Сетевые структуры

Постиндустриальное общество включает организации разных типов – как бюрократические, так и не-бюрократические. Однако новым «знамением времени» можно считать сетевые формы организаций. Сетевые структуры носят композитный (составной) характер: они могут содержать внутри себя структуры или «куски» структур различных типов – весьма подходящими являются небюрократические структуры, но вполне возможны и бюрократические «вкрапления». Сам термин «сетевые структуры» не вполне точен. Речь идёт не только о новых структурах, но и о новых в данном историческом контексте отношениях людей в рамках коммерческих, научных, политических, культурных и др. организаций. Перечислим основные принципы сетевых организаций

4.2.1. Децентрализация. Наличие одновременно многих управляющих центров. Сетевая структура делает решающий шаг вперед в плане децентрализации даже по сравнению с небюрократическими структурами. В последних сохраняется единый центр (в матричных или проектных – линейный руководитель, обычно удерживающий в руках всех дополнительных «проектных» начальников). Сетевая структура принципиально многоцентровая. Реальна, правда, си­туация, что один центров «центральнее» остальных. Это может быть, например, штаб-квартира широко разветвлённой и породившей дочерние компании транснациональной корпорации, но отношения между штаб-квартирой и «отпрысками» носят скорее горизонтальный характер (влияние, но не контроль).

 

4.2.2. Создание «организации без границ». Этот процесс служит своего рода логическим развитием принципов организации небюрократических структур Организация не имеет структурных подразделений внутри себя, так как представляет собой единую команду. Понятие «организация без границ» включает в себя не только снятие внутренних бюрократических перегородок между подразделениями. Оно многоаспектно и подразумевает также:

 

· активное сотрудничество с агентами вне формальных рамок организации, в частности, с поставщиками, клиентами, конкурентами (создание совместных предприятий и исследовательских комиссий, обмен технологиями); эти контакты столь интенсивны, что ставят под вопрос само существование организации как обособленной структуры. Практикуется выполнение работ по внешнему контракту. Так, медицинское предприятие Columbia/HCA Healthcare передала функции по обслуживанию всех диагностических инструментов фирме Medical Electronics Group of General Electric Co.;

· преодоление рамок узких специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации («temps», «рart-time jobs»);

· частичное снятие также границ между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями.

4.2.3. «Менеджмент без контроля». Сетевые горизонтальные (не-иерархические) связи как внутри, так и вне организации, приобретают первостепенное значение и требуют от менеджера умения «координировать не командуя». Необходимо налаживать эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые менеджер не может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять. Даже в пределах собственной организации, пусть сохраняющей бюрократические черты, лидеры всё в большей мере становятся посредниками, конфликтологами, стимуляторами работы, экспертами. Они всё чаще переходят к «непрямому менеджменту» – не командуют, а умело используют простое влияние на людей как внутри, так и вне организации.

 

4.2.4. Новая роль неформальных отношений. Для сетевых структур постиндустриальной эпохи способность поддерживать и творчески использовать неформальные человеческие отношения является жизненно важной. Речь идёт о новой, во многом биополитической по духу, парадигме управления, целью которой является удовлетворение потребностей и развитие самого человека, с учетом его биологических граней, в противоположность традиции, где человек выступает в качестве ресурса, средства получения производственного результата. В рамках этой парадигмы менеджера должны интересовать такие личные, даже интимные, стороны жизни, своих сотрудников, как например, их диета, уровень стресса и другие грани нейрофизиологического статуса, о которых мы подробнее поговорим в разделе 6. Менеджер не может навязыватьчеловеку ни диету, ни стиль жизни (иначе это не демократия!), но он вправе давать своему сотруднику советы и рекомендации, привлекая знания и опыт компетентных экспертов.

4.2.5. Спонтанное возникновение социальных сетей.Сетевые структуры прошли реальные испытания во многих странах и в разных сферах деятельности. Однако существование подобных сетевых структур не зависит лишь от желания менеджера или социального инженера (социальная инженерия — совокупность разработок по моделированию и практическому внедрению нетрадиционных организационных структур). Если люди достаточно долго взаимодействуют между собой, скажем, в рамках одного предприятия, то в игру все в большей мере вступают законы социологии малых групп. Группа людей, совместно завтракающих на предприятии, играющих в бридж, помогающих друг другу воспитывать детей, имеет тенденцию становиться сетевой группой, с частичными лидерами и преобладанием горизонтальных связей. Происходит неформальное структурирование коллектива на основе взаимного интереса, симпатий, не предписанного уставами авторитета и социального статуса. Формируется своего рода неофициальная параллельная структура, невидимая сеть внутри коммерческого предприятия или иной организации.В этой сети лидерство и авторитет изменчивы, так как не определены никаким должностным уставом, существуют горизонтальные (уравнивающие людей по рангу) связи, способствующие распространению информации (слухов, сплетен и др.) вопреки всем официальным барьерам «конфиденциальности», «секретности» и др. В пределах каждой неформальной сетевой группы у людей в той или иной мере пробуждаются чувства взаимной сплоченности, лояльности — отголоски столь характерных для групп охотников-собирателей родственных чувств. Умный босс предприятия нередко имитирует сетевую структуру, создавая временные полуавтономные рабочие группы, комитеты, комиссии, и др. с гибкой структурой и широкой специализацией участников.

В разделе 3 (3.6) мы уже вели речь о «клубах» -- в основном горизонтальных, не-иерархических структурах, особенно характерных для моложежи в человеческом обществе или для молодых особей других видов приматов. «Клубы» обеспечивают своим членам, как подчеркивает Р.В. Дольник (1994, 1996), безопасное место отдыха от напряженных иерархических отношений, царящих за его пределами. Собственно, слово «клуб» и ассоциируется у нас с возможностью отдохнуть, свободно пообщаться. Способны ли не-иерархтические (или слабо иерархические) группы на большее, могут ли они не только расслабляться, но и эффективно работать? Исследования последних десятилетий позволяют нам ответить: да, правда, при соблюдении ряда условий (важнейшее условие: задача группы должна быть весьма важна для каждого участника, как когда-то жизненно важна для всех была поимка мамонта)

 

 

Сравнение бюрократической, небюрократической и сетевой структур.

А. Токвилль в своем анализе Америки XIX века уделил существенное внимание децентрализованным структурам сетевого типа, которые также детально исследованы в работах о роли «социального капитала». Структуры типа Rotary, Kiwanis и других «сервис-клубов» длительное время служили «социальным клеем» для локальных сообществ людей. Известно, что подобные группы играют ключевые роли в рамках рыночной в целом модели общества (например, группы доверенных лиц в крупных корпорациях). Такова структура правительственных комиссий и посреднических групп, обеспечивающих реальное функционирование бюрократических институтов. Подобные социальные сети спонтанно создаются людьми. Так, появление новых академических дисциплин в университетах США приводит к тому, что они дополняют собой существующие факультеты (которые сами представляют социальные сети, составленные из индивидов, сложным образом кооперирующих и конкурирующих между собой). На другом конце социальной лестницы, мы наблюдаем формирование спонтанных сетевых структур, возникающих в рамках в целом бесструктурных социальных гетто. Итак, различные социальные слои порождают сетевые структуры как существенные компоненты более сложных социальных институтов или форм социального поведения.

Добавим, что сетевые группы или подобные им структуры возникают в разные исторические эпохи и в различных уголках планеты Земля. Например, горизонтальные связи имели большое значение также в средневековых городских и сельских коммунах. До сих пор существуют коммуны (Gemeinden) в Швейцарии, которые представляют собой неиерархические сообщества горных долин. Такие коммуны формировались как добровольные объединения горожан или сельских жителей. Помимо кооперативной организации труда, для них были характерны коллективные спортивные состязания, праздники народного искусства, коллективный досуг. В настоящее время, Швейцария состоит из более чем 3000 коммун, что частично объясняется весьма неоднородными географическими условиями и разной языковой средой. Швейцарцы до сих пор отождествляют себя со своими коммунами, которые остаются ключевыми элементами политической и социальной жизни. На протяжении всей истории Швейцарии, коммуны обладали значительной политической властью. Несмотря на то, что коммуны объединялись в кантональные лиги, которые в свою очередь формировали федеральные структуры, последние традиционно представляли лишь формальное собрание посланников, не имеющее право принуждения по отношению к своим членам. Такая коммунальная политическая система способствовала развитию в Швейцарии «микрокапитализма», децентрализованной сети малых предприятий, выполняющих высококвалифицированные работы (например, изготовление наручных часов).

Таким образом, в разные эпохи общество способно к порождению сетевых структур. Однако в современное постиндустриальную эпоху эти модернизированные аналоги первобытных групп охотников-собирателей приобетают особое значение, так как становятся незаменимыми во многих сферах человеческой деятельности.

4.3. Малые сетевые группы: вариант «хирама»

Сетевые группы могут быть малымиили большими (крупными).Малые группы прямо сопоставимы по численности с первобытными группами охотников-собирателей и биосоциальными системами обезьян. Они реализуют сетевые принципы «в миниатюре». Вместо организаций или их фрагментов (составных частей крупных сетей) они состоят непосредственно из отдельных индивидов.

4.3.1. Вариант «хирама». Рассмотрим некоторые конкретные варианты структур, начиная с авторской разработки – «хирамы» (hirama, аббревиатура от английских слов High Intensity Research and Management Association, Ассоциация высокоинтенсивных исследований и менеджмента), созданной при поддержке американского биополитика Р.Д. Мастерса.

Речь идет о широкопроблемном междисциплинарном творческом коллективе из примерно 10-20 человек. Поскольку подобная сетевая группа опирается на неформальную и, стало быть, самоорганизующуюся ("синэргетическую") структуру, то пределы численности участников задаются тем, что "относиться неформальным образом" -- испытывать эмоции, чувства -- человек может одновременно к ограниченному числу людей. Если организация включает больше людей, чем предел "эмоционального охвата" человека, то она имеет тенденцию раскалываться надвое (социотомия)[36]. В литературе имеются несколько различающиеся оценки типичной максимальной величины неформальной группы. Так, многие социологи называют, в качестве средней величины, приблизительно 11 человек; первобытная группа охотников-собирателей могла быть несколько крупнее (ибо здесь на неформальное структурирование накладывалась необходимость коллективного выживания, что требовало достаточной, например, для охоты на мамонта, численности) и составлять до 25 человек; современная бригадная организация имеет ядро 10--15 человек.

Таким образом, обсуждаемая здесь сетевая структура, будучи ограниченной по количеству участников, соответствует тому, что в социологии обозначается как малая группа. Известно, что малые группы характеризуются персонализацией и индивидуа­лизацией межчеловеческих отношений. Если нет препятствий (например, излишняя формализация групповой структуры, введение в нее психологически несовместимых индивидов), то такая группа имеет тенденцию становиться чем-то большим, чем ассоциация или организация, созданная ради решения той или иной задачи. Группа стремится к тому, чтобы соответствовать социологическому понятию "первичной группы" (Gemeinschaft в классификации немецкого социолога Ф. Тённиса). Люди в первичной группе не только совместно работают, но и живут, идентифицируют себя с этой групппой, их общение становится многоплановым.

Сетевую малую группу объединяет предельно широко сформулированная творческая задача или проблема. Эта проблема может одновременно включать научный, религиозный и политический аспекты. Примеры подобно постановки проблем - "Роль иудаизма в современной России", "Познание живой природы" или – что более тесно связано с биополитикой – «Экологическая этика». Проблема (задача) дробится на несколько подпроблем (подзадач).

Так, проблема «Экологическая этика» может быть подразделена (это решается в ходе дискуссии под руководством организационного лидера, см. ниже), следующим образом:

 

· философские аспекты (например, анализ и ситуационное приложение взглядов А. Швейцера, П. Тейяра де Шардена, К.М. Майер-Абиха и других философов, внесших свою лепту в осмысление взаимоотношений человечества и всего живого покрова планеты);

· практические аспекты (экологический мониторинг и био-оценка технологий);

· эстетико-психологические аспекты (пути создания "экологического имэджа" предприятия);

· футуристически-планирующие аспекты (разработка безотходных технологий и производственных циклов)

 

В разделе 7 (7.6.) приводится другой пример дробления задач на подпроблемы в сетевой структуре типа «хирамы»: речь идет о применении сетевых принципов для стимулирования биологического образования путем формирования творческих команд из школьников.

Самая необычная особенность данной сетевой структуры (см. рисунок) - в том, что членение проблемы на подпроблемы не означает деление коллектива участников на части. Они параллельно работают в нескольких (в идеале во всех) подпроблемах сразу. Подпроблемы взаимно перекрываются и решаются в режиме комплексного познания и освоения мира, с участием рационального мышления, деятельности, эмпатии. За каждой из подпроблем закреплен только соответствующий координатор-протоколист, творческий частичный лидер, коллекционирующий идеи всех участников хирамы по соответствующему направлению. Он обычно уделяет до 50% времени вкладу в работу других, не координируемых им подразделений (и в этой функции выступает как рядовой член группы).

Известно, что продуктивность и творческая энергия индивида постоянно меняются в зависимости от множества соматических (в том числе биоритмологических) и социально-психологических факторов. Находясь ближе к минимальному уровню своей творческой энергии, индивид оказывается в состоянии эффективно заняться лишь одной-единственной творческой задачей (иногда он не способен даже и на это!); по мере повышения психоэнергетического потенциала, становится вполне реальным распределение "временного бюджета" индивида между несколькими творческими работами; еще большее приближение к максимуму творческой энергии обусловливает возможность даже одновременной (а не только последовательной) реализации нескольких заданий. Рассматриваемая сетевая структура позволяет совмещать несколько видов детельности, но не принуждает человека к этому. Она дает каждому участнику возможность постоянно менять стиль работы -- от узкоспециального до всеохватывающего, в зависимости как от состояния индивида и его подготовки, так и от рода избранных им заданий.

Ещё одна отличительная особенность хирамы - наличие психологического (внутреннего) лидера. Он оценивает вклад всех участников в общую идейную "копилку" (для этого ему в помощь могут быть даны 1-2 эксперта). Психологический лидер, однако, не столько контролер, сколько помощник. Именно к нему идут за советом, духовной поддержкой, сеансом психотерапии. Если необходимо, психологический лидер организует оказание и материальной помощи (поддержки, пособия, поощрения).

Структура включает также особого лидера по внешним связям (внешнего лидера). Он координирует:

 

· проводимую всеми членами сетевой группы деятельность "в миру", миссионерство, пропаганду тех или иных идей, контакты с другими хирамами и организациями;

· организацию досуга и культурных мероприятий, поддержка неформальных лояльных, дружеских отношений. В этом аспекте роль лидера по внешним связям несколько перекрывается с функциями психологического лидера. Структура хирамы графически отображена на рисунке.

 

П

 

Т Т Ч

Ч Т

Ч Г

 

 

 

 

В

 

 

Сетевая структура хирамы. Эта схема представляет «моментальный снимок» с реальности. Структура динамична, и входящие в ее состав творческие группы находятся в непрерывном процессе формирования и распада. Обозначения: Т - творческие лидеры, Ч - просто члены группы, Г - гость хирамы, временно вступивший во взаимодействие с ней по одной из проблем. Овалы представляют собой временные творческие группы. Все эти группы относятся к показанной на рисунке «плоскости выполнения творческих задач». Психологический лидер (П) и лидер по внешним связям (В) находятся вне этой плоскости, ибо у них преобладают иные функции. Типы взаимоотношений: ----> частичное лидерство; <------> горизонтальные сетевые связи.

 

Как психологический лидер, так и лидер по внешним связям стремятся персонализировать и гармонизировать отношения между членами сетевой структуры. Эти роли фактически вовлекают всех членов группы, соответствующие «лидеры» лишь координируют соответвующие формы деятельности и следят за их результатами.

Ценностно-концептуальный базис хирамы может быть персонифицирован образом духовного лидера («гуру»).. В этом случае можно сказать, что участники стремятся достичь целей, сформулированных в учении духовного лидера (царь Хирам был, возможно, первым таким гуру). Члены хирамы обычно предпочитают легендарного «гуру» (наподобие Вильгельма Телля в Швейцарии), давно умершего человека, чьи идеи отражены в его произведениях или, наконец, человека, географически достаточно удаленного от места расположения сетевой структуры.

Несмотря на все модификации и структурные новшества, хирамы и подобные им сетевые структуры (см. рисунок) сохраняют общее структурное сходство с первобытной группой охотников-собирателей. Целый ряд важных социальных функций в группе охотников-собирателей воспроизводится в этой структуре. Например, «вождь», описанный Марьянски и Тэрнером (Maryansky, Turner, 1992), соответствует по своим функциям лидеру по внешним связям, шаман напоминал психологического лидера, а те влиятельные члены группы, которые наиболее искусно выполняли определенную работу, находят своих аналогов в творческих лидерах.

Следует, однако, подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает своего рода "срединное положение" между бюрократией и первобытной ордой. Так, децентрализация иерархии не означает ее полного отсутствия, а лишь расщепленный характер лидерства; широкая специализация не означает отсутствия специалистов, а означает лишь перекрывание границ специальностей; наконец, неформальная структура не отрицает все-таки существующую формальную (выражающуюся, например, в регламентации функций многочисленных частичных лидеров). Сетевые структуры не ведут нас "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологически обоснованными идеями бюрократичность современных централизованных организаций.

Гибкость и пластичность сетевой структуры находит свое отражение и в том, что она может иметь не одно, а много организационных "ликов". Одна и та же сетевая структура может одновременно или последовательно представлять собой научно-исследовательский коллектив; благотворительный фонд; коммерческую фирму; просветительскую инициативную группу; художественную артель; политическую "группу давления" и т.д. в зависимости от того, какой аспект широкой междисциплинарной задачи выходит на первый план. В то же время, в соответствии со сказанным выше, сетевая структура рассматриваемого типа не может быть редуцирована до какого-либо из организационных "ликов" - это прежде всего персонализированная группа с большим удельным весом неформальных связей.

4.3.2. Малая сетевая группа как научная лаборатория(на примере «DNAX», Palo Alto, Калифорния).[37] Речь идет о научном центре, сочетающем фундаментальный научный поиск в области молекулярной биологии (контроль клеточного роста, детали репликации ДНК у кишечной палочки и др.) и иммунологии (изучение лимфокинов, Т-лимфоцитов) с биотехнологией, причем, как подчеркивает участник DNAX Кен Арай, коммерчески реализуемые продукты (DNAX сотрудничает с компанией Schering) разрабатываются "по ходу дела". Преобладающее значение имеет фундаментальный научный поиск. Сетевой характер носят взаимодействия между входящими в состав DNAX малыми группами (минимальная группа представляет 1 научного сотрудника -- staff member -- и 1-2 молодых сотрудников -- postdocs). Важно подчеркнуть в порядке сопоставления с первобытными охотниками-собирателями, что в DNAX максимально культивируется дух единой команды, кооперативные (а не конкурентные) отношения между индивидами и группами. Этому в большой мере способствует и свободный обмен информацией. В отличии от типичных ориентированных на коммерцию лабораторий и институтов, здесь "нет закрытых дверей и сложных систем безопасности, разделяющих ученых на самостоятельные рабочие группы корпоративного типа". Есть (ср. схему хирамы на рис. 1) два "частичных" творческих лидера, отвечающих за молекулярно-биологическое и иммунологическое направление, соответственно, и так называемый "консультативный совет" (advisory board) из 15 крупных биологов -- из них 5 Нобелевских лауреатов. Они в какой-то мере коллективно напоминают и психологического лидера (в том плане, что всякая консультация есть немного психотерапия) и внешнего лидера (ибо достойно представляют всю сетевую структуру в научном сообществе). Но, конечно, это именно "вариация на тему хирамы", и "консультативный комитет" отличается по функциям и от психологического, и от внешнего лидера существенным академизмом и научной эрудицией и компетентностью. Внутри себя эти 15 советников представляют сами горизонтальную сетевую структуру (сеть в сети), так что в целом DNAX отчасти представляет сетевую организацию второго порядка (в рассмотренной ниже компании Semco имеется также сетевая микроструктура из 8 "партнеров").

Наиболее бюрократизированная часть DNAX ведает коммерциализацией продукции, бюджетом и сношениями с компанией Schering. Это около 20 членов "административного совета" с директором во главе. Однако в целом сетевой (хирамоподобный) характер DNAX ведет к тому странному факту, что само это бюрократическое вкрапление воспринимается как своего рода коллективный частичный коммерческий лидер, который никак не может приобретать центральную роль в силу заявленного академического характера DNAX и стремления ученых, по заявлению советника Нобелевского лауреата Яновского, не допустить бюрократизации DNAX. Подчеркнем не только фундаментальный, но и междисциплинарный характер научной работы с широкой постановкой проблем.

Два примера междисциплинарных сетевых научно-исследовательских групп (собственно «хирама» и DNAX) могут вызвать у читателя вопрос — в какой мере эти социальные сети применимы в современных российских условиях? Реальный опыт их применения в Секторе Биосоциальных Проблем (МГУ), в школе № 119 г.Москвы на уроках по экологии и, в некоторой мере, в Московской городской думе показывает как достоинства, так и ограничения подобных структур. С одной стороны, они помогают преодолевать барьеры дисциплин, решая такие проблемы, какие затруднительно решать узкоспециальным научно-исследовательским лабораториям (примеры таких проблем представляют все три отмеченные выше направления). Они также дают каждому участнику ощущение собственной важности для дела группы, и существенно то, что ни над каким из участников нет иерархического лидера; лидеры есть лишь у направлений (а участники вольны заниматься несколькими направлениями сразу). С другой стороны, определенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой в планах работы, затрудняющий планирование на длительные периоды. Сетевая структура также вызывает тревогу у всех тех, кто не привык сам решать, чем заниматься, какие задачи реализовать и т. д. Для решения обеих проблем и требуется функция внутреннего психологического лидера, от него требуется и значительный такт, и демократичность (он сам ничем не руководит, лишь помогает лидерам конкретных направлений в формировании соответствующей психологической атмосферы). Укажем также на следующие обстоятельства:

 

* в России достаточно остро стоит вопрос о достойном финансовом вознаграждении для участников «хирамы» (или иного варианта социальной структуры). Необходим серьезный спонсор, как минимум госзаказ. Очень важную роль играет поэтому «коммерческий лидер» (в хираме) или его функциональный аналог - «административный совет» (DNAX);

* в этой связи особое значение приобретают правовые, юридические гарантии функционирования сетевых групп. Российское законодательство представляется недостаточно разработанным и еще в меньшей степени реально используемым в этом плане.

 

Перейдем от научных междисциплинарных групп к более коммерческим приложениям сетевых структур. Часто в них особый упор делается на такой аспект, характерный и для первобытных групп охотников-собирателей, как коллективное принятие решений на общем собрании членов сетевой структуры на базе консенсуса.

4.3.4. Коммерческая сетевая структура (Модель «Semco» (Бразилия). Принципы сетевых структур в приложении к коммерческой сфере также рассмотрим на конкретном поучительном примере. Речь идёт о компании, производившей морские насосы, посудомоечные машины и некоторые другие товары. Основатель компании Семлер применил три организационных принципа:

 

· демократия (участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие «щекотливые» вопросы, как например, зарплата менеджеров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия)

· разбиение предприятия на малые группы-команды;

· усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических взаимоотношений (в частности, сокращение до трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах работников и менеджеров; в ряде случаев работники даже превышали менеджеров по доходам);

Структура включает три круга — три иерархических уровня. Малый центральный круг содержит пять человек, которые направляют деятельность компании. Это советники (counselors).. Второй больший круг включает руководителей восьми подразделений так называемых партнеров (partners). Наконец, третий, самый большой, круг содержит всех других работающих в компании лиц, в основном компаньонов (associates); они служат исследователями, дизайнерами, торговыми агентами и изготовителями различных изделий, и никто им не подчинен. Однако, некоторые из этого круга являются временными или постоянными лидерами команд или проектов.

Данная модель представляет комбинацию существенно упрощенной и ослабленной иерархии и хирамоподобной сетевой структуры. Верхний уровень иерархии представлен почти горизонтальной малой сетевой структурой. Семлер указывает на в основном консультативный характер власти этой «верхней пятерки». Это обстоятельство заставляет вспомнить о роли психологического лидера в хираме (см. выше), правда в данном случае этот лидер — коллективный (есть, впрочем, варианты хирамы, в коих психологический лидер пользуется услугами 1-2 экспертов, что еще больше сближает модель Semco с хирамой). Наиболее иерархичный и бюрократичный характер носят взаимоотношения «партнеров» и работников вверенных им подразделений. Тем не менее, иерархия эта децентрализована, ибо 8 партнеров имеют над собой лишь консультативный контроль вышестоящего звена «советников»; сами эти «партнеры» как таковых представляют горизонтальную сетевую структуру.

Сходные коммерческие структуры были созданы в населенной басками Северо-Западной Испании (Мондрагонская модель). Эти частично горизонтальные сетевые структуры, состоявшие из самоуправляемых предприятий, находящихся в рабочей собственности. Мондрагонская модель предусматривает преодоление барьеров между различными сферами профессиональной деятельности и комбинирование разных социальных ролей. Иерархия сильно ослаблена, разница в зарплате менеджера и рабочего невелика (соотношение не превышает 3:1), существует ротация всех управляющих звеньев. Имеется аналог внешнего частичного лидера хирамы — так называемый культурный менеджер. Подобно Semco, Мондрагон имеет также приблизительный коллективный аналог психологического лидера хирамы — социальный совет, избираемый рабочими кооператива. Практикуется прямая демократия в виде решений, принимаемых генеральной ассмаблеей, созывающей всех работников кооперативов сети Мондрагон.

Помимо научных и коммерческих приложений, сетевые малые группы применимы также в ряду других сфер, в частности, в художественном творчестве. Децентрализованное лидерство способствует в этом случае проявлению качества, присущего ещё первобытному коллективному творчеству. Его К. Леви-Стросс обозначал французским термином bricolage, который напоминает о калейдоскопичности идей и образов, их неподчинённости какой-либо одной логической схеме. Немаловажны также и политическиеприложения сетевых структур (см. 4.4.).

Как ни важны малые сети сами по себе, они ещё недостаточны для расцвета грядущего сетевого общества. Для этого необходимо, чтобы малые изолированные ассоциации индивидов объединились в более крупные социальные сети.