Теория Ф. Герцберга

Вместе с коллегами он провел исследования среди инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной компании в конце 50-х годов 20-го века.

Исследователями были заданы 2 простых вопроса:

1. Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо.
2. Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо.

В результате анализа полученных ответов Ф.Герберг создал «двухфакторную модель» поведения.

«Гигиенические»факторы, или факторы «здоровья», связаны с условиями, в которых осуществляется работа. Это безопасность труда, соблюдение правил эргономики, уровень заработной платы и т.д. Герцберг пришел к выводу, что факторы гигиены, если они устраивают сотрудников, воспринимаются как «должное» и не мотивируют к более производительному труду, сотрудники их «не замечают». Но если они вызывают неудовлетворенность, то выступают как демотиваторы, снижая отдачу на рабочем месте.

Мотиваторысвязаны с характером и сущностью самой работы. Это «интересные» задания, достижение целей, возможность успеха и признания и т.д. Именно эти факторы ведут к удовлетворенности трудом, побуждают работать с максимальной отдачей.

Необходимо учитывать, что результаты, которые получил Герцберг, характерны для стран с высоким уровнем доходов работников.

К основным демотивирующим факторам в российских компаниях относятся:

• Низкая зарплата, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты.
• Плохие условия труда
• Нечеткость поставленных руководством целей.
• Неинформированность персонала о делах и перспективах развития компании.
• Формирование завышенных ожиданий нового сотрудника, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
• Игнорирование идей и инициативы.
• Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала.
• Рутинная однообразная деятельность.
• Отсутствие ощущений достижения, отдаленность результатов.
• Отсутствие личного и профессионального роста.
• Отсутствие признания достижений и положительных результатов со стороны руководства.
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника, замедление и остановка карьерного роста.
• Субъективизм руководства при решении о перемещении сотрудников.

Практические выводы из теории Герцберга:

1. В обычных условиях факторы гигиены воспринимаются как естественные и не оказывают мотивационного воздействия

2. Наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены

3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников

4. Наибольшей мотивационной силой обладают мотиваторы, подкрепленные наличием факторов гигиены.

3. Концепция потребностей Мак-Клеланда

Широко распространенная концепция потребностей Д. Мак-Клеланда делает акцент на потребностях высшего уровня (по иерархии А.Маслоу). Мак-Клеланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных» потребностей, которые актуализируются при достаточной материальной обеспеченности. Он считает, что любая организация может предоставить своему сотруднику возможности для реализации трех потребностей: во власти, в соучастии и в достижениях.

Потребность в достижениях проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем ранее.

Потребность в соучастии проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность во власти рассматривается как производная от потребности в самовыражении и уважении. Люди с развитой потребностью во власти характеризуются активностью, доминантностью, не боятся конфронтации, отстаивая свои позиции. Потребность во власти имеет две разновидности: власть ради самой возможности командовать и контролировать и власть ради достижения целей организации.Наибольшую пользу для организации могут принести сотрудники с потребностью власти второго типа.

В теории Мак-Клеланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Задача руководителя заключается в обеспечении возможностей для реализации этих потребностей у отдельно взятого сотрудника в рамках достижения целей всей организации.