Оперативне управління виробництвом за допомогою оперограм

 

Відомо, що навіть самий прекрасний план рівно нічого не вартий, якщо він не буде реалізований і не будуть досягнуті поставлені цілі.

У досягненні кінцевих економічних результатів підприємства пріоритет належить оперативному управлінню, при якому в ряді випадків через обставини, що склалися, приходиться швидко, часто миттєво реагувати на обстановку, що складається.

Безпосередній вплив на хід виробництва, його локальні процеси, відхилення і збурювання, здатність до превентивного регулювання — обумовлює виняткове значення оперативного управління в справі формування кінцевого економічного результату. Ціль оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів.

Для досягнення мети оперативного управління необхідно створити визначені технічні, організаційні й економічні умови і передумови, що сприяли б підтримці працездатності і стійкості ключових об'єктів управління і системи виробництва в цілому. Цього можна досягти тільки при добре налагодженому менеджменті на основі компетентних і своєчасних управлінських рішень,

здатних робити швидкі впливи на керовані об'єкти при використанні всіх десяти функцій менеджменту.

Якщо на стратегічному рівні багато фірм прагнуть забезпечити себе всіма можливими превентивними заходами, то на оперативному багато хто з них виявляється просто не готовим до ударів агресивних факторів. Фактори, що впливають, далеко не завжди піддаються ідентифікації і можуть бути представлені в неявній формі, бути синергетичними. У цих умовах сильно ускладнюється боротьба з "невидимим супротивником", наближення і вплив якого дуже складно вловити навіть при постійному моніторингу зовнішнього середовища.

Звичайно при кризових явищах і ситуаціях, що розвиваються, керівники часто переходять на систему оперативного управління за допомогою прийомів реактивного менеджменту з метою адекватної реакції системи управління на те, що відбувається. На жаль, така реакція може бути спізнілою. Кризові явища можуть набрати силу. Боротьба ускладниться. А вжиті несвоєчасні заходи можуть істотно знизити ефективність виробництва чи привести до руйнування системи.

Імовірний хід виробництва будь-якого продукту (товару, послуги, знань, інформації) диктується не тільки впливом різних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, але й поведінкою кожної складової підсистеми (планової, переробної) і її елементів (засоби і предмети праці, комунікації, окремі працівники і колектив у цілому).

Крім того, виробнича система, функціонуючи в часі, у більшій чи меншій мірі володіє інерційністю, що може сприяти чи перешкоджати фірмі в досягненні поставлених цілей.

У зв'язку з вищесказаним, необхідно відмітити, що будь-яка динамічна система, створена людиною, має потребу в стабільному, вигідному для неї функціонуванні, що, в свою чергу, вимагає її активного втручання. Це втручання людини здійснюється за допомогою таких функцій управління, як облік, контроль, аналіз, регулювання, координація і мотивація. Не применшується тут роль й інших функцій менеджменту, таких як прогнозування (передбачення розвитку ситуації), оперативне планування, чітка організація виробництва і керівництво людьми.

Необхідність втручання людини в хід виробничого процесу диктується також і тією обставиною, що навіть стабільний і стійкий стан виробництва і самої системи менеджменту носить чисто

зовнішній, удаваний, тобто квазистабільний характер [10]. Насправді всі об'єкти управління й елементи її системи не є строго стабільними, змінюються в малих частках якісно і кількісно і являють собою перманентно (чи, часом, динамічно) развинуте в часі і просторі явище. При цьому під поняттям "розвиток" варто розуміти як прогресивну, так і регресивну зміну об'єкта

Варто враховувати, що ці малі коливання (флуктуації) не так уже необразливі і під впливом навіть незначних зовнішніх чи внутрішніх факторів в силу своєї синергетичної природи можуть зненацька проявитися у вигляді реально відчутних і значних відхилень фактичного ходу проведення робіт від запланованого.

Цікавою, на наш погляд, є думка, що зовнішні впливи, що виводять систему зі стану рівноваги, можуть викликати стимулюючі процеси, що прагнуть послабити результати цього впливу. А також процес переходу (повернення) у рівноважний стан під дією керуючих впливів названий релаксацією. У таких випадках говорять, що дане явище носить рекурентний (такий, що повертається) характер. Однак подібні явища в сучасних умовах носять нетиповий характер і швидше є виключенням, ніж правилом.

Стабілізація й удосконалювання антикризового оперативного управління, пов'язаного з розпізнаванням слабких сигналів за допомогою спеціальних прийомів, здатних усунути можливі погрози на ранніх стадіях (коли ще можна управляти фірмою функціональними методами, а не використовувати прийоми ситуаційного менеджменту), є найважливішим завданням менеджера в організації. Дана сентенція справедлива, якщо буде базуватися на гнучких елементах системи управління при варіантному використанні ресурсів з ймовірними динамічними моделями.

Для ілюстрації пропонованого підходу спробуємо проаналізувати виконання місячного плану виробничим підрозділом на основі графічного представлення даного процесу за допомогою оперограми (рис. 4.9).

Оперограма дозволяє розглянути такі основні властивості виробничого процесу, як допустима межа змін запланованих термінів у процесі виконання завдання в залежності від досягнутого рівня продуктивності праці (S_max <=> S_min) і можливість активного впливу на поточний хід виробництва. За основу міркувань прийнятий прийом авторів А.І. Семенова і В.М. Португала [11], що значно удосконалений Василенком В.О.

Рис. 4.9. Оперограма вироблення керуючого впливу

На представленому рисунку жирною пунктирною лінією показаний запланований хід виробництва, а область OACD, позначена цифрою один у кружечку являє собою ареал допустимих відхилень функціонування аналізованого підрозділу. З будь-якої точки цієї області за рахунок зміни продуктивності в допустимих межах можна досягти контрольної точки з координатами (V_пл, t_пл), де V_пл — планове завдання; t_пл — заданий час його виконання. Умови перебування в цій області в момент часу t можна записати в такий спосіб:

Область 2 (ODE) відповідає положенню, що виникає в результаті впливу на виробничий процес негативних збурювань (збої і відмовлення в роботі). Якщо час (t₀¹ - t₀), що вимагається для компенсації збурювань, знаходиться в цьому просторі (2), то планове завдання може бути виконане за рахунок збільшення продуктивності праці, без залучення резервів. Керуючі впливи тут виробляються за параметрами S і являють собою вказівки про необхідний темп робіт. Умова перебування в цій області в момент часу t має вигляд:

Область 3 (ECF) відображає стан виробництва при впливі на нього негативних збурювань, що навіть максимальна продуктивність не забезпечує виконання завдання V_пл до планового терміну. У цьому випадку ціль досягається шляхом ситуаційного управління за рахунок залучення деяких визначених ресурсів, наприклад, з інших підрозділів. Умову перебування в цій області в момент t можна представити як:

Області 2¹ (ABC) і 3¹ (OGB) ілюструють потенціал перевиконання плану, а це теж не завжди благо, щоб уникнути його, ресурси на період (t_і - t_і¹) можуть бути або переведені в резерв, або передислоковані на інші ділянки робіт. При цьому умова перебування, наприклад, в області 2¹ запишеться в такий спосіб:

Варто помітити, що допущені відхилення від запланованих завдань можна визначати відповідно до положень, розроблених автором, і які базуються на наступному:

1) діяльність фірми і її функціональні цілі (завдання) будуть досить гнучкими в межах "безпечного коридору", що забезпечує Досягнення загальної мети компанії, наприклад, прибутку;

2) будуть існувати границі, що визначають межі флуктуацій, фактичного ходу виробництва в порівнянні з заданим ритмом;

3) буде працювати механізм, здатний регулювати виробничий процес у теоретично і практично обґрунтованих межах.

В основу моделювання покладений підхід, що дозволяє визначати дрейф запланованих показників, що допускається, і цілей (флуктуацій) у контрольних тимчасових точках (1, 2, 3, 4 чи контрольних вузлових точках мережної моделі) за допомогою середньоквадратичних відхилень кривої нормального розподілу асиметричних варіаційних рядів з лівосторонніми чи правобічними асиметріями і перемінним ексцесом (рис. 4.10).

На цьому рисунку відображений фрагмент планового, фактичного і ймовірного ходу подій (лінії поведінки) об'єкта дослідження. Як предмет дослідження можуть виступати: виробнича функція, виторг, дохід, деякі завдання, тобто будь-які необхідні нам показники в залежності від поставленого завдання, обсягів і виду виробництва, планових періодів.

Рис. 4.10. Зміна частоти напрямку випадкового дрейфу показників

Зона відхилень, що допускаються, представлена у вигляді чотирьох періодів, наприклад, тижнів у розрізі місяця — планового відрізка часу.

Жирними стрілками показаний фактичний хід виробництва (суцільна лінія) і запланований (пунктиром) шлях досягнення мети фірми. Тонкими пунктирними (крапковими) лініями показані деякі можливі (ймовірні) шляхи розвитку подій (дрейф показників). За підсумками кожного періоду побудована крива щільності розподілу. Неузгодженість між планом і фактом, спостерігаються на кожнім розглянутому етапі. Ці неузгодженості умовно показані тільки на самому початку {ADO) і після завершення другого періоду — у точці 2 (AD2).

Як видно з наведеного рисунка, неузгодженість (розбіжність) розглянутих параметрів відзначається в кожній вершині кусково-лінійної функції. Ці розбіжності запланованих і фактичних величин можуть бути різними за знаком, тобто як позитивними, так і негативними. Якщо фактичні показники перевищують заплановані, то відхилення вважаються позитивними (випадок AD2). У протилежному випадку — негативними (точки 0,1,3 і 4).

Було б великою оманою вважати несприятливими тільки негативні відхилення.

Дійсно, недовиконання планів приводить до падіння прибутку, зривів контрактів, падіння престижу фірми. Це ясно. Крім того, це недовиконання може служити й у деякому роді сигналом, нехай навіть і слабким, про існуюче неблагополуччя чи прийдешні неприємності. Тому, менеджер повинен уважно відноситися навіть до незначних коливань розглянутого показника.

Менеджер завжди повинен пам'ятати, що і несподіване перевищення запланованих показників — не благо. По-перше, це говорить про низьку якість планування, що допускає таку можливість. По-друге, вказує на наявність надпланових (зайвих) з погляду дбайливості (економічності) визначених ресурсів, надлишок яких веде до росту собівартості. І, нарешті, по-третє, будь-які ресурси завжди обмежені (і в природі, і на підприємстві).

Як видно з рисунка, автором апріорі прийнятий нормальний закон розподілу, як таке, що найбільш часто зустрічається в економічних системах. Природно, нормальний закон у чистому вигляді в таких випадках навряд чи зустрічається, але з визначеними допущеннями його цілком можна застосувати. Це буде справедливим, якщо нормальний закон розглядати не у вигляді розподілу строго симетричних варіаційних рядів, а у вигляді асиметричних рядів з лівосторонніми чи правобічними асиметріями і перемінним ексцесом (крутості розподілу).

При вирівнюванні таких рядів, природно, важливо знайти і таку криву, що враховувала б і асиметрію, й ексцес ряду. Для рядів з помірною асиметрією такої кривої може служити розподіл Шарльє, математичне вираження якого наводиться в роботі Г.Л. Громико [12].

Перевіривши на практиці закон розподілу і скорегувавши його для кожного виробництва і конкретних умов, за допомогою підрахунків середньоквадратичних відхилень і дисперсії можна визначати допустимі відхилення ходу робіт від планових показників, які можна закладати в розроблювальні плани.

Середньоквадратичне відхилення (σ) значною мірою визначає обрис кривої нормального розподілу. Отже, в залежності від важливості, виду виробництва і запланованих показників як границі дрейфу (допустимих відхилень) можна приймати величину, рівну σ чи 2σ. При відстані σ з кожної сторони від середньої арифметичної площа між ординатами розподілу складає 68,3% усієї площі. При використанні правила двох сигм (2σ) площа збільшується і складає вже 95,4%.

Прийняття допустимих границь повинно здійснюватися строго індивідуально для кожного підприємства, організації, фірми в залежності від виду робіт і запланованих показників, а також інтервалу планування (квартал, місяць, тиждень, доба).

На практиці далеко не завжди задумуються над чисельними величинами відхилень, що допускаються. У кращому випадку відхилення від плану інтуїтивно вважають допустимими при його коливаннях у межах 5-8%.

Пропонований підхід, як нам здається, має право на життя, тому що він цілком науково спирається на теорію імовірностей, закони математичної статистики і легко може бути перевірений у виробничих умовах.

Практична застосовність методу дозволить працівникам, що розробляють проекти проведення робіт, і менеджерам більш чітко і коректно складати оперативні плани і досягати їх звичайними функціональними прийомами виробничого менеджменту. А це значно простіше і дешевше прийомів ситуаційного антикризового менеджменту, до якого часто змушені звертатися менеджери в більшості проблемних ситуацій, усунення яких вимагає значних додаткових витрат [5]. Це найчастіше відбувається при ігноруванні передкризових явищ і супровідних їхніх слабких сигналів саме в цій підступній зоні допустимих відхилень.

Інакше кажучи, перед виробничим менеджером, що контролює хід виробництва на будь-якому його етапі, завжди під рукою інструмент, що дозволяє контролювати виробничий процес на базі допустимих відхилень, у межах яких ціль буде досягнута (рис. 4.11).

Крім того, встановлено, що розподіл протяжностей робіт має позитивну асиметрію, тобто максимум кривої зміщений вліво щодо медіани (β — розподіл). При досить великій кількості робіт, що належить загальному шляху (наприклад, у сітковій моделі) загальна тривалість робіт сіткового графіка відповідно до теореми Ляпунова (L — критичний шлях) має нормальний закон розподілу [13]. Тому дуже важливим елементом аналізу в цьому випадку стає оцінка ймовірності того, що термін виконання проекту при сітковому плануванні t_кр не перевершить заданого директивного (запланованого) терміну Т.

Принципова схема оперативного контролю (рис. 4.11) передбачає його здійснення за контрольними (вузловими) точками плану (графіка). Ключовим моментом у цьому графіку є блок порівняння фактичного ходу проведення робіт у порівнянні з плановими показниками. При перевищенні відхилень, що допускаються, може бути, в принципі два варіанти. Перший варіант — відхилення незначні і їх можна усунути з невеликими витратами і ввійти в раніше складений графік.

Рис. 4.11. Принципова схема оперативного контролю

Другий варіант — більш складний. Як правило, він спричиняє визначені витрати, підрахунок яких може дати відповідь про доцільність їхнього проведення з метою входження в графік. Можливо, буде економічно доцільно розробити нові стандарти (плани), що трохи погіршують колишні показники, які залишаються ще досить сприятливими і задовольняють керівництво фірми. При цьому, природно, моніторинг виробничої діяльності здійснювати вже за новими стандартами.

Практичне застосування методу дозволяє працівникам, що розробляють проекти проведення робіт, більш чітко і коректно складати оперативні плани, а менеджерам успішно досягати кінцевих результатів, підвищуючи стійкість роботи фірми.