Совершенствования деятельности

 

Принципы организации и оплаты труда

Уважение к человеку.Одним из основных требований, предъявляемых к работе руководителя, является уважение к человеческом достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и подчиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности.

На смену авторитарному руководителю приходит руководитель помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозя­ина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчиненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров.Основными задачами руководств являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников, недавно принятых на работу. Обучение и подго­товка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда.Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами, но могут это сделать только при соответствующей ее постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы:

1. Согласованность с руководителем планов работ сотрудника.

2. Наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника.

Планирование работ.Руководитель должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обес­печивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели пе­реводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согла­сованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по сле­дующим причинам:

1. С ее помощью руководители добиваются рационального рас­пределения работ.

2. Такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи, стоящие перед ними.

3. Эта работа обеспечивает подготовку более содержательных перспективных планов.

4. Она позволяет увязать индивидуальные планы работ сотрудни­ков с задачами, стоящими перед подразделениями и организацией в целом.

5. Такая работа способствует обоснованию действий, предпринимаемых сотрудниками и руководством высшего звена.

6. Эта работа позволяет лучше оценить результаты деятельности сотрудников.

Сотрудник должен принимать участие как в определении требо­ваний, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения рабо­ты. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответствен­ность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: 1) качества конечного результата; 2) затрат в сравне­нии с полученным результатом; 3) соблюдения установленных сро­ков выполнения работ.

Руководитель и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хо­рошо она выполнена?» Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо вы­полнить поставленную задачу и что необходимо для более эффек­тивного ее выполнения.

План работ должен быть рассчитан на конкретного исполнится и вид выполняемой им работы. Он может представлять собой пустой бланк с тремя колонками со следующими заголовками: 1) наименование задания; 2) описание рабочего задания; 3) важность задания. Свободная часть бланка заполняется совместно руководителем и сотрудником.

План работ должен основываться на должностной инструкции сотрудника и должен всегда содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышения качества работ означает, что ее сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на которых они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника разрабатывается годовой план работ разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Подведение итогов выполнения ежеквартальных планов.Один в квартал руководитель и подчиненный рассматривают в спокойно и конфиденциальной обстановке выполнение ежеквартального годового планов. Ежеквартальному рассмотрению плана работ пред шествует определенная подготовка со стороны, как руководителе, так и подчиненного, в процессе которой они проводят оценку выполнения всех работ по качественным показателям, характеризующим степень соответствия установленным требованиям.

Оценки могут даваться по 5—10 уровням в баллах от «неудовлетворительно» до «значительно лучше установленных требований. Оценки должны согласовываться руководителем, и сотрудником основываться на объективных критериях, быть добросовестными.

Эффективная система оценки качества выполнения работ в расчете на большое количество сотрудников должна обеспечивать нормальное распределение оценок. Отклонения распределения и тенденция к повышению уровня оценок должна настораживать руководство высшего звена.

Ежеквартальное подведение итогов может иметь неформальный характер, в отдел кадров можно не представлять официального чета. Однако ежеквартальная оценка должна является основой официальной ежегодной оценки, которая фактически является сред ней по итогам ежеквартальных.

Оплата труда.Заработная плата должна находиться в прямой зависимости от характера работы сотрудников и степени эффек­тивности выполнения ими своих обязанностей. Уровень эффектив­ности, производительности и качества выполнения работ может быть самым различным для одних и тех же заданий. В связи с этим необ­ходимо дифференцировать заработную плату в зависимости от уровня выполнения работ.

Годовая аттестация сотрудников является отличным средством, позволяющим привести заработную плату в соответствие с качеством выполнения работ. Величину заработной платы при этом следует устанавливать пропорциональной величине годовой аттестационной оценки сотрудника. Это в равной степени относится и к руко­водителям.

 

 

Планирование карьеры

Профессиональный рост и планирование карьеры.Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профес­сионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в разви­тии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует инди­видуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответ­ствие квалификации персонала новым возможностям, которые мо­гут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприя­тий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, ко­торый несет за это основную ответственность.

План карьерыможно определить как план индивидуальной рабо­ты сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у со­трудника, на какую должность последний рассчитывает при дости­жении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Цели планирования карьеры.Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно свя­зана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, инте­ресуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Процедура планирования карьеры.Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию? работ на предприятии, используемые методы и программы, может" указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоян­ном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющих­ся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессио­нальный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справить­ся с такой непростой задачей, как определение целей с учетом лич­ных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотруд­ник должен оценивать свои сильные и слабые стороны и уметь опре­делять, как и почему он достиг настоящего положения. И наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возмож­ных действий.

Широко применяются следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет опре­делить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, раз­нообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интел­лектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифици­руются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой ра­боты. Эта методика рассчитана на представление сотрудником ин­формации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель кото­рых — выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важнос­ти тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План роста.План своего профессионального роста каждый со­трудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствую­щим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника — его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для дос­тижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие пере­ход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное o6учение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывает руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный ют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течет года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.

 

Программы выдвижения предложений и улучшения работы

Программа выдвижения предложенийдает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивав: возможность самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам предприятия.

Программы выдвижения предложений экономят компаниям развитых странах ежегодно миллиарды долларов и позволяют им делить эти доходы с сотрудниками, способствующими этой экономии.

Реализация программ выдвижения предложений.Обычно все ее сотрудники оформляют документально свои предложения и предоставляют их в специальный отдел по их рассмотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделение, где представление предложение будет должным образом оценено и внедрено. Приняв предложение, подразделение, ответственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения предложения.

Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта. Ta кие предложения выгодны для организации, но экономически эффект нельзя оценить в точном денежном выражении. Принятые и отклоненные предложения направляются вновь в специальный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. Начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, которых предполагается предпринять по поступившему предложению, и автору предложения выплачивается вознаграждение. Предложение ана­лизируется руководителем и подчиненным.

Денежные вознаграждения.Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, некоторые из них не имеют права на получе­ние денежных вознаграждений.

1. Обычно право получения денежных вознаграждений не рас­пространяется на сотрудников отдела по рассмотрению предложе­ний и руководителей высшего звена.

2. Рядовые сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся частью их основной работы или относя­щиеся к сфере служебных обязанностей.

3. Сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся результатом их деятельности, предусмотрен­ной должностными инструкциями или планами работ.

Сумма вознаграждений на предприятиях часто определяется в процентном отношении от дополнительной прибыли за опре­деленный период времени.

Опыт Японии.Программы выдвижения предложений в Японии являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение сотрудников в активную деятельность. По своей эффек­тивности они даже превосходят кружки качества. Экономический эффект в расчете на одного сотрудника в Японии в четыре раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений — это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необходимого содействия и постановку задач.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения. Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обеспе­чивающие выдвижение законченных и эффективных предложений. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудников с методами сбора данных и представления предложений в приемле­мой форме.

На ведущих фирмах Японии создается атмосфера, ориентирую­щая каждого сотрудника на участие в программах. Следует отме­тить, что система денежных вознаграждений в Японии не очень щедра.

Программа улучшения работыпредусматривает поощрение сотрудников за те результаты, которых они достигают при выполне­нии своих обязанностей и потому не могут претендовать на получе­ние денежных вознаграждений за выдвинутые предложения. Про­грамма обеспечивает:

1. Признание идей и предложений, непосредственно связанных с областью деятельности работника.

2. Создание климата, способствующего изменениям.

3. Повышение уровня качества выпускаемой продукции и производительности труда.

Процедуры программ улучшения работы.Каждая идея сотрудника, связанная с повышением качества выполняемых работ, должна оцениваться на предмет ее использования в рамках программы выдвижения предложений. Если использование в рамках этой программы невозможно, предложение рассматривается в рамках программ улучшения работы. Все предложения, подпадающие под эту программу, должны быть внедрены до заполнения бланка улучшений работы, предусматривающего ответы на следующие вопросы:

1. Как выполнялась работа до внесения изменения?

2. Как выполняется работа в настоящее время?

3. Каково ожидаемое воздействие изменения на повышение качества, результаты выполнения работы и расходы?

4. Какова ориентировочная стоимость внедрения изменения?

5. Какой экономический эффект предполагается получить от внедрения предложения?

После заполнения бланка и подписания его сотрудником, последний представляет его руководителю подразделения, который проверяет, подписывает бланк и направляет его координатору, ответственному за вопросы улучшения работы. Координатор проверяет бланк и затем вводит данные в сводный банк данных по улучшению работ.

На этом этапе также фиксируются изменения, предусматривающие общее или многократное использование представленных предложений. Такие изменения оформляются документально отражаются в ежеквартальном отчете для руководства. Подобные отчеты стимулируют получение дополнительных результатов от предложений по улучшению работы. Координатор занимается также организацией обучения рационализации труда.

Роль руководства в улучшении работы.Поскольку улучшение боты является обязанностью каждого сотрудника, руководитель должен представить письменные обязательства по улучшению работы на следующий год и оценивать свою деятельность в зависимости достижения цели подразделением. Планируется, например, обеспечить экономию в течение следующего года в размере 1 млн. руб. добиться от каждого сотрудника представления, по крайней мере, одного предложения по улучшению работы. Это обязательство может быть составной частью индивидуального плана работы каждого сотрудника, поскольку имеет прямое отношение к выполняемой им работе.

Аналогичные обязательства принимаются на всех уровнях руководства, на основе которых вырабатывается общее обязательство улучшению работы на следующий год в рамках всей организации. Руководство должно относиться к взятым обязательствам со всей серьезностью и включать предполагаемую экономию в план работ предприятия.

Признание достижений по улучшению работы.Системы призна­ния достижений по программам улучшения работы могут быть са­мыми различными. Типичная система предусматривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших пре­мий, организацию совместных обедов с высшим руководством, выдачу Свидетельств. Программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся основой для получения впоследствии отличившимся сотрудником крупных премий органи­зации.

Заявка на проведение корректирующих мероприятий.Сотрудник зачастую не, знает, как решить возникшую проблему. В таких случаях ему обычно рекомендуется обратиться к руководителю, однако иног­да это не дает желаемого эффекта или сотрудник просто не хочет обращаться к своему руководителю.

Весьма эффективным средством своевременного преду­преждения проблем является оформление заявок на проведение корректирующих мероприятий. Любой сотрудник, который стол­кнулся с возникшей проблемой, может заполнить заявку и на­править ее в отдел обеспечения качества. Сотрудник может по своему усмотрению подписать составленную заявку или напра­вить ее анонимно. Из отдела обеспечения качества заявка на про­ведение корректирующих мероприятий направляется в соответ­ствующее подразделение, где эта проблема может быть решена. После подготовки плана корректирующих мероприятий сотруд­нику, который представил заявку, если она подписана, направляется соответствующая информация.

 

Признание заслуг и вознаграждение

Процесс признаниябудет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных ре­зультатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой ак­тивности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, по­лучивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Различают следующие пять основных форм признания: 1) материальная компенсация; 2) денежные вознаграждения; 3) общественное признание отдельной личности; 4) общественное признан» деятельности группы; 5) личное признание начальства.

Материальная компенсация.Исследования показывают, что 1) во многих случаях сотрудники не получают вознаграждений более усердный труд; 2) свыше 65% сотрудников хотели бы виде! более четкую взаимосвязь качества работы и оплаты; 3) более 705 сотрудников считают, что понижение эффективности труда вызвано отсутствием взаимосвязи качества работы и ее оплаты.

Заработная плата имеет большое значение. Однако другие виды материальной компенсации могут эффективно стимулировать повышение производительности труда и качества продукции. Можно выделить следующие виды материальной компенсации: 1) комиссионные вознаграждения; 2) сдельная оплата труда; 3) покупка акций рабочими и служащими предприятия.

Комиссионные вознаграждениянеобходимы не только как средство стимулирования продавцов и коммерческих агентов, этот принцип стимулирования может быть применен и ко многим служащим. Например, проектировщик может получать определенную долю прибыли с проектируемого им изделия.

Сдельная оплата труда.Сдельная оплата снискала популярность первой половине XX в. как средство повышения производительности труда и в настоящее время по-прежнему широко практикуется в развивающихся странах. Фактически эта система позволяет оплатить работнику часть стоимости, добавленной к производимому изделию, исходя из затраченных усилий и времени, а также мастерства, необходимого для выполнения работы. Но эта система не дела упора на качество, и потому отошла в прошлое.

Покупка акций рабочими и служащимистановится все более популярной, поскольку это позволяет сконцентрировать внимание сотрудников на улучшении деятельности предприятия и участвовать в разделении прибылей. Такая система вознаграждения формирует участие в собственности, предотвращает антагонизм между владельцами и наемными работниками. В развитых странах компании, которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-раза быстрее.

Целью программ является фактическое вовлечение всех работ никое в систему капитализма. Было создано много программ. Одно из наиболее популярных программ, используемых в настоящее время, является американская национальная Программа акционерной собственности служащих (ИСОП).

 

 

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли

В настоящее время на большинстве американских, японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнитель­ные денежные выплаты. В Японии многие предприятия строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй раз в первой половине декабря.

Исследования показывают, что такие выплаты — очень эффек­тивное средство улучшения работы. В настоящее время эффектив­ность деятельности предприятий на основе разделения прибыли с сотрудниками является неоспоримым фактом. Когда предприятие действует успешно, дополнительная выплата может достигать раз­мера заработной платы за предшествующий календарный период. При неудовлетворительных результатах сотрудники не рассчитыва­ют на дополнительные выплаты и не получают их.

На предприятиях, где действует система разделения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать такой терминологией, как «прибыль», «объем продаж», «конкурен­тоспособность», «издержки производства», поскольку открывают для себя прямую взаимосвязь своего благосостояния и благосостояния предприятия.

Наиболее просты и известны американские программы: программа Скэнлона, программа Ракера, программа повышения производи­тельности труда путем разделения прибыли.

Программа Скэнлонаявляется системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности. Эта программа была разработана Скэнлоном для фирмы, которая находилась на грани банкротства. Помимо того фирма внедрила программу по укреплению отношений между профсоюза­ми и руководством. Это позволило обеспечить восстановление финан­совой стабильности.

Программа Скэнлона является Стратегией повышения производительности труда и включает три следующих ключевых элемента: 1) сотрудничество и кооперацию между рядовыми работниками, руководством и профсоюзами; 2) вовлечение сотрудников в рационализаторское движение; 3) разделение прибыли в результате повышения производительности непосредственно с сотрудниками фирмы.

В соответствии с программой Скэнлона ежемесячная дополни­тельная выплата деньгами основана на повышении производительности труда. Обычно изменение производительности труда в течение последующих 12 месяцев определяется на основе данных за прошлые годы и планируемого прогресса. Наиболее типичной формулой является следующая:

Фактическое положительное или негативное изменение основного соотношения затем делится между фирмой и сотрудниками. В большинстве случаев доля сотрудников составляет 50—75%, а до фирмы — 25—50%.

Рационализаторская система Скэнлонаявляется другим важный элементом программы. Система рассчитана на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек.

В каждом подразделении создается производственный комитет, состав которого входят руководитель и по крайней мере один ее сотрудник подразделения. Сотрудники подготавливают рационализаторские предложения и направляют их руководителю. Предложений оцениваются с точки зрения их воздействия на повышение производительности и прибыли. Принятые предложения, которые положительно влияют на деятельность других подразделений, так же внедряются. Руководящий комитет фирмы несет ответственность за оценку предложений и определение размеров ежемесячной дополнительной выплаты.

Программы Ракераи повышения производительности путем разделения прибыли также предусматривают использование формуй для разделения прибыли из-за сокращения издержек производства, повышения качества продукции и производительности труда. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками, за исключением высшего руководства, и не предусматривает специальной системы рационализации

Программа повышения производительности путем разделения при­былипредусматривает увеличение производства готовой продукции при сокращении трудозатрат. В соответствии с этой программой для расчета выплат сотрудникам используются сумма отработанного времени. Программа рассчитана как на непосредственно, так и на косвенно занятых в производстве. Обычно такая программа не рас­считана на административный персонал и руководство. Наиболее эффективной формулой для определения размеров выплат является комбинация соотношений, включающих произво­дительность и брак. Такой подход обеспечивает необходимую сбалансированность между производительностью и качеством. При низ­ком качестве, даже при высокой производительности труда, рас­четные выплаты будут низкими или даже отрицательными.

Индивидуальные денежные вознаграждениятакже являются формой признания. Под вознаграждением имеется в виду особое при­знание достижений отдельной личности или небольшой группы со­трудников, содействующих выполнению стоящих перед фирмой за­дач. Денежные вознаграждения являются одноразовыми премиями, выплачиваемыми незамедлительно за необычные и уникальные ре­зультаты деятельности. Денежные вознаграждения могут также вып­лачиваться отдельным лицам за долгосрочную, непрерывную и очень результативную деятельность или за исключительные заслуги на ру­ководящей должности. Сумма денежных вознаграждений зависит от фактической значимости вклада.

К исключительным результатам деятельностиможно отнести:

1. Большой экономический эффект, если он является результа­том исключительно эффективной работы или достигнут в области, выходящей за рамки прямых обязанностей сотрудника, в этом слу­чае может выплачиваться денежное вознаграждение.

2. Эффективное руководство. Денежное вознаграждение за эффективное руководство является формой признания особых заслуг, в результате которых руководителю удалось повысить творческие возможности сотрудников и таким образом содействовать серьезному успеху предприятия.

3. Инженерные или научные достижения. Сотрудники должны получать денежные вознаграждения за научную или другую деятель­ность, результатом которой явилось значительное улучшение ха­рактеристик изделия или процесса, за которые они несут ответ­ственность.

4. Разработка новых концепций. Денежное вознаграждение за разработку новых концепций является формой признания деятельнос­ти отдельного лица или группы сотрудников по выработке новых концепций, приводящих к серьезному успеху, разработке методов их внедрения.

5. Достижения, имеющие коммерческое значение. Денежные вознаграждения являются формой признания деятельности сотрудни­ков по повышению объемов реализуемой продукции, уровня пре­доставляемых услуг, престижа предприятия в глазах общественнос­ти, увеличению числа рынков сбыта или по разработке новых про­дуктов.

6. Проявленная инициатива, изобретательность. Денежное вознаграждение за инициативу является формой признания результатов работы сотрудника, достигнутых самостоятельно и обеспечивающих успех предприятия.

7. Исключительные заслуги. Денежные вознаграждения за исключительные заслуги являются признанием исключительных усилив сотрудников и руководителей, предпринимаемых ими в период кризисных ситуаций, благодаря которым удается успешно решить возникшие проблемы предприятия.

8. Патенты или открытия. Сотрудники, являющиеся авторами открытий, являются источником жизнеспособности фирмы. Их открытия зачастую оформляются в виде патентов, которые затем реализуются. Потому целесообразна подготовка соответствующей программ мы денежных вознаграждений, являющейся выражение признательности и стимулирования их деятельности.

9. Достижения в области улучшения результатов труда. Денежные вознаграждения за достижения в этой области являются формой признания деятельности отдельного лица или группы сотруднике по повышению качества выпускаемой продукции и производительности труда.

10. Вознаграждения за проведение мероприятий по предупреждению проблем. Наилучшим средством против возникновения проблем является их предупреждение, на которое уходит меньше средств, нежели на решение уже возникших проблем. Вознаграждения за проведение мероприятий по предупреждению проблем; являются формой признания деятельности отдельных сотрудников, которые занимаются прогнозированием проблем и принимают необходимые предупредительные меры. Признание такой деятельно­сти требует от руководства понимания важности соответствующих мероприятий.

 

Общественное признание

Общественное признание отдельной личности.Наиболее распространены следующие формы общественного признания: 1) продвижение по службе; 2) расположение, размеры и внутренняя плани­ровка кабинета; 3) поездки на предприятия заказчика; 4) заседа­ния, на которых отмечается деятельность 5) ценные подарки. 6) специально отведенные места для стоянки машин; 7) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника; 8) спе­циальные статьи, помещаемые в прессе; 9) заметки на доске объяв­лений; 10) фотографии сотрудника на плакате; 11) специальные задания; 12) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег со­трудника.

Общественное признание деятельности группы.Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Ниже приводятся принятые во всем мире формы признания:

1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотогра­фией всех членов группы.

2. Организация обедов в рамках подразделения в честь сотруд­ников, внесших определенный вклад в успешную деятельность орга­низации.

3. Организация семейных поездок за город.

4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рас­смотрение высшего руководства.

5. Организация обедов с руководством высшего звена.

6. Участие всей группы сотрудников в технических конферен­циях.

7. Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

8. Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

9. Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего зве­на, во время которых они выражают признательность и благодар­ность за хорошо выполненную работу.

10. Вручение сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны начальства.Из всех форм призна­ния эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоот­ношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотруд­ника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Существует много видов неприятных работ, которые необходи­мо выполнять, которые нельзя автоматизировать, но и нельзя игно­рировать, которые нельзя назвать престижными; однако без этих работ эффективное функционирование организации невозможно. Эти «невыносимые работы» становятся «выносимыми» благодаря руко­водителю, который должным образом оценивает этот труд и отме­чает его. Почему же это происходит? Да потому что руководитель обращается к сотруднику с просьбой выполнить ту или иную работу и следит за ее выполнением не «через плечо сотрудника», а давая ему понять, что выполняемая работа является важной.

Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны начальства являются: 1) выражение благо­дарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завер­шения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику руководите­лем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого со­трудника в успешную деятельность организации; 3) выражение от­ношения в письменной форме в справках или отчетах, подготов­ленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его труд в последний год. Содержание открыток должно отражать конкретные дела сотрудника; 5) представляется целесообразным оценивать работу сотрудника через каждые три месяца. Такая оценка должна проводиться регулярно с целью подведения итогов и подкрепления положительных результатов.