Ключевые слова

Лидер, лидерство, классификация лидерства, успешные лидеры, лидерский потенциал менеджера, сильные менеджеры, слабые мене­джеры.

Упражнение «Ключевые компетенции лидера»

Это упражнение предназначено для того, чтобы изучить ключевые компе­тенции менеджеров и их влияние на лидерские качества.

Группа разделяется на подгруппы по 5-6 человек для выполнения следую­щих заданий.

Задание 1.Каждый индивидуально должен проранжировать по степени важности ключевые компетенции менеджера, обеспечивающие его лидерство в группе, организации.

Классификация общих (ключевых) компетенций:

Инструментальные компетенции:

•Способность к анализу и синтезу.

•Способность к организации и планированию.

•Базовые знания в различных областях.

•Тщательная подготовка по основам профессиональных знаний.

•Письменная и устная коммуникация.

•Навыки управления информацией (умение находить и анализировать ин­формацию из различных источников).

•Решение проблем.

•Принятие решений.

Межличностные компетенции:

•Способность к критике и самокритике.

•Работа в команде.

•Навыки межличностных отношений.

•Способность работать в междисциплинарной команде.

•Способность общаться со специалистами из других областей.

•Принятие различий и мультикультурности.

•Способность работать в международной среде.

•Приверженность этическим принципам.

Системные компетенции:

•Способность применять знания на практике.

•Исследовательские навыки.

•Способность учиться.

•Способность адаптироваться к новым ситуациям.

•Способность порождать новые идеи (креативность).

•Лидерство.

•Понимание культур и обычаев других стран.

•Способность работать самостоятельно.

•Разработка проектов и управление ими.

•Инициативность и предпринимательский дух.

•Забота о качестве.

•Стремление к успеху.

Задание 2.Обсудите в группе полученные результаты каждого и при­мите компромиссное решение.

Задание 3.Представитель каждой группы презентует групповое ре­шение.

Задание 4.В форме дискуссии обсудите вместе с преподавателем ито­ги работы.

4.3. Этические ценности организационной культуры

Существующие в конкурентной среде организации испытывают большое влияние окружения. Отражая это воздействие, они форми­руют внутреннюю среду как способ самозащиты и развития. Одним из способов является определение миссии и целей организации, ко­торые служат основанием базовых ценностей организационной культуры.

На формирование этических ценностей организационной культу­ры влияют объективные и субъективные факторы.

Объективные факторы организационной культуры — это жиз­ненный цикл организации, организационная структура, факторы влия­ния внешней среды: экономические и политические условия, нацио­нальные, этические различия.

Субъективные факторы организационной культуры — миссия и цели организации, идеология и философия управления, стратегии раз­вития организации, характер и содержание работы, квалификация и компетенции, образование и общий уровень развития работников, личность руководителя, этические стандарты и нормы деловых отно­шений.

1. Взаимосвязь этических регуляторов с жизненным циклом организации.

Жизненный цикл организации — период, в течение которого организация проходит обязательные стадии своего функционирова­ния: создание, рост, зрелость и упадок. Диаграмма жизненного цик­ла — закон развития организации. Специфика формирования орга­низационной культуры определяется конкретной стадией жизненно­го цикла.

На стадии создания, становления, когда цели недостаточно четкие, творческий процесс формирования ценностей происходит интенсивно. Основные усилия направлены на создание продукта или услуг и на выживание в условиях конкурентного рынка. Распре­деление функциональных обязанностей, полномочий и ответствен­ности еще только формируется. Организация озабочена поиском до­ступа к необходимым ресурсам и овладением механизма конкурен­ции.

Важным ресурсом становления организации является ее культура как «совокупность основных убеждений, сформулированных само­стоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции»¹.

Объективный характер поиска ценностных ориентиров на стадии роста дополняется субъективным фактором, присущим любой органи­зации, — культурой управления. Именно от менеджеров зависит, ка­кие стандарты культуры, нормы этики станут тем фильтром, который способен сохранить и передать последующим поколениям ценности материальной и духовной культуры организации. Исследователь Джоан Мартин отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, обще­принятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам орга­низации. Эти составные элементы и являются проявлениями органи­зационной культуры»².

Этику культуры на стадии становления организации можно опре­делить как этику прояснения смыла, позволяющую прояснить смысл совместной деятельности, предвидеть результаты и побочные эффек­ты совместной практики. «Мы изменяем наши ценностные убеждения и представления о должном на основе знаний о побочных воздействи­ях нашей деятельности и о последствиях тех ценностных убеждений, которые мы имели до этого, если это знание породило весомые ценностные и бытийные аргументы в пользу изменения наших ценностных убеждений»³. Моральные нормы и ценности описывают

¹ Цит. по: Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 155.

² Там же. С. 156.

³ Козловски П. Принципы этической экономии. С. 118-119.
92

то влияние будущего на поступки и выбор отдельного человека, кото­рого желает данная социальная группа.

Рост организации — вторая стадия жизненного цикла; характери­зуется сложившейся структурой организации, системой и стилем управления, формальными и неформальными связями, устойчивым морально-психологическим климатом, четким представлением о функциональных обязанностях и обязательствах. На этой стадии раз­виваются инновационные процессы, формируется миссия (предназна­чение) организации. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективизм и высокие обязательства.

Нравственные проблемы могут возникнуть, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении неко­торых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномо­чий и иерархии ответственности. Перед организацией на данной ста­дии стоят задачи создания условий для экономического роста и обес­печения высокого качества товаров и услуг. Эффективность управле­ния зависит от политики поддержания устойчивого равновесия между постоянством и инновациями. На этом этапе этика играет роль систе­мы организационных ценностей. Ценности — это значимые для чело­века явления материального или духовного мира, определяющие его предпочтения и отвечающие его потребностям, интересам, намерени­ям, целям, планам.

Система ценностей организации испытывает влияние того обще­ства, к которому организация принадлежит и в котором действует. А что происходит, когда организация расширяет свою деятельность, открывает предприятия в других странах? Чтобы предотвратить «поглощение» одних организационных ценностей другими, этика, об­ладающая достоинствами универсальности (любой народ желает для себя блага), содействует сохранению культурного многообразия, слу­жит механизмом поиска компромиссов и согласия. Этические нормы международной практики предписывают:

-исключить предвзятое отношение к ценностям чужой культуры;

-искать согласия на основе открытого диалога;

-быть готовым принять и развивать лучшее в чужой культуре, сохранять и преумножать ценное в своей.

Так, в современной японской организационной системе ценно­стей доминируют ценности создания идеального рабочего места, за­бота о качестве продукции и запросах потребителей, высокий кор­поративный дух, дисциплина, ответственность, творчество. Нрав-

ственная философия американских компаний отличается прагматиз­мом и может быть представлена ценностными ориентациями:

•ясная организационная структура, распределение власти, полно­мочий и ответственности;

•адекватный контроль тех, кто владеет большей информацией;

•эффективный подбор кадров, их селекция и развитие вместе с организацией;

•квалифицированное обучение персонала;

•высокая заинтересованность в достижениях целей организа­ции;

•практическая изобретательность, создание условий для творче­ства и инноваций;

•эффективная коллективная работа, межгрупповое и внутригруп-повое сотрудничество;

•зрелая управленческая философия и культура, осознанный управленческий стиль;

•обширные управленческие ресурсы на основе целей долгосроч­ного выживания и развития организации;

•понятные цели и миссия, прояснение их значимости для каждо­го работника;

•честное и справедливое вознаграждение по результатам труда, развитие системы морального поощрения и признания¹.

В европейских странах в силу возросшей конкуренции между предприятиями и перенасыщения почти всех западных рынков в орга­низационной культуре крупных компаний произошли существенные изменения. Важнейшим механизмом формирования культуры стано­вится профессиональный, компетентный, этичный менеджмент. «Сей­час хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только пассивно реа­гирует на внешние изменения, но и сам меняет рынок»².

Для успешного управления требуются эффективные внутренние ресурсы организации, причем главным ресурсом являются люди, персонал организации. Отсюда важнейшее этическое требование организационной культуры — работа на предприятии должна быть организована так, чтобы в максимальной степени соответствовать

¹ Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. С. 178-179; ГрейсонДж. К.-мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.

²Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990. С. 207. 94

потребностям персонала, активизировать деятельность сотрудников, способствовать их профессиональному и образовательному росту.

В оценке системы ценностей российского работника нет единой позиции исследователей. В работе «Социология нравственного разви­тия личности» В. М. Соколов отмечает сложившиеся в 1980-е гг. ценности советского строя, опираясь на результаты социологического анализа:

-не менее 90% респондентов указали, что наиболее ценными ка­чествами личности является трудолюбие, чувство товарищества, честность;

-около 70% назвали уважение к старшим, гражданскую ответ­ственность, отзывчивость, уважение к женщине, бережливость, скромность, единство слова и дела, идейную убежденность, обще­ственную активность;

-не менее 60% подчеркнули бескорыстие, принципиальность, вы­сокую культуру¹.

В отношении нравственных ценностей была установлена града­ция (ценности приведены по убывающей):

1 — интересная работа;

2 — семейное счастье;

3 — сознание приносимой пользы;

4 — общественное уважение;

5 — материальное благополучие².

Этика организационной культуры современных российских орга­низаций находится в стадии становления. Она испытывает, с одной стороны, влияние глобальных кросскультурных взаимодействий и по внешним этическим стандартам приближается к западному уровню. Часто это приводит к очевидным парадоксам несоответствия внешней отделки офиса, элегантности костюмов, заученных приветствий со­трудников и рабочей атмосферы повседневного труда, общения с кли­ентами, необязательности, которые ставят под сомнение готовность российского работника работать по цивилизованным стандартам. Хотя и здесь исследователи отмечают прогресс. Так, Г. Л. Туль-чинский утверждает: «Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказываются от внешнего лоска в пользу эффек­тивности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании

¹ Соколов В. М. Социология нравственного развития личности. М., 1986. С. 107.

не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится»¹.

Стадия зрелости — третья стадия жизненного цикла организа­ции, которая характеризуется сложной, иерархической и формализо­ванной структурой организации. На этой стадии происходит бюрокра­тизация организации. Возрастает степень разделения труда и специа­лизации, усиливается централизация, возрастает роль высшего руко­водящего звена, процесс принятия решений становится более взве­шенным, консервативным. Упор делается на эффективность иннова­ций и стабильность.

Этика организационной культуры на стадии зрелости организа­ции может быть определена как этика порядка. Бюрократическая ра­ционализация является, по мнению М. Вебера, отличительной чертой капиталистических рыночных отношений. Человек в капиталистиче­ской системе не может действовать по привычке или в силу своих склонностей. «Если чиновник является в бюро в определенный час, то такое его поведение вызвано не только привычкой (обычаем) и не столько собственными интересами. <...> Как правило, это вызвано "значимостью" для него системы (служебной регламентацией), вы­ражающейся в требовании, нарушение которого не только принесло бы ему вред, но и (в большинстве случаев) несовместимо (в большей или меньшей степени) с его "чувством долга" как рацио­нальной ценностью»².

Порядок становится ценностью, которая значима для индивида, а нормы порядка — обязательными. Порядок есть условие гармонич­ной целостности организации.

В то же время влияние конкурентных рыночных отношений на процессы, происходящие внутри организации, не исключает кон­фликтов, борьбы мнений, ожиданий, притязаний. Борьба за ресур­сы, не предполагающая физического воздействия, называется кон­куренцией.

Этика организационной культуры формируется в одинаковой сте­пени и в ходе конфликтов, и в процессе согласия. Льюис Козер, аме­риканский конфликтолог, рассматривает конфликты как борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Он отмечает, что конфликты выполняют как негативные, так и позитив­ные функции.

¹ Тулъчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. С. 84. ¹ Вебер М. Избранные произведения. С. 636-637. 96

Негативные конфликты ухудшают социальный климат, снижают производительность, приводят к увольнению работников, уменьшают сотрудничество в ходе и после конфликта.

Позитивные функции конфликта состоят в том, что он не дает сложившейся системе социальных отношений закоснеть, открывает дорогу новому; играет информационную роль, помогает субъектам лучше узнать друг друга; способствует структурированию социальных групп, созданию группы единомышленников, снимает «синдром покорности», стимулирует активность, личностный рост, чувство ответственности, осознание своей значимости, снимает внутреннюю напряженность, дает ей выход.

Объективные причины конфликтов в организации:

•Субординационный характер межличностных отношений. Как считают исследователи (А. С. Кармин, А. П. Панфилова), до 70% конфликтов связаны с нарушением этики субординации. Формальные и неформальные отношения тесно взаимосвязаны. Последние играют важную роль в установлении чувств симпатии, психологической комфортности. Этика порядка и субординации способна снизить вероятность конфликтных ситуаций, если ее нормы поддерживаются организационной культурой. Согласно субординационной этике, подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника в пределах своих должностных обязанностей и полномочий. Предупредить конфликт можно через четко прописанные и принятые работником функциональные обязанности.

•Конфликтный характер и природа деятельности, например сфера обслуживания, педагогическая деятельность, медицинская практика и др. Для предупреждения конфликтов и нейтрализации негативных последствий необходимо разрабатывать реабилитационные и релаксационные программы, повышать культуру профессиональной коммуникации.

•Возрастание психологического напряжения в ходе совместной деятельности. Предпосылки конфликтов — разная степень ответственности за качество работы, разная оценка и ожидания результатов работы, введение инноваций. В этой ситуации руководители должны периодически и своевременно корректировать структуру организации, упразднять операции и органы управления, выполнившие свою задачу, создавать новые подразделения, проектные группы, вовлекать персонал в создание плана стратегического развития предприятия.

•Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Множество конфликтов по вертикали приходятся на интенсивный период проверки вышестоящими инстанциями, время аттестации, подведение итогов, отчетов.

•Разбалансированность рабочего места, функций и средств для выполнения заданий. Этика порядка предписывает соблюдать баланс прав, обязанностей и полномочий.

•Рассогласованность связей между рабочими местами в организации, когда подчиненному дают указания много начальников и он вынужден сам ранжировать их важность; или в случаях, когда у руководителя много непосредственных подчиненных. Психологи считают оптимальным иметь 7-8 человек в непосредственном подчинении.

•Сложность психологической и профессиональной адаптации руководителя при переходе на более низкую должность.

•Дефицит ресурсов в организации, необходимых для реализации управленческих решений.

Некоторые субъективные причины конфликтов в организации:

•Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руко­водства; недостаток профессиональных знаний и компетентности руководителя; низкий уровень авторитета; нарушения в стимулировании и вознаграждении.

•Личностные причины: низкая культура общения подчиненных и руководителей, грубость руководителя, неисполнение им обещаний, стремление установить свой авторитет любой ценой, эмоциональная неустойчивость, тревожность начальника, завышенная самооценка.

•Конфликты горизонтальных связей:

-между структурными подразделениями;

-группами внутри одного подразделения;

-группой и личностью.

Причины конфликтов чаще всего заключены в противостоянии «мы» — «они» (мы — хорошие, за общее дело, они — плохие, эгои­сты). В таких конфликтах группа стремится использовать противосто­яние для своего сплочения. Иногда руководители провоцируют такой конфликт для мобилизации активности групп на достижение общей цели¹.

¹ Более подробно влияние организационной культуры на предотвращение и разрешение конфликтов рассматривается в работах: Анцупов А. Я., Шипи-98

Этика поведения в конфликте. Успешная работа организации связана с умением руководства предвидеть возможности конфлик­тов. Не случайно при подготовке менеджеров уделяется большое внимание формированию их культуры поведения в конфликтах. Этика порядка, выраженная в кантовском категорическом импера­тиве «поступай так, чтобы максима твоей воли могла стать всеоб­щим законом», становится важной частью организационной культу­ры. Не отрегулированная этикой, она часто сопровождается кон­фликтностью, которая резко снижает рациональность и ответствен­ность.

Поведение, ориентированное на согласие, рационально осознает значимость порядка как ценности и поддерживается как внешними нормами, законами, обычаями, традициями, так и внутренними меха­низмами согласия, веры в правильность установленного порядка, нравственной готовностью поступать в соответствии с предписанием. В последнем случае этические представления могут весьма влиять на поведение людей даже без давления внешних факторов.

Третья стадия жизненного цикла организации — стадия спада — характеризуется уменьшением спроса на продукцию или услуги. Ру­ководители в поисках дополнительных ресурсов сохранения конку­рентоспособности организации, делают ставку на работников с клю­чевыми компетенциями и в то же время готовы к даунсайзингу — «организационному похуданию», резкому сокращению значительного числа сотрудников. Число конфликтов нередко возрастает.

Механизмы разработки и принятия решений на этой стадии цен­трализованы и закрыты. Все это способствует тому, что организация перестает соответствовать окружению, становится бюрократической и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняет­ся, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Резко возрастает потребность в антикризисных программах, в новых страте­гиях модернизации производства, в политике управления изменения­ми и развитием.

Многие исследователи считают, что причины упадка организа­ций связаны с весьма распространенной ошибкой менеджеров, пола­гающих, что их главная задача состоит в создании стоимости за счет снижения издержек и максимизации прибыли организации. Это за-

А. И. Конфликтология. М., 2000; Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. М., 2000; Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. СПб., 1998; Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М., 1990.

блуждение возможно преодолеть, приняв новую этику — этику нрав­ственного договора. В его основании лежат принципы:

•Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из ко­торого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответ­ственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее.

•Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполните­лям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со сто­роны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разра­ботке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обув­ным и пошивочным предприятиям¹.

•Развиваться по пути постоянного совершенствования и обуче­ния.

Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обуче­нию и перемене места работы.

Традиционно наемные работники приобретают специальные зна­ния и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, по­вышая эффективность компании, они одновременно сужают свои на­выки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в об­мен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и до­биться от работников надежности и подконтрольности.

Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравствен­ный контракт распался. Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии со-

¹ Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. М., 2007. С. 96.

крашения штатов. Это создает в обществе серьезное социальное напряжение, становится личной драмой для увольняемых.

Однако рабочее место — не только место для экономического об­мена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к макси­мизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразо­ваниях компании.

Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в про­цветании и развитии организации, нужна новая культура, формирую­щаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в ко­торой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обу­чению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях по­стоянных изменений.

В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности посто­янного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его ис­пользования не только в самой компании, но и на рынке труда в це­лом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эф­фективной работы и формирует корпоративную социальную ответ­ственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компа­нии, даже если у них появляется возможность альтернативного трудо­устройства.

Новый нравственный договор потребует многого и от работни­ков, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, по­скольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обуче­ния и личного совершенствования. Новые, не патерналистские отно­шения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предостав­ляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, ра­ционализация организации превращается в повседневную деятель­ность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работни­ком. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечи­вать развитие дела, которому ты служишь.

Пример.Совсем недавно компания Motorola запустила программу IDE (Individual Dignity Entitlement) — «Право на личные достижения». Она предусматривает ежеквартальное изучение представителями среднего руко­водящего звена ответов всех непосредственно подчиненных им работников на шесть следующих вопросов:

1. Можете ли вы сказать, что у вас содержательная и значимая работа,
которая способствует общему успеху компании Motorola?

2. Хорошо ли вы знаете все свои должностные обязанности и распола­
гаете ли вы достаточными знаниями, чтобы добиться успеха?

3. Выявлены ли ваши потребности в обучении и обеспечен ли доступ к
этому обучению с целью постоянного совершенствования ваших умений и
навыков?

4. Имеется ли у вас план личной карьеры, является ли он стимулирую­
щим, достижимым и выполняется ли он?

5. Получаете ли вы, например, ежемесячно искренние позитивные или
негативные отзывы о своей работе? Что помогает вам совершенствоваться
или осуществлять план личной карьеры?

6. В достаточной ли мере вы проявляете чуткость и понимание к се­
мейным обстоятельствам, полу и (или) культурным особенностям своих
коллег? Не мешают ли вам эти и подобные проблемы добиваться успеха?

Отрицательный ответ работника хотя бы на один из этих вопросов расценивается как недостаток заботы о персонале и качестве его работы, который следует исправлять в TQM (Total Quality Management) в соответ­ствии с принципами новой философии управления изменениями — комплексной системы управления качеством.

Довольно сложно определить идеальную организационную культуру, тем более что на практике не существует их «чистых» мо­делей. Однако с уверенностью можно утверждать, что устоявшаяся культура оказывает влияние на поведение работников и в конечном итоге на эффективность организации.

Если культура организации способствует повышению ее эффек­тивности («хорошая» культура), то необходимо разработать страте­гию и мероприятия для поддержания и укрепления такой культуры. Если существующая культура не способствует эффективному разви­тию организации, нужно выявить область несоответствия, с тем что­бы провести необходимые изменения.

С точки зрения этического подхода укреплению и развитию орга­низационной культуры могут способствовать:

-институционализация образцов поведения;

-поощрение желаемого поведения методом материального и не­материального стимулирования;

-прояснение ценностей организации и создание условии для их интериоризации;

-формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ори­ентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев оценки индивидуальной и командной работы;

-обучение сотрудников принципам реализации и развития орга­низационной культуры.