Планирование программы и потенциала образует ядро страте­гического планирования.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития организации. В принципе, страте­гии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всей организации, так и ее функциональных подразделений. При этом стратегия может строиться на уже ранее поставленных генеральных целях, или постановка целей может входить в процесс разработки стратегии. Различают стратегии полей бизнеса, функциональных сфер деятельности и региональные стратегии, а также организаци­онные стратегии и стратегии (системы) управления.

Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий). Операции в большей части случаев про­водятся в форме проектов или специфических мероприятий функ­циональных сфер деятельности.

³² Следует различать новые и существующие потенциалы успеха. Более эф­фективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или но­вых проблем клиентов означает способность организации генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают соз­данные и используемые в организации потенциалы. Потенциалы успеха мож­но разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финан­совые, кадровые и др.

II. Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособ­ности. Сопровождение включает проверку адекватности формули­ровки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следую­щие задачи:

1. формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2. установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3. определение фактиче­ских (реальных) значений контролируемых величин;

4. перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контро­лируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5. фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

6. выяв­ление требуемых корректирующих мероприятий для управления от­клонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис­лом проблем. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели организации.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

· формиро­вания контролируемых величин;

· проведения контрольной оценки;

· принятия решения по результатам стратегического контроля.

³³ При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений, которые характеризуются следующими признаками: имеют особое значение для развития нематериальных активов и/или показателей успеха организации; требуют при принятии особой ответственности за организацию в целом и учета всех взаимосвязей; рассматриваются, принимаются и контролируются только высшим внутренним руководством и/или внешними центрами волеизъявления организации (например, наблюдательным советом); действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом.

³⁴Прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаи­моотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Организационная структура организации, фиксирующая взаимоотношения между подразделе­ниями и сферами деятельности организации, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как

 

III. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическое информационное обеспечение — систему ранне­го обнаружения будущих тенденций как вне организации, т. е. в ок­ружающем мире, так и внутри нее.

Внешние индикаторы должны информировать об экономических, социальных, политических, тех­нологических и экологических тенденциях.

Внутренние индикато­ры, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоро­вье» и «самочувствии», а также прогнозировать кризисные ситуации в организации или в отдельных сферах ее деятельности.

В задачу стратегического контроллинга входит методическая и консультаци­онная помощьпо созданию системы раннего обнаружения тенден­ций и факторов, способных принести организации при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Одним из основных источников информа­ции в стратегическом контроллинге является стратегический учет.

Относительно разграничения задач контроллинга и стратегического планирования и контроля мнения ученых различны.

В рамках концепции, излагаемой в данной работе, контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегиче­ского планирования определяется как стратегический контроллинг.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

· становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

· первичный поэлементный и интеграль­ный стратегический анализ;

· участие в постановке стратегических целей;

· участие во вторичном стратегическом анализе и стратегиче­ской рефлексии;

· мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

· контроль процесса реализации общей стратегии;

· координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех эле­ментов стратегического менеджмента как органической системы.

В организации функции стратегического контроллинга опти­мально могут быть распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства орга­низации делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения, выполнения которых требуется постоянная профессиональная дея­тельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осу­ществляются отделом контроллинга и/или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контроллером в условиях страте­гического менеджмента может являться первый менеджер организа­ции и/или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы ее собственника, или коммерческий директор.

Выбор стратегии определяется следующими факторами:

1) особенности компании;

2) тип синергии (модульная, последовательная, взаимная);

3) тип ресурсов (соотношение «hard» и «soft» ресурсов);

4) величина излишних ресурсов;

5) особенности окружения;

6) степень неопределенности на рынке (неопределенность, свя­занная с технологией/продуктом; неопределенность, связанная с кли­ентами);

7) уровень конкуренции (наличие претендентов на поглощение компании).