Место аудита в системе управления персоналом

 

Аудит персонала занимает особое место в системе напралений аудиторской деятельности в рамках управленческой аудита. Ключевое значение в эффективности организаци имеют характеристики управления организацией в целом, которому структурно подчинено линейное управление орган* зационными функциями, определяющее их эффективности Аудит персонала, являясь системным, несопоставим с дианостикой отдельных сторон системы организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом в системе организации, в ходе аудита персонала исследуются вопросы управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией), линейного управлений подчиненными организационными функциями (трудовым коллективами) в разрезе его объектов и функционально (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровне управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (см. схему6

Схема 6. Место аудита персонала в системе направлении аудиторской деятельности

Аудит персонала может быть использован при выполнении управленческих функций и технической работы по управлению персоналом в качестве метода диагностического исследования, которое является определяющим эффективность элементом системы принятия управленческих решений, как необходимого связующего процесса системы управления. Аудит персонала может выступать методом контроля эффективности системы управления персоналом. Отдел управления человеческими ресурсами (ЧР) фщ (отдел ЧР) не может быть уверен, что он все делает правильно. Случаются ошибки, устаревает политика управления. проводя самооценку, отдел обнаруживает проблемы прежде, они станут серьезными. Практика прошлых аудиторских п| верок также показывает, что некоторые позиции устарели и следует скорректировать или заменить, чтобы отдел ЧР в дущем мог принять «вызов внешней среды». Глубокие иссдования методов и процедур управления персоналом мог открыть новые возможности для отдела ЧР способствов общественным, организационным, функциональным и перс нальным целям. Если оценка выполнена должным обра она усиливает взаимную поддержку отдела ЧР и линейных менеджеров.

Подчеркнем еще раз, что объектом аудита являются персонал фирмы и принципы его организации, управлен» и деятельности, т.е. результаты работы, а сам аудит прот кает в виде анализа системы социально-трудовых показа телей.

Аудит персонала оценивает деятельность отдела управлния ЧР организации. Аудит может охватывать одно отделение или компанию в целом. Он осуществляет обратную связь, дает представление о функции ЧР как линейным менеджерам, так и специалистам по управлению персоналом.

Он также обеспечивает обратную связь относительно того, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом, т.е. аудит это – общий контроль качества управления ЧР отдельного подразделения или компани в целом.

Рассмотрим главные выгоды для организации от аудита персонала.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладах их подразделений в успех фирмы, формирует профессис нальный образ менеджеров и специалистов отдела ЧР, помоi ает прояснить роль отдела ЧР, что приводит к большей ста-оильности внутри фирмы; раскрывает проблемы и гарантирует согласие с разнообразием законов. Эти выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту ЧР во многих странах в последние годы.

Итак, аудит:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

• повышает профессиональный имидж отдела ЧР;

• стимулирует рост ответственности и профессионализма работников отдела ЧР;

• уточняет права и обязанности отдела ЧР;

• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

• выявляет основные кадровые проблемы;

• гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кад ровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

• осуществляет оценку системы информационного обеспе чения кадровой работы организации.

Исследования в области ЧР становятся с каждым годом все более важным по нескольким причинам.

Во-первых, работа отдела ЧР имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда, например, может служить предметом служебных разбирательств подвергнуть организацию искам.

Во-вторых, увеличиваются вложения в человеческие сурсы, что обуславливает важность проблемы их окупаемс Зарплата и льготы часто представляют главные операцион» расходы для большинства предпринимателей. Неудачнь план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже бельным в смысле выживания компании.

В-третьих, деятельность отдела ЧР помогает управляв производительностью организации и качеством рабочей жи ни.

В-четвертых, в условиях жесткой конкурентной борьбы освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости заве ваний популярности у покупателей, организации начинз все больше заботиться о создании своего положительного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения орг низации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий Таким образом, возрастающая сложность работы с ЧР дела такое исследование необходимым.

Как уже было сказано, деятельность персонала наиболе важный фактор для конкурентоспособного выживания орг низации. Работники все в большей степени связывают се ожидания с профессионализмом и влиятельностью кадровь служб, в том числе и на стратегическом уровне. Например, результате исследования, проведенного с помощью интер вьюирования семидесяти одного управляющего высшего ран га американских компаний, было обнаружено, что деятель ность отдела управления ЧР (особенно действия, нацеленный на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому ycj пеху.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вызов», связанный с необходимостью сбалансировать общественные, организационные, функциональные и личные цели. Это должно быть выполнено таким образом, чтобы подчеркнуть значимость и достоинство людей, то что носит название «человеческий подход». В то же самое время, специалисты не должны терять из виду системный подход, который подчиняет каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела, вот то, что действительно имеет значение.

Достижение организационных целей также во многом зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. Отдел ЧР не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Вместо этого, профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на отдел ЧР, но отдел ЧР играет главную и действенную роль. Кроме того, управление ЧР должно быть также сопоставлено со всеми другими системами, чтобы гарантировать, что оно выполняет организационные, ведомственные, и индивидуальные цели.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одного только отдела управления ЧР. Отдел не работает в изоляции. Его успех зависит и от того, как хорошо он работает и как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики завода, выпускающего электротехническое оборудование – как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Для оценки исполнения на заводе использовалась процедура с «критическим инцидентом», означающая, что линейные менеджеры должны были вести записи о произошедших положительных и отрицательных инцидентах. Чтобы стать линейным менеджером отдела, работнику нужно в течение трех лет иметь хорошие или высшие оценки исполнения. Однако,

на практике, большинство менеджеров подчеркивало тольи ошибки работников при записи инцидентов; в результате лишь немногие из работников получили за три года высокий рейтинг, необходимый для продвижения по службе. Мног из них обвиняли отдел ЧР за их недостатки в проведенв процедуры оценки и содействии продвижениям по службе.

Аудит раскрыл такое неправильное осуществление щ граммы оценки и заставил провести дополнительное обуч^ ние линейных менеджеров по этой проблеме. Если бы ay^ не вскрыл эту проблему, неудовлетворенность работник могла бы существенно вырасти.

Как показывает описанный выше пример, проблемы люде редко ограничиваются рамками компетенции отдела ЧР. ким образом, аудит ЧР, чтобы быть действенным, должен ладать широкими возможностями. Он должен оценить nf вильность выработки и реализации кадровой политики организации и ее влияние на личные цели работника и ег удовлетворенность трудом.

В последние годы, однако, такой «взгляд внутрь перспективы» стал недостаточным. Профессионалы в области ЧР на ходят, что возможности аудита должны выходить за рамкК интересов отдела ЧР и линейных менеджеров. По их мнении в интересах организации, аудит ЧР должен рассматривать стратегию организации и ее гармоничное сочетание внешней окружающей средой, т.е. служить согласованное внешних и внутренних ситуационных факторов.

Аудит персонала обычно нацелен на относительное совер шенствование или абсолютное формирование управлет персоналом организации. Системность оптимизации може быть обеспечена использованием инструментария диагностики системы ситуационных условий. Только целостное видени« проблем организации, ее устремлений и возможностей може позволить определить оптимальный путь совершенствования сформировать стратегию, интегрирующую отдельные направо ления усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективности организации. Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что определяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом. Осуществление аудита персонала имеет стратегический характер влияния на эффективность организации, поскольку формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом, что позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях. Аудит персонала способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде и обладает возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Проведение аудита персонала предполагает изучение причин и следствий достижения краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом с использованием количественных и качественных показателей, при приоритете последних (как отражающих основные характеристики состояния объекта и предмета исследования). Аудит персонала может способствовать решению проблемы «абстрагирования» в управлении персоналом, когда управленческие методы применяются без учета ситуации, основной характеристикой которой является персонал организации, как совокупность нанятых, так и отдельные личности. Регулярное использование аудита персонала позволяет системно решать актуальные для современной экономической ситуации проблемы инновационности, чувствительности, гибкости и адаптивности.