують матеріальні інтереси участі персоналу у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин та економічних важелів.

Економічні методи мають два аспекти реалізації:

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища (система оподаткування, амортизаційна політика, мінімальний рівень заробітної плати тощо).

Другий аспект пов’язаний з управлінням, зорієнтованим на використання різноманітних економічних важелів (фінансування, кредитування, ціноутворення, економічні санкції тощо).

· соціально-психологічні – реалізують мотиви соціальної поведінки персоналу (змістовність праці, можливості для прояву ініціативи, моральне заохочення, суспільне визнання тощо).

· організаційні методи базуються на мотивах примусового впливу на людей, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Вони поділяються на регламентні та розпорядчі.

Сутність регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності працівникам, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методичної, інструктивної та іншої допомоги виконавцям.

Розпорядчі методи управління охоплюють оперативну (поточну) організаційну роботу, тобто визначення і розподіл конкретних завдань виконавцям, контроль за їх виконанням, проведення нарад тощо.

4. Планування діяльності підприємства

Наука планування – це система упорядкованих знань про суть, методологію, методику і організацію планування.

Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визначенні найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взаємодії.

Сам процес планування проходить чотири етапи:

1) розробку загальних цілей;

2) визначення конкретних цілей на даний період з послідуючою їх деталізацією;

3) визначення шляхів і способів досягнення цілей;

4) контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом співставлення планових показників з фактичними та коригування цілей.

В процесі планування кожне підприємство повинно відповісти на такі запитання:

Ø що повинно бути зроблено і для чого?

Ø коли це буде зроблено і хто його буде робити?

Ø де це буде зроблено, і що для цього необхідно?

Вирішення цих питань є функцією планування, яка слугує основою для прийняття рішень та являє собою управлінську діяльність, що передбачає розробку цілей і завдань управління виробництвом, а також визначення шляхів реалізації планів для досягнення поставлених цілей.

Методологія планування – це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, що перевірені передовою практикою.

Основою суспільства є матеріальне виробництво і відносини в сфері виробництва, які визначають суспільне буття людей. В суспільному виробництві вирішальна роль належить матеріальному виробництву, яке і є об’єктом науки планування.

Процес планування діяльності підприємств включає багато складових: виробництво і реалізація продукції, її собівартість, забезпеченість трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами, фінансові результати роботи, фінансовий стан підприємства, його інвестиційна діяльність. Саме це і є об’єктами планування діяльності підприємств, які розглядаються як єдине ціле і через які розкривається його предмет.

Оскільки планування являє собою процес підготовки рішень про цілі, способи і методи їх досягнення шляхом ціленаправленої порівняльної оцінки різних альтернативних варіантів, що завжди пов’язано із використанням ресурсів, то саме ресурси підприємства і являються в більшій мірі предметом планування на підприємстві.

Планування можна розглядати як процес прийняття рішень, який передує майбутнім діям. Результатом планування являється прийняття органом управління рішення про те, що, де і яким чином потрібно зробити. Способи і методи обґрунтування планових рішень являються тією ланкою, яка поєднує теперішнє з майбутнім.

В сучасних умовах в процесі планування широко використовуються різні методи обчислення планових показників, які об’єднані у три узагальнюючі групи: екстраполяції, пофакторні та нормативні.

В умовах командно-адміністративної системи управління вихідною одиницею при розробці планів була потреба народного господарства в промисловій продукції і наявність ресурсів для її забезпечення. За базу розрахунку приймався звітний рік, величина планових показників визначалась на основі їх динаміки, яка склалася у попередніх періодах. Цей метод, в основі якого лежать ресурси і динаміка минулих років називається екстраполяційним методом. На практиці його ще називають “плануванням від досягнутого рівня”. Процедура обчислення набуває дуже спрощеного характеру: фактично досягнута величина показника у базовому періоді коригується на середній відсоток її зміни. При цьому темпи зміни показника або приймаються такими, що склалися в минулому, або зменшуються чи збільшуються, виходячи з досвіду або інтуїції. Цей метод по суті є простим і зручним у використанні, але він не враховує наслідків можливих змін. Сфера доцільного використання цього методу обмежується попередніми укрупненими розробками альтернативних варіантів планів. Цей метод використовують корпорації, які займають монопольне становище на ринку, оскільки конкуренти для них не є загрозою, вони встановлюють монопольно високі ціни і збільшують обсяги продажу товарів та знижуючи ціни, захоплюють нові ринки.

Планові значення показників при пофакторному методі визначаються на основі впливу найважливіших чинників (факторів). На вітчизняних підприємствах пофакторні розрахунки завжди супроводжувались розробкою планів із підвищення продуктивності праці та зниження витрат на виробництво продукції.

Нормативний метод планування ґрунтується на використанні технічно обґрунтованих норм і нормативів, що виражають ступінь економічної ефективності виробництва та обліку, норм витрат праці, фінансових і матеріальних ресурсів. Цей метод планування передбачає розрахунок показників за нормами на початок планового періоду з наступною зміною норм в результаті впровадження організаційно-технічних заходів і формування на основі планових норм відповідних показників плану підприємства.

Для визначення ступеня обґрунтованості показників застосовують спеціальні методи планування: економіко-математичне моделювання, балансовий метод, пробно-статистичний та матричний метод.

За допомогою спеціальних економіко-математичних моделей розробляється декілька варіантів плану, в яких найважливіші планові показники оптимізуються. Цей метод дає можливість знайти найбільш ефективні рішення і з багатьох варіантів вибрати найоптимальніший.

Балансовий метод застосовується для забезпечення погодження потреб і ресурсів. У практиці планування баланси розробляються для різних видів ресурсів: матеріальних, трудових, фінансових. Баланси складаються з двох частин: перша частина відображає усі напрямки витрат ресурсів відповідно до потреб, а друга – джерела надходження цих ресурсів.

Матричний метод планування являє собою побудову взаємозв’язків між виробничими підрозділами і показниками.

Пробно-статистичний метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки і середніх величин при встановленні планових показників. Недоліком цього методу є те, що він не враховує зміни ринкової кон’юнктури на момент планування.