Структурные методы

 

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.

Существуют две принципиальные стратегии (возможности) управления конфликтами:

1) их предотвращение или профилактика;

2) управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений, как конструктивных, так и деструктивных.

Стратегия предупреждения (профилактика) конфликта представляет собой комплекс мероприятий, комплекс мер, в основном организационного и разъяснительного характера. Причем эта деятельность должна проводиться на разных уровнях: макро-, среднем и микроличностном.

Снятие конфликтов на макроуровне означает выявление и устранение причин системного кризиса, то есть кризиса в сфере власти, экономики и общества со стороны государства.

Этот момент наиболее ответственный и сложный, и связан он с разработкой и выполнением государственных программ по выходу из кризиса. Это позволяет:

1) уменьшить влияние объективных факторов внешнего воздействия на состояние производственных и межличностных отношений в организациях;

2) остановить хаос и развал производства;

3) снять фоновую социальную напряженность, вызывающую стрессы, конфликтность у членов коллектива.

На среднем уровне – уровне управления организациями и предприятиями – система профилактических мер со стороны руководителя основана, прежде всего, на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Эти мероприятия должны носить постоянный и систематический характер, быть в центре внимания руководителя.

Управление конфликтами предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации.

Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности (см. рис. 8.1.).

Как видим, выбор способов разрешения конфликта зависит в определённой степени от ряда параметров, выделенных руководителем при анализе конфликта:

− причин конфликта (объективного и субъективного характера);

− объекта конфликта;

− оппонентов;

− типа конфликта.

В большинстве случаев (межгрупповые, внутригрупповые, межличностные, трудовые, организационные конфликты) действия руководителя должны совмещать организационно-структурные (средний уровень) и межличностные методы (микроуровень) управления конфликтом.

Первые помогут оптимизировать деятельность организации в целом, вторые – улучшат взаимопонимание и взаимодействие членов коллектива на межличностном уровне.

Лишь при внутриличностных и межличностных конфликтах, вызванных причинами субъективного характера (взаимонеприязнь на основе психологической несовместимости; личной неустроенности; жизненных проблем и т.д.), управление конфликтом возможно только путем применения межличностных способов управления конфликтом (просьбы, убеждения, переговоры и т.д.).

 

Рисунок 8.1. Действия руководителя и способы разрешения конфликта

 

В чем сущность структурных и межличностных способов управления конфликтами?

Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Для развития конструктивного начала можно использовать структурные методы в опоре на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров, а именно:

1. Четкая формулировка и разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника (группы). Прежде всего, это: конкретные показатели выполнения функциональных обязанностей; критерии оценки результата; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ; сроки отчетности; установление системы полномочий и ответственности; информационные взаимоотношения и ответственность (т.е. кто получает, кто и кому, в какие сроки представляет информацию). Эти меры помогают предотвратить дисфункциональные конфликты.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов:

− установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

− установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;

− использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, т.к. подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» – их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интег­рационные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений; особую координирующую роль играют и совещания.

3. Постановка общих, комплексных целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители подразделений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только узковедомственные.

4. Установление содержания системы вознаграждений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

В этом случае вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждения предус­матривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и наоборот, – отсутствие вознаграждений в случаях неконструктивного поведения.