Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых

Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых. коллективах1. Социометрический метод На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме.

Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы? Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым.

Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния. 2. Шкала Ньюстеттера. Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности 1.Физическое выражение симпатии прикасаться, гладить и т.д. 2.Знаки особого расположения в доброжелательном смысле давать, одалживать, приглашать, защищать 3.Знаки товарищеского отношения игровая возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа 4.Случайные разговоры необязательные беседы, приветствия 5.Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб 6.Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика 7.Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других спор, возражения против правил, норм первенства других 8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний критика, ирония, обвинения 9.Признаки гнева или намеренных оскорблений пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить. Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. конфликтная зона потенциальной враждебности, нейтральная зона порог конфликтности, зона гармонии. Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера.

Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллективе.

Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить а наличие конфликтогенов б общий уровень напряженности в коллективе в целом в связи между конфликтующими сторонами г степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива д амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих с роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами ж возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе. 3. Метод опроса на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций. В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос.

Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков 1. Материальная заинтересованность - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов 2. Справедливость и удовлетворенность - позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям справедливости и удовлетворенности 3. Отношение собственности, состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации 4. Информированность - дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий информированность работников о распределении доходов организации С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения.

Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается сопротивлением персонала.

Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу.

Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива сотрудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдет.

Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было указано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллективе социально-психологического климата. Признаками назревающего конфликта являются снижение производительности труда и объемов выпуска продукции увеличение числа неявок на работу массовые увольнения по собственному желанию факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги распространение слухов, негативное суждение об окружающих активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу.

Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов относится данный коллектив.

Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает стадия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по предотвращению конфликта.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов 1. Система социального партнерства 2. Система социального контроля 3. Система социальной защиты 4. Социально-психологические методы 5. Организационно-управленческие методы Система социального партнерства Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства.

Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений Трудовой кодекс РФ, статья 23 . Система социального партнерства в России многоуровневая.

В ТК РФ таких уровней декларировано пять 1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ 2.Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ 3.Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли 4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в муниципальном образовании 5.Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях формируют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На территориальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме представителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и представители регионального и территориального управления.

Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основывается на Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся а коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение б переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства в участие работников, их представителей в управлении организацией г участие работников и работодателей, их представителей в досудебном разрешении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профилактике трудовых конфликтов.

Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются 1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через выборные органы-собрания, а координирующим органом являются советы Совет акционеров, Ученый совет 2.Соуправление.

Органы соуправления осуществляют согласование стратегических и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях является профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его председателя. 3.Комиссии. Они обеспечивают участие работников в конкретных производственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС любого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и региональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями собрания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов. Система социального контроляНе менее действенным способом по профилактике конфликтов в организациях является система социального контроля.

Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой- либо общности, обеспечивающий ее единство и целостность. Субъектами социального контроля в организациях выступают администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры все подразделения, осуществляющие функциональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр коллектив через организационную культуру традиции, ценности, обычаи организации, отдельные члены организации, сам работник - самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, позволяет предупредить помимо организационных еще и внеорганизационные конфликтогены.

Система социальной защитыВ организациях может быть задействован еще один полезный инструмент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной защиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития личности в организации.

Основные направления социальной зашиты в организации максимальное обеспечение стабильности развития организации меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала обеспечение минимального прожиточного уровня программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких защита пенсионеров, продолжающих работать в организации поддержка работников, имеющих трех и более детей.

Социально-психологические методыОбщая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны игры без правил. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим 1 отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого.

Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций 2 отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги 3 противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил. Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие правила игры. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, круглые столы, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Организационно-управленческие методыОрганизационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах 1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам. 2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок.

Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. 3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента.

В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем. 4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли.

Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности.

Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. 5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов.

Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации. 6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат.

Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада.

Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения. 7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками. 2.2