Основні етапи закупівлі

Основними критеріями розробки логістичної політики закупівлі і формування загальної системи закупівельної логістики є:

• оптимальна періодичність постачань;

• оптимальна структура матеріальних потоків;

• мінімальні сукупні логістичні постачальницькі витрати.

Зупинимося детальніше на основних етапах процесу закупівлі: 1. Усвідомлення потреби. Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв'язання завдання «зробити або купити» є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво продукції чи напівфабрикатів з витратами на їх закупівлю. У той же час практичні розрахунки при вирішенні даного типу завдань ускладнюються тим, що потрібно враховувати вплив великої кількості факторів, значення яких у заданому інтервалі часу можуть істотно коливатися, а саме:

• асортиментна політика закладу, його спеціалізація;

• конкуренція, зміна попиту;

• дотримання термінів постачань;

• ноу-хау у технології та якості;

• виробниче навантаження та збереження робочих місць;

• наявність та рівень виробничих потужностей, гнучкість виробництва;

• кваліфікація персоналу;

• якість продукції;

• інвестиційні ризики.

Крім цього, необхідно враховувати тип закладу ресторанного господарства та організацію виробничого процесу:

- повносервісні заклади (ресторани, бари, кафе) прагнуть працювати на авторській, фірмовій продукції, що дозволяє сформувати свій імідж; заклади швидкого обслуговування в основному працюють на напівфабрикатах (власного та промислового виробництва);

- самостійне виробництво напівфабрикатів та готової продукції знижує залежність закладу від ринкових коливань;

- високу якість і низьку собівартість забезпечить виробник, який спеціалізується на цьому виробництві;

- чи потреба у напівфабрикатах достатньо стабільна і велика;

- чи можуть напівфабрикати виготовлятися на власному устаткуванні.

Через неповний або нерівний облік факторів впливу остаточне рішення може бути неправильним, що призводить до відповідних наслідків. Оскільки рішення про власне виробництво або постачання зі сторони мають комплексний характер, потрібно ретельно зважити можливі альтернативи.

2. Розробка специфікації продукту. Встановлюються кількісні та якісні показники продуктів (фізико-хімічні показники, технологічні властивості, термічний стан) та вимоги до розфасовки, упаковки, тощо.

3.Розробка заявок для потенційних постачальників.

• формуються вимоги до розмірів, параметрів постачань (термінів постачання, умов оплати тощо), специфікацію на кожну позицію асортименту та певну асортиментну групу матеріальних ресурсів із зазначенням бажаних характеристик продукту;

• визначається тип закупівель (сталі закупівлі; модифіковані закупівлі, у яких змінюється параметри товарів; нові закупівлі, викликані потребами при зміні асортименту продукції);

• розсипка потенційним постачальникам вказаних вимог;

• отримання заявок потенційних постачальників.

4.0цінка потенційних постачальників (розглядається у наступному питанні).

5. Прийняття рішення про закупівлю. Це складний процес із залученням значної кількості різних факторів, він вимагає значного часу та достатньої кількості осіб, які беруть участь у процесі прийняття рішення про закупівлю. На цьому етапі остаточно здійснюють вибір постачальників, оформляють замовлення, проводять переговори та вносять зміни у специфікацію.

6. Розробка контракту. Розробка контракту (договору) передбачає оформлення договірних відносин, передача прав власності на матеріальні ресурси, процедури замовлень, транспортування, складування і т.п. За певних обставин включає рішення з організаційної структури власних логістичних каналів просування матеріальних ресурсів від обраного постачальника.

7. Перевірка продуктів на якість. Контроль і оцінка виконання закупівель після завершення процесу доставки забезпечується вхідним контролем якості матеріальних ресурсів (дана процедура для надійних постачальників може бути відсутньою).

& Оцінка ефективності роботи з постачальниками, (розглядається у наступному питанні).

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером закладу в реалізації його логістичної стратегії.

Охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання.

1. Пошук потенційних постачальників. Спочатку проводиться аналіз поведінки ринку. Знання та аналіз ринку постачальників допомагають визначити кількість можливих постачальників, позицію на ринку, професіоналізм та інші фактори, що дозволяють правильно організувати закупівлі. При цьому можуть бути використані такі методи:

• оголошення конкурсу (тендера): проводиться, якщо передбачається закупити сировину, матеріалів на велику грошову суму або налагоджуються довгострокові зв'язки між постачальником та закладом;

• вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п.;

• відвідування виставок і ярмарків;

• листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота.

2. Аналіз потенційних постачальників. Ідентифікація постачальників включає визначення всіх можливих постачальників певного виду (асортименту) матеріальних ресурсів, які можуть задовольнити вимоги закладу. Попередня оцінка постачальників полягає у порівнянні пропонованої ними якості матеріальних ресурсів і сервісу з необхідними для закладу.

Після зменшення кількості можливих постачальників на етапі попереднього відбору ті, що залишилися, оцінюються з погляду найкращого задоволення потреб закладу в матеріальних ресурсах конкретного асортименту, використовуючи, як правило, багатокритеріальну оцінку.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.

На що ж варто звертати увагу при виборі постачальника закладу ресторанного господарства?

♦ Чи готовий він гнучко підходити до вашого замовлення?

♦ Чи поставляє він якісні продукти?

♦ Чи помірні ціни він пропонує за окремі позиції в асортименті?

♦ Як часто він виконує поставки?

♦ Які строки поставок?

♦ Чи виконує він поставки в договірний термін?

♦ Чи має він професійну підготовку, підготовлений персонал?

♦ Чи надає скидки в залежності від кількості замовлених продуктів?

♦ Чи пропонує помірні умови платежу?

♦ Чи приймає мінімальні замовлення, які вас влаштовують?

♦ Чи робить знижки при платежі готівкою?

♦ Чи надає він інформацію про варіанти використання свого товару, чи пропонує рецептури і технологію приготування екзотичних продуктів?

♦ Чи продає він товар тільки в упаковках/коробках?

♦ Чи не занадто далеко він знаходиться?

♦ Чи уважно він приймає замовлення?

Критерії оцінки і відбору постачальників залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:

♦ надійність постачання;

♦ віддаленість постачальника від закладів ресторанного господарства;

♦ терміни виконання замовлень;

♦ періодичність постачань;

♦ умови оплати;

♦ мінімальний розмір партії товару;

♦ можливість отримання знижки;

♦ частка постачальника у покритті витрат;

♦ повнота асортименту;

♦ умови розподілу ризиків;

♦ наявність сервісного обслуговування;

♦ рекламна підтримка;

♦ репутація постачальника;

♦ фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

Заклад ресторанного господарства визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності. Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин.

Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються. Конкретні результати за багатьма із наведених позицій досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками. На вибір постачальника суттєвий вплив мають результати роботи згідно укладених договорів. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з ними. Ефективність управління закупівлями оцшюється завдяки постійному контролю і аудиту виконання умов договору за термінами, цінами, параметрами постачань, якістю матеріальних ресурсів та сервісу.

У таблиці 3.1 наведено приклад розрахунку рейтингу постачальників закладу ресторанного господарства молочних продуктів. Були оцінені за комплексним показником такі торговельні марки як «Галак-тон», «Президент» та «Ласуня».

Таблиця 3.1. Приклад розрахунку рейтингу постачальників молочних продукти

Критерій вибору постачальника	Вага критерію	Оцінка критерію за десятибальною шкалою	Добуток ваги критерію на оцінку
		"Галактон"	"Президент"	"Ласуня"	"Галактон"	"Президент"	"Ласуня"
Надійність поставки	0,20				1,8		1,8
Ціна	0,20				1,4	1,4	1,2
Якість товару	0,2				1,6	1,8	1,8
Умови платежу	0,15				1,5	1,35	1,35
Можливість позапланових поставок	0,10				0,9	1,0	0,9
Фінансовий стан постачальника	0,15				1,5	1,35	1,35
ВСЬОГО	1,00	—	—	—	8,55	8,9	8,55

Значимість (вага) окремих критеріїв була встановлена експертним методом співробітніжами служби постачання (табл. 3.1). На основі аналізу роботи з даним постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних, критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника. Результати табл. 3.1 показують, що найбільший рейтинг має компанія «Президент».

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні результати, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг постачальника нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої* більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних характеристик постачальника. У цьому випадку перевагу слід надати постачальнику, який має найнижчий рейтинг.

Закордонною практикою як ефективний метод оцінки роботи постачальника визнане щомісячне або щоквартальне складання таблиць рейтингу, що створює умови для забезпечення фірмами відповідної якості продукції та сервісу.

Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, можна також використовувати ABC- аналіз, який широко розповсюджений у логістиці.

В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг. Класифікація постачальників за методом ABC здійснюється за такою схемою:

1.Аналізується інформація про річний обіг кожного постачальника.

2.Розміри обігу записуються у порядку зменшення.

3.Розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального обігу.

4.Знаходяться акумульовані (за зростаючим підсумком) значення обігу постачальників у відсотках.

Як правило, розрізняють три групи постачальників:

• А-постачальники — ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75 % обігу;

• В-постачальники, як правило, дають 20 % обігу.

• С-постачальники — їх обіг становить приблизно 5 %. Приклад проведення ABC- аналізу постачальників закладу ресторанного господарства наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

ABC - АНАЛІЗ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ

Постачальники	Обіг, тис. грн.	Частка у загальному обігу, %	Частка у порядку зменшення	Обіг кумулятивний, %	№ постачальника	Група
1. Галактон		13,6	57,6	57,6		А
2. Президент		19,3	19,3	76,9		А
3. Метро ВВ		57,6	13,6	90,5		В
4. Альбатрос		0,5	3,0	93,5		В
5. Бухта изобилия		2,7	2,7	96,2		В
6. Червона риба		3,0	1,8			С
7. Геркулес		0,8	0,8	98,8		С
8. Корона		0,5	0,5	99,3		С
9. Мономах		0,2	0,5	99,8		С
10.Оболонь		1,8	0,2			С
Сума

Проведений ABC- аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (76,9 %) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 16,6 % сукупного обігу. Інші 3,8 % обігу забезпечували решта п'ять постачальників — група С.

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з «Метро ВВ» та «Президент». Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг закладу.

4. Розвиток постачальника. Високорозвинені взаємини із постачальниками повинні включати ще один ступінь — це розвиток постачальника, тобто інтеграцію його в систему своїх інтересів. Розвиток постачальника застосовується у випадках, коли прийнятого джерела постачання не існує, і заклад повинен створити джерело постачання, тобто зайняти активну позицію і виявити певну наполегливість у переконанні перспективного постачальника про початок співробітництва.

У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постачальника, за якими необхідно досягнути покращень у даний момент чи у перспективі для потреб даного закладу, а також визначення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці.

Для оцінки якості логістичного обслуговування у сфері постачання застосовують такі критерії:

• надійність та гнучкість поставки;

• повний час від отримання замовлення до поставки;

• наявність запасів на складі постачальника;

• можливість надання кредитів, а також ряд інших. Надійність поставки — це здатність постачальника виконувати

обумовлені договором терміни поставки. Суттєвим фактором, що впливає на надійність поставки, являється наявність передбачених договором обов'язків, які несе постачальник в разі порушення термінів поставки.

Повний час від отримання замовлення до поставки включає: час оформлення замовлення; час виготовлення; час упаковки; час відправки; час доставки.

Дотримання вказаного в договорі терміну поставки залежить від того, наскільки точно дотримуються перерахованих вище складових цього терміну.

Гнучкість поставки — здатність постачальника враховувати особливі положення клієнтів. Сюди входять:

• можливість зміни форми замовлення та способу передачі замовлення;

• можливість зміни виду тари та упаковки;

• можливість відзиву заявки на поставку;

• можливість отримання клієнтом інформації про стан його замовлення;

• відношення до скарг при некомпетентних поставках.

3.5. Методи закупівлі «точно в термін»

При виборі методу закупівлі враховують наступне. Гуртові закупівлі. Метод передбачає постачання продукції великою партією (гуртові закупівлі). Переваги цього методу:

• нескладність оформлення документів,

• гарантія поставки всієї партії,

• підвищенні торговельні знижки.

До недоліків гуртової закупівлі (або закупівлі однією партією) відносяться:

• велика потреба в складських приміщеннях,

• сповільнений обіг капіталу.

Регулярні (періодичні) закупівлі Зазначений метод широко використовується при закупівлі продукції, на яку є постійний попит за відомостями котирувань. Вони містять такі дані:

• повний список продукції;

• наявність продукції на складі;

• потрібна кількість продукції.

Переваги, які може мати заклад при виборі цього методу:

• прискорення оборотності капіталу,

• зниження затрат на складування,

• своєчасність поставок.

Отримання товару за необхідністю. Цей метод подібний на регулярне постачання товарів, але характеризується деякими особливостями:

• кількість товарів визначається кожен раз, коли робиться замовлення;

• заклад для виконання замовлення кожен раз зв'язуються із постачальником і уточнює замовлення;

• оплачується лише доставлена кількість товару. Переваги при виборі цього методу:

• відсутність чітких обов'язків по закупівлі певної кількості,

• прискорення обороту капіталу,

• мінімум роботи для оформлення документів.

При виборі методу закупівлі необхідно враховувати терміни і умови зберігання продуктів, їх ціну та стабільність потреби у них, що залежить від попиту та потужності закладу.

Одна з тенденцій розвитку сучасного ринку закладів ресторанного господарства полягає у тому, що вони прагнуть до мінімуму скоротити свої запаси товарів. Тобто виникає потреба у впровадженні в діяльність закладів ресторанного господарства логістичної системи постачань «точно в термін».

Логістична система постачань «точно в термін» має свої особливості у порівняні із традиційною (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Порівняльна характеристика традиційного постачання і постачання «точно у термін»

Фактори	Концепція «точно у термін»	Традиційний підхід
Запаси	Усі зусилля потрібно спрямовувати на їх усунення.	Захищають виробництво від помилок прогнозування і ненадійності постачальників. Більшість запасів — страхові
Обсяг закупівель матеріальних ресурсів	Розмір замовлення покриває тільки поточну потребу. Закупівля здійснюється дрібними партіями з частими постачаннями	Закупівля здійснюється великими партіями з нечастими постачаннями
Постачальники	Розглядаються як партнери. Відносини тільки з надійними постачальниками. Співробітництво тривале і будується на довгострокових контрактах. Невелика кількість постачальників	Як правило, велика кількість постачальників, між якими штучно підтримується конкуренція
Вибір способу транспортування	Основна мета — забезпечення надійності дотримання строків доставки. Графік доставки складає заклад ресторанного господарства	Основна мета — забезпечення низької ціни на транспортування. Графік доставки складає постачальник
Якість продукції	Мета — відсутність дефектів продукції. Процес приймального контролю якості в закладах скорочений або взагалі відсутній. Цю функцію бере на себе постачальник	Допускається невелика кількість дефектів (до 2 %). Контроль якості здійснюється закладом, який несе за нього відповідальність

Для впровадження у практику логістичної системи «точно в термін» необхідні певні передумови:

A) у сфері відносин з постачальниками:

• пошук близько розташованих постачальників;

• перехід на тривалі господарські зв'язки;

• пролонгація договірних відносин з перевіреними постачальниками;

• стимулювання постачальників для впровадження системи «точно в термін» у відносинах з їхніми постачальниками;

• підтримка бізнесу постачальників за рахунок довгострокового планування і гарантії закупок;

• концентрація віддалених постачальників;

• установлення закупівельних цін на рівні, що задовольняє обидві сторони;

• організація безпаперового інформаційного обміну;

• централізація доставки силами і засобами постачальника; Б) за обсягами поставок:

• підтримка стабільної швидкості закупок, узгодженої із швидкістю виробництва або споживання;

• забезпечення можливості частих поставок малими партіями;

• змінний розмір окремої поставки при фіксованому обсязі поставок за контрактом;

• стимулювання постачальників за готовність упакувати або реалізовувати товари в необхідній кількості;

B) у сфері якості продукції, що постачається:

• тісний взаємозв'язок персоналу, відповідального за якість у постачальника і закладах ресторанного господарства;

• гарантія заданого рівня якості постачальниками.

Г) у сфері відвантаження:

• складання і чітке дотримання розкладу руху вантажів;

• використання постійних і перевірених перевізників;

• укладання довгострокових контрактів на комплексне логістичне обслуговування, яке включає транспортування і складування.

Для підприємств, які використовують систему «точно в термін» характерно:

« стабільний випуск продукції;

• часті поставки невеликими партіями;

• поставки на основі довготривалих замовлень;

• мінімальний об'єм супроводжуючої документації;

• об'єм інформації по поставкам фіксований для всього об'єму, але може змінюватися від однієї поставки до другої;

• відсутність поставок продукції з надлишком або дефіцитом;

• поставщиків орієнтують на використання стандартної тари і упаковки.

Використання системи «точно в термін» дозволяє отримати такі результати:

♦ скоротити витрати на утримання запасів;

♦ забезпечити якість випускаємо! продукції;

♦ зменшити складські потужності;

♦ скоротити складські витрати;

♦ спростити процедури узгодження поставок.

Досвід показує, що стратегія «точно в термін» не є універсальною і застосовується не завжди. її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання та оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками. Успіх у реалізації стратегії залежить також від кількості та територіальної дислокації постачальників, рівня їх відповідальності під час виконання договірних зобов'язань. Тому величезні витрати, пов'язані з реалізацією методу закупівель «точно у термін», ефективні тільки в стабільно працюючих економічних системах за умови довгострокових господарських зв'язків.

За умов створення оптових фірм, які обслуговували б заклади ресторанного господарства, можна оптимізувати товари на складах так, щоб запобігти ризикові затримки або відмовлення щодо поставки товарів у зв'язку із їх відсутністю на складі. Гарантія своєчасної поставки повинна розглядатися оптовими фірмами як один із основних критеріїв якісного обслуговування закладів.