Часть II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Как уже было сказано, основная цель контроллинга — ориенти­ровать процесс управления экономической системой на достижение всех целей. Как правило, цели организации образуют «дерево целей» (рис. 1.3). На каждом уровне «дерева целей» формируются свои цели. Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контроллинга и оператив­ного контроллинга.

Рис. 1.3. Дерево целей

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определя­ется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» — стра­тегический контроллинг; «делать дело правильно» — оперативный контроллинг.

Таким образом, стратегический контроллинг должен помо­гать организации эффективно использовать имеющиеся у нее пре­имущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и за­дач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Стратегический конт­роллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллин­га, т. е. ставит нормативные рамки.

Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении за­планированных целей, которые выражаются чаще всего в виде коли­чественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосроч­ный результат, поэтому его инструментарий отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный кон­троллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке вре­мени: до года. Стратегический контроллинг в современном менед­жменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегическо­го и оперативного контроллинга.

В настоящее время в качестве про­тивоположных представлений о стратегическом контроллинге можно выделить: с одной стороны, позицию О. С. Виханского — стратегиче­ский контроллинг как стратегический контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана — стратегический контроллинг как элемент пла­нирования и контроля (ПиК), где ПиК фактически трактуется как вся система менеджмента коммерческой организации. Концепция стратегического контроллинга, представляемая А. С. Поповым, на­ходится приблизительно посередине между вышеуказанными по­зициями О. С. Виханского и Д. Хана. По своему содержанию она соответствует (с определенной долей условности) так называемой американской модели менеджмента. А. С. Попов определяет стра­тегический контроллинг как подсистему стратегического менедж­мента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развива­ет и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Стратегический контроллингпредставляет собой интегрирован­ную контрольно-информационную систему управления предпри­ятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.

Основным принципом управления здесь является ориентация на создание экономической стоимости в среднесрочной и долгосрочной пер­спективе в ходе непрерывного развития предприятия при приемле­мом уровне деловых рисков.

Для достижения поставленной цели в стратегическом контрол­линге решаются следующие задачи:

1. определение миссии предприятия и установление целей дея­тельности;

2. разработка стратегии развития предприятия на основе опре­деленных допущений о текущем состоянии и будущих изме­нениях внешней и внутренней среды, планирование и кон­троль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия;

3. разработка системы подконтрольных показателей, позво­ляющих анализировать ход выполнения стратегии развития предприятия;

4. определение отклонений от стратегических планов, пере­смотр заложенных в основу стратегии допущений;

5. анализ экономической эффективности инвестиционных проектов;

6. развитие новых потенциалов успеха.

Ориентация стратегического контроллинга на длительную пер­спективу обуславливает необходимость учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала предпри­ятия, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и других функций).

Поскольку главное в стратегическом контроллинге — координа­ция и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процес­са и всех его элементов как системы, то стратегический контроллинг координирует функции

I. стратегического планирования, II. контроля и III. системы стратегического информационного обеспечения.

I. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования орга­низации. Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планиро­вание — это прежде всего планирование достижения целей. Оно должно представлять собой по возможности одновременное пла­нирование программы и потенциала и должно проводиться в коор­динации с другими плановыми комплексами, особенно со сводным технико-экономическим и финансовым планированием. В ходе стратегического планирования на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала, необходимого для производства и реализации про­дукции.