Искусство невозможного

Возможно ли принять этичное решение в ситуации, когда все го­ворят, что проблема не имеет решения? А. Лузин, международный консультант по управлению, опираясь на свой богатый опыт позитив­ного ответа на этот вопрос, считает, что нацеленность на невозмож­ное важна для организаций как минимум по трем причинам¹:

•поиск неординарного решения традиционных задач;

•создание принципиально новых продуктов и открытие новых рыночных ниш;

•ломка старых стереотипов, культивирование духа инновато-ров — победителей, не признающих преград.

2.2. Управленческая ситуация

¹ Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь современного управленческого революционера. М., 2007. С. 122. 34

Выступая с докладом на международной конференции Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), я привела пример разработки и использования 38 модулей инновационной образовательной программы Герценовского университета «Создание инновационной системы под­готовки специалистов в области гуманитарных технологий в социаль­ной сфере». Из зала послышалась реплика: «Но ведь все это невоз­можно воплотить в жизнь?»

Вопрос. Благодаря каким решениям руководству Герценовского университета и разработчикам проекта удалось добиться успеха во внедрении инновационных модулей в учебный процесс в предельно сжатые проектные сроки?

Образовательные модули:

-Технологии формирования политической, этнической и религи­озной толерантности.

-Технологии психологической помощи в кризисных и чрезвычай­ных ситуациях.

-Технологии продвижения образовательных услуг на рынок.

-Технологии управления репутацией.

-Технологии международной коммуникации в сфере образования и науки.

-Технологии проектирования социальной среды.

-Технологии гуманитарной экспертизы и социального аудита.

-Технологии интеллектуальных коммуникаций.

-Здоровьесберегающие технологии в социальной сфере.

-Технологии обеспечения психологической безопасности в соци­альном взаимодействии.

-Технологии социального партнерства в сфере образования.

-Технологии социального партнерства в сфере образования.

-Технологии межэтнического, межконфессионального и меж­культурного взаимодействия.

-Технология волонтерской деятельности в социальной сфере.

-Технологии профилактики девиации в социальной сфере.

-Технологии конструирования тендера.

-Технологии обеспечения безопасности (информационной, эко­логической, экономической).

-Технологии извлечения, обработки и анализа информации.

-Технологии модерации в сфере социального взаимодействия.

-Технологии управления конфликтом.

-Социально-реабилитационные технологии.

-Технологии работы в условиях кризисного социального взаимо­действия.

-Технологии работы с социотекстом.

-Технологии профилактики аддиктивного (зависимого) пове­дения».

-Технологии управления в социальной сфере.

-Технологии управления образовательными системами.

-Технологии мотивации персонала в организации.

-Технологии формирования корпоративной культуры.

-Технологии социального ориентирования человека в глобальном информационном пространстве.

-Технологии психологической помощи семье.

-Технологии гармонизации межвозрастных отношений.

-Технологии взаимодействия человека с высокотехнологичной информационной средой.

-Технологии адаптации мигрантов.

-Технологии социального мониторинга.

-Технологии разрешения социально-психологических проблем развития детей группы риска.

-Технологии социокультурной адаптации в северных регионах.

-Технологии современного фандрайзинга в социальной сфере.

-Технологии общественной коммуникации.

Возможные варианты ответа:

1. Проект получил грант на реализацию в марте, в мае—июне
уже были разработаны отдельные модули и в сентябре неко­
торые факультеты приступили к их реализации в своих об­
разовательных программах. Одна из причин такого быстрого
вовлечения в инновационный процесс большого числа руко­
водителей различных подразделений университета и профес­
сорско-преподавательского состава — создание атмосферы
всеобщей заинтересованности, в которой руководители стали
партнерами исполнителей.

2. В октябре были разработаны учебно-методические комплексы
для 16 модулей, каждый из которых состоит из 4—5 дисциплин.
Все они объединены общей методологией понимания компе­
тенции специалиста в области гуманитарных технологий, что
стало возможным благодаря проведенным научным исследова­
ниям и оперативной информированности всех участников

проекта. С этой целью руководители проекта организовали открытый доступ ко всей информации на сайте университе­та, а также реализовали систему постоянно действующих се­минаров по повышению квалификации всех заинтересованных участников. Индивидуальное и групповое обучение стало важ­нейшей частью развития лидерских качеств преподавателей и сотрудников. Эффективность этой работы возросла еще и по­тому, что обучение было интегрировано в ежедневную практи­ку каждого участника проекта.

3. Успешная реализация проекта стала возможной благодаря со­трудничеству многих ради общего успеха, что позволило пере­дать право принимать повседневные решения, необходимые для достижения общей цели, самим участникам проекта. Вследствие этого в коллективах возросли доверие и ответ­ственность, ставшие стимулом для развития новых форм парт­нерских отношений и «культивации творцов невозможного».

Александр Лузин считает, что «творцов невозможного отличают неординарный взгляд на вещи, мощное воображение, масштабность мышления, оптимизм, фанатичная вера, спортивный азарт, готовность рисковать»¹.

Безусловно, такие люди могут действовать эффективно в ситуа­ции новой этики управления и этики принятия решений. Орга­низации должны поощрять не только творческие, нестереотипные решения, но и стимулировать культуру лидерства, раскрывать вну­тренний потенциал каждого сотрудника. Принимая предостереже­ние автора о том, что «необузданный» оптимизм опасен, согласимся с ним в главном:

•«Нужно учиться управлять энергетикой сотрудников, мобилиза­цией их внутреннего потенциала.

•Откажитесь от стереотипов — для решения каждой задачи ищи­те новые, инновационные решения.

•Не отбрасывайте сумасшедшие идеи (они, как правило, наибо­лее плодотворные).

•Терпеливо относитесь к инакомыслящим.

•Будьте примером»².

Лузин А. С. 123. Лузин А. С. 124.

2.3. Культура принятия решений

Принятие решений руководителями во многом зависит от струк­туры управления организации (штабной, матричной, проектной), сти­ля управления (авторитарного, демократического или попуститель­ского) и культуры организации.

Традиционная структура управленияорганизацией иерархична, обладает системой сложившихся связей на основе разделения функ­циональных обязанностей и субординации принятия и выполнения решений «сверху вниз». Критериями живучести таких организаций и правильности принимаемых в них решений являются эффектив­ность и качество.

Однако в инновациионых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответ­ственности конкретным командам и исполнителям, происходят ор­ганизационные изменения и переход к управлению на основе проек­тов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им до­полнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды.

Специфика принятия решений в традиционных и «гибких» ор­ганизациях определяется особенностями доступа к информации, необходимой для выбора альтернатив. В традиционных организаци­ях информация обеспечивается иерархичными вертикальными ком­муникациями, она дозирована и персонифицирована.

В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные ин­формационные системы, обеспечивающие свободный выход за преде­лы организации и позволяющие собирать и распространять информа­цию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная воз­можность оперативно находить альтернативные решения возникаю­щих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководите­ли, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент.

Работа в гибких организациях требует создания соответствую­щих условий:

•открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвую­щих в информационном обмене;

•создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоян­ного контакта и передачи оперативной информации;

•наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями;

•использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудован­ные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необхо­димости любым сотрудником.

Влияние стилей управления на принятие решений

В научной литературе различают три основных стиля управле­ния. Авторитарный стиль управления как культурная норма органи­зации способствует доминированию решений, принимаемых на осно­ве принципа оптимизации — выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации. Однако слабое де­легирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информа­ции. В результате решения могут откладываться до появления новых обстоятельств или дополнительных указаний. В случае если началь­ство все-таки требует принять решение, им может стать первая же альтернатива, которая покажется приемлемой или удовлетворительной для решения проблемы в конкретных условиях. Часто процесс выбора сопровождается «рассеиванием» ответственности среди других участ­ников, чтобы в случае неудачи было сложнее найти «ответчика».

В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих ре­шение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководите­ли среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковывании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений.

Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой ат­мосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные реше­ния возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в си-

туациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возмож­ностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хро­нические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникно­вения кризиса.

Попустительский стиль руководства часто приводит к формиро­ванию культуры принятия решений по типу, названному в литературе «моделью мусорного ведра»¹. Согласно ей, в «мусорном ведре» орга­низации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации вы­бора. Если в организации существуют традиции, стратегия и органи­зационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию ди­намичных изменений, обновления технологий, то времени для рацио­нального обдумывания решений нет, и принимаются любые возмож­ные решения, даже не связанные с конкретными проблемами.

Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его по­следствий.

Проблема выбора целей и средств в принятии решений отно­сится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональ­ное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понят­ным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, осно­ванное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследова­тельности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле по­нимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью.

В этике проблема рационального решения на основе соответствия целей и средств традиционно связана с именем М. Вебера, в отечествен­ной литературе она успешно развивалась в работах В. И. Бакшта-новского, Ю. В. Согомонова, В. П. Коблякова, Ю. А. Шрейдера.

В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпо­чтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории

¹ Шармерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2006. С. 378. 40

предполагается, что предпочтения хозяйственных субъектов меняют­ся гораздо медленнее, чем ограничения. В качестве предпочтений мо­гут выступать потребности, а ограничения зависят от способностей их удовлетворять, от доходов, цены и других социально-экономических факторов. В случае, когда ограничения делают невозможным дости­жение цели, субъекты готовы от них отказаться. Все эти процессы влияют на принятие решения.

Почему же человек в организации принимает решение только на основании личностных предпочтений? Модель, объясняющая приня­тие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно со­ответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению.

Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами орга­низации.

Влияние культуры организации на принятие решений. Суще­ствует большое количество исследований влияния культурных разли­чий на поведение и принятие решений в организации. Интересным для наших целей являются данные голландского ученого Герта Хоф-стеда, использовавшего методику анализа влияния национальных культур 40 стран, в которых расположены филиалы компании «IBM». Он получил 116 000 анкет и на основе их анализа выделил четыре ас­пекта, характеризующих схожесть и развитие культур:

1)отношение к неопределенности;

2)мужественность/женственность;

3)индивидуализм/коллективизм;

4)дистанция между людьми, имеющими различный статус¹.

1. Приятие/неприятие неопределенности — аспект, общий для различных национальных и организационных культур. Выражает от­ношение людей к неопределенным ситуациям, когда они не способны точно знать будущие события. Люди, которые не придают большого

Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. С. 67.

значения неопределенности, чувствуют себя комфортно, даже если не уверены в своем будущем. На принятие решений влияют их жизнен­ные установки, которые выражаются в суждениях:

-жизнь по своей сути лишена определенности, и ее лучше всего воспринимать, живя одним днем;

-нужно как можно меньше правил, а правила, которых невозмож­но придерживаться, следует менять или исключать.

В отличие от этого люди, которые решительно не приемлют неопределенности, чувствуют себя комфортно, если уверены в буду­щем. В ситуации неопределенности они склонны не принимать карди­нальных решений. Их позиция отражается в суждениях:

-неопределенность, присущая жизни, представляет угрозу и с ней следует всячески бороться;

-крайне важно, чтобы жизнь была устойчивой и безопасной.

Люди стремятся снизить или избежать неопределенности путем формирования правил, норм, процедур. Так, в Японии пожизненная работа индивида в крупных организациях объясняется не в послед­нюю очередь стремлением избежать неопределенности и желанием сделать определенность фактором повышения эффективности органи­зационного поведения. К странам, имеющим высокий уровень непри­ятия неопределенности, Хофстед относит Грецию, Португалию, Япо­нию, Францию. Россия в исследованиях не участвовала.

2. Мужественность/женственность. Аспект позволяет обозна­чить термином «мужественность» доминирование в культуре поведе­ния таких качеств, как настойчивость, независимость (Хофстед). При­нимаемые решения, как правило, категоричны. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

-роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомы­ми;

-мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.

Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимопомощь, сострадание и эмоцио­нальная открытость. Принимаемые решения эмоционально окрашены и не всегда последовательны. Представители культур, ориентирован­ных на женственность, придерживаются убеждений:

-роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно ра­венство полов;

-качество жизни важнее личной результативности и видимых до­стижений.

Соответственно, в условиях культуры, ориентированной на муж­ское начало, мужчинам достаются работы, требующие больших пол­номочий и ответственности. В стране, культура которой ориентирова­на на женские ценности, в основе признания лежат индивидуальные способности и навыки, а не принадлежность к тому или иному полу. К странам с высоким уровнем тендерного аспекта культуры Хофстед относит Японию, США, Австрию, Германию.

3. Индивидуализм/коллективизм. Аспект позволяет оценить, на­
сколько нормы и ценности данной культуры удовлетворяют индиви­
дуальным или групповым запросам. Принимаемые решения ориенти­
рованы на достижение индивидуальных целей и успехов; при этом
предполагается, что если каждый индивид позаботится о своих инди­
видуальных потребностях, то выиграет все общество. Философия ин­
дивидуализма отражает следующие ценности:

-«Я» более важно, чем «Мы»;

-успех — это личное достижение;

-люди действуют более продуктивно, когда работают в оди­ночку.

Коллективистский подход делает акцент на благосостоянии и удовлетворенности группы. Коллективистская мораль отражает ценности:

-«Мы» важнее, чем «Я»;

-любой член общества должен принадлежать к группе, которая обеспечит благополучие своих членов в обмен на их верность, лояль­ность, а иногда и самопожертвование.

Принимая решение, индивидуалисты уделяют внимание соб­ственному совершенствованию, качеству жизни и вознаграждению. В коллективистских национальных культурах предпочтение отдает­ся группе и ее достижениям. К странам с высокой ориентацией на значимость этих двух ценностей отнесены США, Австрия, Канада, Дания.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус
(дистанция власти). Аспект определяет, в какой мере члены общества
воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц и как
это отражается на принимаемых ими решениях.

В национальных культурах, в которых исходят из того, что ди­станция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минималь-

ное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают уча­стие сотрудников организации в управлении и принятии решений. Индивиды в условиях такой культуры полагают:

-начальники должны быть доступны для подчиненных;

-использование власти — само по себе ни благо, ни зло; все зави­сит от целей и последствий употребления власти.

В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, осно­ванные на иерархических представлениях:

-те, кому принадлежит власть, могут рассчитывать на особые права и привилегии и право самолично принимать решения;

-начальники и подчиненные должны считать друг друга различ­ными категориями людей; не все способны нести ответственность за принятые решения.

В США соображения статуса играют незначительную роль. В Японии и Индии, напротив, их роль велика. В этих странах пренебре­гать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение.

Ценность выводов Хофстеда в том, что он выявил взаимосвязь процессов этики принятия решений в организации и норм и ценно­стей культуры. Рациональность в принятии решений определяется способностью эффективно работать и добиваться успеха в условиях культурного многообразия.

2.4. Этика решений эффективного лидера

Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективно­стью. Не случайно один из основоположников концепции лидерства, Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на дру­гих путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага»¹. Достигнутый результат должен служить гармо­низации интересов участвующих в совместной деятельности людей. Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера?

¹ Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. С. 13.

Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении

Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируют­ся на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на инди­видуальном, так и на групповом уровнях.

Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объеди­няющий, по мнению исследователей¹, четыре сферы управленче­ской деятельности: вертикальную интеграцию (согласование дело­вых, командных и индивидуальных целей); функциональную инте­грацию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и разви­тия персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нужда­ми организации. Масштабы выполнения такой работы требуют под­готовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера.

Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведе­ние окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креа­тивных идей, внедрением системы менеджмента качества или иннова­ционных проектов, позволяет планировать трансформационные (из­менения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность кон­фликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и по­вышает эффективность управленческих решений.

С точки зрения подготовки специалистов по управлению транс­формационными изменениями такой тип профессионала требует фор­мирования качеств лидера, которого Берне (J. Bums, 1978, Leadership. Harper & New York) назвал трансформационным лидером, способ­ным наряду с решением повседневных управленческих проблем во­влекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание орга­низации и персонала.

¹ См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002. С. 267.

Берне отличает трансформационных лидеров от трансакционных лидеров, — последние действуют для создания стабильности на осно­ве подчинения, а не приверженности и сотрудничества. Трансакцион-ным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, одна­ко они не способны предложить видение, требуемое для трансформа­ции будущего. Трансакционный тип эффективен в управлении орга­низацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете».

Трансформационный лидер — генератор перемен. Он иницииру­ет стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией управления эффективностью.

Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого чле­на организации, а не только руководителей или менеджеров. Она от­рицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распреде­ляется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочия­ми и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения обще­го результата: информационным, материальным, финансовым, интел­лектуальным и другим.

Управление эффективностью тесно связано с тем, что люди де­лают (их работа, функциональные обязанности); как они это делают (их поведение, творчество, качество работы) и чего они достигают (результаты, улучшающие их жизнь и деятельность). Все это является показателем управления эффективности.

Эффективное лидерство обеспечивает повышение корпоратив­ной, командной и индивидуальной результативности, постоянное раз­витие умений и навыков, повышение уровня знаний и компетентно­сти всех сотрудников. Предвидение ближайших и отдаленных по­следствий реализации креативных идей, внедрения системы мене­джмента качества или инновационных проектов позволяет планиро­вать трансформационные (изменения формы, структур и природы) ор­ганизационные изменения и обеспечивать адекватные ожидания пер­сонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях.

Одним из показателей эффективного лидерства является политика открытого доступа и поощрения персонала к постоянному обучению. 46

Даже самый талантливый менеджер в условиях динамичного развития организации не может обладать всей совокупностью необходимых зна­ний. Но он готов создать работникам условия для наращиванияь по­тенциала тех умений, навыков, знаний, которых ему недостает.

Эффективное лидерство способно мотивировать работников к приложению дополнительных усилий для применения новых знаний и навыков. Не случайно сегодня многие эффективно развивающиеся компании становятся корпоративными университетами, где учатся все, — и не только лучше и качественнее работать, но и лучше пони­мать друг друга, предвидеть будущее свое и своей организации.

Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управле­нии и принятии решений предполагает овладение ими компетенций по формированию инструментов трансформационного изменения ор­ганизационной культуры.

•Эффективность — умение разрабатывать схемы оплаты на основе результатов труда и уровня компетентности; обеспечивать участие персонала в доходах, совершенствовать лидерские качества сотрудников.

•Приверженность — способность создавать и реализовывать программы по улучшению качества системы коммуникаций, повыше­нию уровня участия и вовлеченности работников в организационные процессы; созданию климата сотрудничества и доверия; прояснению психологического контракта.

•Качество — готовность к реализации программы всеобщего ме­неджмента качества.

•Ориентация на потребителей — обладание высоким уровнем социальной ответственности и заботы о потребителях.

•Командная работа — знание и навыки построения команды, управления эффективностью и технологий командного вознагра­ждения.

•Организационное обучение — способность к преумножению ин­теллектуального капитала и организационной ресурсной базы путем развития обучающейся организации.

•Ценности — содействие усвоению, принятию и приверженно­сти ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников. Нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изме­нений в поведение, а не наоборот.

Вовлечение людей в разработку и принятие решений, которые их касаются

Требует от руководителей формирования новых компетенций и создания высокоэффективных команд. Последние отличаются новой этикой взаимоотношений и гуманитарными технологиями принятия решений. Изменение взаимоотношений базируется на новых нрав­ственных ценностях:

•Каждый имеет право на ошибку, но обязан ее признать, чтобы не повторять. Неудач не существует, есть только новые возможности для обучения.

•Учиться лучше на чужих ошибках, чем на своих. Все члены ко­манды должны развивать атмосферу постоянного обучения.

•Отношения в команде должны поддерживать уважение, дове­рие, честность, открытость и справедливость.

•Члены команды поощряют разные мнения и не боятся разногла­сий, если они являются инструментом творческих решений и стиму­лом к развитию.

•Эффективные лидеры поощряют работников думать. Постоянно развиваясь сами, они поощряют развиваться своих людей.

•Лидеры ценят как результаты, так и отношения. Они нацелены на воплощение ценностей сотрудничества в жизнь.

Обобщения

1. Принятие решений — рациональный выбор альтернатив и
необходимая процедура для совершения любого действия и
поступка.

2. Этика принятия решений — совокупность принципов, соблю­
дение которых обеспечивает принятие личной ответственно­
сти за нравственные результаты совершаемых действий.

3. Процесс принятия решений будет завершенным в том случае,
когда через систему обратной связи поступает информация о
реальных изменениях, последовавших за принятыми решения­
ми.

4. В ситуациях риска и возрастания неопределенности, которые
характерны для современных организаций, на принятие реше­
ний влияет предпочтительная система ценностей.

5. Этика принятия решений включает в структуру личностных
ценностей профессионализм, компетентность, культуру управ-

ления и саморегуляции поведения, основанные на приоритете нравственных ориентации.

6. Рыночные отношения, выражающиеся в конкуренции целей,
средств и ценностей, создают экономические предпосылки для
усиления личной ответственности за результаты принимаемых
решений на основе компетентности, профессионализма и по­
иска согласия.

7. Принятие решений не всегда может измеряться в показателях
эффективности. Результаты решений связаны со способностью
тех, кто их принимает, соотносить свои цели в организации с
более широкими целями и ценностями, предвидеть послед­
ствия нравственных оценок и проявлять готовность взять на
себя ответственность за возможные ошибки.

8. Гуманитарные технологии принятия решений учитывают
способность человека совершать свободный выбор альтерна­
тивных решений и нести за них ответственность. В этом слу­
чае добровольная приверженность и лояльность к организации
становятся условием как ее процветания, так и развития лич­
ности.

9. Эффективность управления может достигаться как силой вла­
сти, так и влиянием лидеров. Лидерство основано на сотрудни­
честве и участии. Это позволяет действовать быстро и эффек­
тивно в соответствии с требованиями быстро меняющейся си­
туации.

10.В принятии решений лидерство — это партнерство, подразу­
мевающее доверие между людьми, которые работают ради до­
стижения общих целей. Решения эффективного лидера направ­
лены на поиск дополнительных ресурсов, чтобы помогать лю­
дям хорошо выполнять их работу; формирование команды для
достижения целей и построения будущего.

Вопросы

1. Что может служить оправданием принятия решения в ситуа­
ции, когда любой вариант приводит к негативным последствиям?

2. Как решать проблемы в ситуациях инновационного процесса в
организации, когда все делается впервые и последствия трудно про­
считать?

Обсуждение в группах

1. В коллективе, которым вы руководите, работает несколько че­
ловек с ярко выраженными лидерскими качествами. Какие проблемы
или преимущества имеет такая ситуация? Опишите на конкретных при­
мерах, как вы учитываете это обстоятельство при принятии решений.

2. Что, на ваш взгляд, влияет больше на эффективность принято­
го решения: власть, статус (должность) или лидерство? Чем лидер­
ство отличается от менеджмента? Аргументируйте свой ответ.

Ключевые слова: этика принятия решений, традиционные и не­традиционные технологии принятия решений, искусство невозможно­го в принятии решений.