Жизненный цикл проекта

Каждый проект делится на несколько фаз развития для рацио­нального обеспечения ресурсами, эффективного управленческого контроля и связей всех процессов проекта. Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигает­ся один из основных результатов проекта.

Пример 1. Жизненный цикл проекта создания инновационной образо­вательной программы «Управление фармацевтическими и биотехнологиче­скими предприятиями».

Стадия 1. Возможность. Обсуждение и изучение целесообразности идеи подготовки менеджеров для фармацевтической отрасли на факультете управления Герценовского университета с заинтересованными лицами: ру­ководителями фармацевтических компаний, руководством университета, ведущими специалистами — химиками, биологами, фармацевтами, врача­ми, преподающими в университете на различных факультетах.

Стадия 2. Планирование и проектирование.Разработка учебного плана для открытия специализации «Управление фармацевтическими и биотехнологическими предприятиями» по специальности «Менеджмент ор­ганизации». Лицензирование специализации в Учебно-методическом объединении при Министерстве образования и науки Российской Федера­ции по образованию в области менеджмента (УМО). Открытие набора на

программу студентов с дипломом фармацевтического колледжа. Разработка совместно с Росздравнадзором и фирмой «Бифарм» программы переподго­товки специалистов и набор слушателей.

Стадия 3. Подбор командыпреподавателей и организация обучения по инновационной программе, позиционирование нравственных принципов совместной деятельности.

Стадия 4. Выпускпервого набора слушателей по программе перепод­готовки. Продолжение обучения по программе специализации. Разработка и реализация программ повышения квалификации специалистов фармацев­тической отрасли.

Стадия 5. Анализ первых результатов. Распространение опыта. Про­ведение научно-практических конференций, обучающих семинаров. Публи­кация материалов.

Управление проектами отражает тесную взаимосвязь составляю­щих успеха проекта: время, затраты, качество и ресурсы. Нарушение гармонии между этими составляющими ведет к возрастанию конфлик­тов и рисков проекта. Проекты состоят из процессов. Процессы — это серия действий, приводящих к результату. Управление проектами включает процессы:

•инициирования;

•планирования;

•исполнения;

•контроля;

•завершения.

Управление командой проекта

Команда проекта — это единомышленники, собравшиеся вместе ради реализации идеи и целей проекта. Поиск идеи для решения проблемы или создания нового продукта и услуги, как правило, яв­ляется коллективной деятельностью. Впрочем, есть особая катего­рия людей — креаторы, способные генерировать идеи самостоя­тельно. Их не более 1-2% в команде. И, как известно, во многих крупных компаниях для них создаются специальные условия работы. В реальной практике более эффективным оказывается интегральный интеллект, сочетающий информацию, знания, опыт и интуицию группы заинтересованных людей. Желательно, чтобы в коллективном интеллекте были полнее представлены различные типы творческих индивидуальностей, объеденных общей целью. Э. М. Короткое при-

водит следующие типологические характеристики личности в инте­гральном интеллекте¹.

•Пионер (проблемщик) — способен раньше других увидеть проблему и сформулировать ее. Он способен мыслить проблемно, то есть во всем искать противоречия.

•Энциклопедист — быстро находит аналоги рассматриваемой проблеме в различных отраслях знаний, умеет делать сравнительный анализ, строить гипотезы, формировать нетрадиционные подходы, мотивировать научную полемику.

•Генератор идей — способен сконструировать концепцию, поз­воляющую объединить множество идей и видов исследовательской деятельности.

•Энтузиаст — фанатик идеи, способен заряжать других опти­мизмом и уверенностью в успехе и достижении результата.

•Скептик — иногда его называют «зануда», он сомневается в успехе любого начинания, охлаждает пыл в непродуманных действи­ях, может оградить от авантюрных прожектов.

•Прогнозист — точно предвидит последствия, чувствует тенден­ции, просчитывает варианты развития событий.

•Информатор — действует по принципу «обгонять не догоняя». Собирает и классифицирует информацию и как бы оберегает от «изобретения велосипеда», способствует поиску новых вариантов ре­шения проблемы.

•Эстет — ищет изящные идеи и решения. Главный критерии для него — красота и гармония. Удачная идея всегда красива.

•Психолог — необходим для создания комфорта коллективному интеллекту. Создает атмосферу поиска, воодушевления, энтузиазма.

•Независимый — любит работать независимо и самостоятельно, но вносит существенный вклад в общее дело и результаты.

•Переводчик — способен в силу своего уровня образования, опы­та, особенностей мышления просто и доходчиво объяснить проблему, решение, идею специалистам разных областей знания.

•Разработчик — склонен доводить результаты совместной дея­тельности до завершающей, конкретной и практически реализуемой стадии.

¹ См.: Короткое Э. М. Исследование систем управления: Учебник. М., 2003. С. 158-162; Жариков Е. С, Заболотов А. Б. Как приблизить час открытий. Ки­шинев, 1990.

•Реализатор — «привязывает» результаты совместной работы к конкретным условиям и добивается их практического применения.

Эта типология не означает, что перечисленные способности при­сущи конкретным отдельным людям. Они могут сочетаться в одном человеке и проявляться в различных ситуациях. Важно, чтобы эти ка­чества и роли в интегральном интеллекте не стали причиной кон­фликтов, приводящих к несовместимости в команде. Не случайно во многих резюме соискателей на должность все чаще презентуется до­стоинство: «Способен эффективно работать в команде». Деятельная совместимость в команде определяется не только чертами характера, но и опытом, этикой, культурой, воспитанием, толерантностью, до­брожелательностью .

Существует множество технологий эффективного генерирования идей проекта: метод мозгового штурма, метод фокальных объектов, метод Дельфи и др. Подробно они описаны в работах А. П. Пан­филовой.

Следующий технологический шаг — определение и формулиро­вание цели проекта. Достижению целей подчинена вся последующая проектная деятельность. Цель должна отвечать на вопрос: «Что мы получим в результате завершения проекта?» Не каждый член ко­манды, даже единомышленник, готов к достижению цели. Для этого требуются особые качества личности:

-умение ставить реалистичные и достижимые цели;

-способность управлять временем;

-навыки «точно и в срок» находить необходимые ресурсы;

-готовность к сотрудничеству с разными людьми;

-готовность нести персональную ответственность и разделять от­ветственность команды за результаты проекта.

Цели проекта имеют статус обязательности для всех членов ко­манды. Однако это не означает, что их нельзя корректировать. Общим требованием является то, что окончательное принятие решений по це­лям принадлежит менеджеру проекта.

Очень часто в требованиях к оформлению проекта, при подаче его на конкурс, организаторы требуют определить миссию и видение проекта.

Миссия, или предназначение, проекта — инструмент согласова­ния противоречивых интересов заинтересованных групп общества в реализации проекта. Миссия — единство цели и ценностей проекта. Она отвечает на вопросы: «Кто мы, что мы делаем? Кому и для чего еще нужны будут результаты нашего проекта?» Заявление о миссии

отражает философию и предназначение, социальный и нравственный смысл проекта, в котором проявляется его индивидуальность, от­личие от других подобных.

Миссия предназначена для решения основных задач проекта:

•представить в явном виде то, для чего осуществляется проект;

•обеспечить непротиворечивость целей и средств их достижения;

•определить, чем данный проект отличается от всех других, направленных на решение подобных проблем;

•согласовать интересы всех лиц, связанных с проектом;

•создать критерии для оценки необходимости выполнения всех действий по проекту;

•способствовать формированию корпоративного духа, в том чис­ле прояснить для всех участников и заинтересованных лиц смысл, со­держание и социальную значимость их деятельности в проекте.

Миссия позволяет определить, для чего осуществляется проект, причем данное определение не изменяется на протяжении всего жиз­ненного цикла проекта.

Видение проекта

Предполагает определение тех ключевых качественных и количе­ственных показателей, которых проект позволит достичь в будущем. Стратегическое видение позволяет искать и находить ответы на во­прос «Что изменится, когда проект будет завершен?» Кроме того, ви­дение помогает субъектам внешней среды (партнерам, контрагентам и др.) оценивать намерения проектной организации относительно ее дальнейших действий и поведения в деловой среде, а также прогнози­ровать перспективы развития взаимоотношений и формировать тре­бования к ответственности за принимаемые решения.

Миссию, видение и стратегические цели проекта рекомендуется разрабатывать на основе SWOT-анализа:

•Strong — сила (преимущества, придающие дополнительные воз­можности, конкурентную привлекательность проекту);

•Weak — слабость (отсутствие чего-то важного для функциони­рования проекта, то, что не удается в сравнении с другими или ставя­щее в неблагоприятные условия);

•Opportunity — возможности (благоприятные условия, дающие шанс сделать что-то новое: создать новый продукт, услугу, внедрить новую технологию и т. п.);

•Trouble — угрозы (то, что может нанести ущерб, лишить су­щественных преимуществ: риски, форсмажорные обстоятельства и

ДР-)

Пример 2.Миссия Герценовского университета в программе страте­гического развития на 2006-2010 гг.

«Миссия Герценовского университета в современных условиях, отра­жая основные ценности нового, характерного для начала третьего тысяче­летия смысла университетского образования и лучшие традиции отече­ственного образования, ориентирует коллектив герценовцев на построение университета как пространства жизненного самоопределения Человека во всем многообразии его проявлений в современной культурной практике».

Управление рисками проектов

Объективным основанием рисков является неопределенность, неоднозначность внутренней и внешней среды проекта, неполнота или неточность информации, которые могут привести к потерям, упу­щенным возможностям или ущербу.

Слово «риск» является синонимом опасности потерь или дей­ствий на удачу, в расчете на счастливый случай. Риск — потенциаль­ная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в свя­зи с неопределенностью.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рис­ковых последствий. Степень неприемлемости этих последствий изме­ряется в условных единицах — потерях. Потери — ущерб, убыток, упущенные возможности в условиях неопределенности, например рост затрат, ущерб окружающей среде — учитываются при принятии решений. Наилучшим является решение, минимизирующее риск.

Причинами рисков в проекте могут стать незапланированные со­бытия, которые оказывают отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта. Эти события можно предвидеть с той или иной погрешностью, определяющей степень рисков, и описать в ко­личественных или качественных показателях.

Риски влекут за собой дополнительное давление на людей и слу­жат источником стрессов. Стресс является состоянием напряжения, которое испытывают люди, сталкиваясь с чрезвычайными требовани­ями, ограничениями или возможностями. Причинами стресса в ситуа­циях изменений в организации могут стать¹:

¹ Шермерорн Дж., ХантДж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2006. С. 437.

•некомпетентность в решении новых задач и неготовность к обу­чению;

•ролевая неопределенность — человек не знает, чего от него хо­тят, а также то, каким образом производится оценка выполненной ра­боты;

•ролевые конфликты — человек чувствует, что он не в состоянии удовлетворить многочисленные, зачастую взаимоисключающие тре­бования к работе;

•этические дилеммы — человека просят делать вещи, нарушая закон, или противоречащие его личным ценностям;

•межличностные проблемы — у человека плохие взаимоотноше­ния, или ему приходится работать с теми, с кем он не ладит;

•карьерный рост — человек продвигается по карьерной лестнице слишком быстро и чувствует себя «растянутым»; если же он продви­гается слишком медленно, то ощущает себя «зажатым»;

•физические условия — человека травмируют неприятные усло­вия труда, неэстетичная среда;

•инновации требуют жертв личного времени, мыслей, пережива­ний, которые целиком посвящены работе, в ущерб личной жизни.

Управление стрессами требует от руководителей предупрежде­ния деструктивного стресса, диагностики и устранения причин стрес­совой ситуации, а также проведения релаксационных мероприятий и постоянного обучения персонала.

Завершение любого проекта следует оформить в соответствии с требованиями, независимо от того, достигнуты цели или нет, потому что опыт на будущее получит только тот, кто может признать как по­ложительные, так и отрицательные результаты. Кроме того, успеш­ность проекта всегда следует оценивать как нечто относительное. Яв­ляется ли, например, удачей проект, если его цели были достигнуты, но большая часть сотрудников отказывается участвовать в подобных начинаниях в будущем? И будет ли таким уж неудачным проект, если нереальность целей привела к его закрытию, но при этом все участни­ки сохранили доверие друг к другу и готовность к совместной работе в будущем?

Ключевые слова: проект, программа, проект-менеджер, управле­ние проектами, методы управления проектами, управление рисками, нравственные процессы управления проектом.

Вопросы

1. Раскройте содержание понятий «проект», «программа»,
«управление проектами».

2. Зачем и в каких условиях требуется применение управления
проектами? В чем состоит интерес участников проекта?

3. Охарактеризуйте основные нравственные требования к участ­
никам проекта? Приведите примеры успешного управления
командой проекта.

Домашнее задание

1. Используя материалы данной главы, проанализируйте одну из
образовательных программ в своем вузе.

2. Как можно усовершенствовать управление образовательными
программами? Сформулируйте свои предложения в виде группового
проекта и подготовьте его презентацию.

3. Результаты выполненного проекта будут оценены преподава­
телем 300 баллами. Используя эту общую сумму баллов, распредели­
те ее между участниками команды в соответствии с вкладом каждого
участника проекта. Критерии оценки проектная группа разрабатывает
самостоятельно на основе изученного материала темы.