Консалтинг и аудит персонала

 

С.В. Чуракова

 

 

Консалтинг и аудит персонала

 

Красноярск,

Федеральное агентство по образованию

 

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический

университет»

 

Кафедра управления персоналом

 

С.В. Чуракова

 

 

Консалтинг и аудит

Персонала

КУРС ЛЕКЦИЙ   для студентов специальности 062100 (080505)-Управление персоналом очной, очной сокращенной обучения и для слушателей…

Содержание

Введение…………………………………………………………………….6

Лекция 1. Теоретические основы консалтинга и аудита персонала…….7

1.1. Диагностический подход к управлению ……………………………..7

1.1.1. Управленческий аудит. Научное исследование и консультирование, как формы связи науки и практики управления …...8

1.1.2. Взаимосвязь аудита и консультирования ………………………...10

1.2. Аудит как форма диагностического исследования………………...15

1.2.1. Связь аудита с системой управления организацией……………...15

1.2.2. Эволюция понятия «Аудит персонала»…………………………..16

1.2.3.Место аудита в системе управления персоналом…………………17

1.3. Организация как объект аудита и контроллинга персонала……….24

1.3.1. Сущность, задачи и направления аудита персонала……………..24

Лекция 2. Контроллинг в системе управления персоналом……………35

Лекция 3. Методология аудита персонала………………………………41

3.1. Специфика аудита персонала………………………………………..41

3.1.1. Правовая основа аудита, особенности правоприменительной практики……………………………………………………………………42

3.1.2. Особенности применяемых аудиторских методов и методик…. 46

3.2. Виды аудита персонала………………………………………………53

3.2.1. Уровни проведения аудита персонала……………………………53

3.2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала………………..60

3.3. Этапы аудита персонала……………………………………….…….65

3.4. Аудиторское заключение……………………………………….……70

Лекция 4. Анализ трудовых показателей при аудите персонала………77

4.1. Анализ трудовых ресурсов и затрат труда организации…………..77

4.2. Анализ производительности труда………………………………….83

4.3. Анализ численности и состава работников…………………………91

4.4. Анализ использования фонда заработной платы…………………...99

Лекция 5. Аудит персонала организации………………………………106

5.1. Аудит рабочих мест и найма работников……………………….…106

5.2. Аудит увольнений……………………………………………….…..114

5.3. Аудит вознаграждений……………………………….……………..120

5.4. Аудит условий труда и безопасности…………………….………..129

Лекция6. Социально – психологические методы оценки…….……….144

Лекция7.Критерии оценки и стандарты работы………………………154.

Лекция 8 Маркетинг персонала….…………….………………………..158

Лекция 9 Сопротивление проведению аудита персонала и пути его преодоления………………………………………………………………162

Лекция 10. Консалтинг персонала………………………………………165

10.1.Консалтинг персонала – понятие, сущность, место и роль в рыночной экономике. …………………………………………………...165

10.2.Консалтинг: человеческий фактор………………………………...172

10.3.Консалтинг как эффективное направление бизнеса……………...189

Лекция 11. Бюджетирование – основа внутрифирменного планирования работы с персоналом…………………………………………………….205

11.1. Бюджетирование и контроль песронала ……………………….. 205

11.2. Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на персонал………………………………………..…………………………213

Лекция 12. Поведенческие и этические аспекты при проведении аудита и консалтинга персонала………………………………………………...223

12.1. Характеристики объективности и профессионализма аудита…..224

12.2. Проблема информационного риска………………………………224

12.3. Аудиторские стандарты…………………………………………...225

12.4.Этический аспект и ошибки оценивания………………………….227

Заключение. 230

Приложение А (справочное) Перечень ключевых слов. 231

 

Введение

 

Изучение курса “Консалтинг и аудит персонала” предполагает синтез методологических концепций, формирование творческого, научно обоснованного синергетического подхода при решении различных задач в менеджменте.

В результате изучения дисциплины, студенты должны овладеть знаниями, умениями и навыками общих методологических основ теории и быть подготовлены к использованию полученных знаний в менеджменте. Продуктивная деятельность организации невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе. Овладение методами и средствами аудита и консалтинга персонала, дает возможность выявлять западающие звенья системы управления персоналом любой организации и принимать обоснованные решения.

Науку управления, формирование ее методологии нельзя рассматривать отдельно от ситуации, в которой осуществлялась деятельность по управлению и от особенностей восприятия людьми этой ситуации. Именно ситуационные условия и особенности ее восприятия определяют эффективность того или иного подхода к управлению. Эффективное управление должно быть отражением реальной ситуации, в которой организация достигает своих целей. Научный подход определяет отношение к управлению как к объективной сфере исследования.

Основными задачами изучения данной дисциплины являются:

- усвоение студентами теоретических понятий курса;

- анализ общих принципов и методов аудита персонала.

Важным аспектом изучаемого курса выступает самоменеджмент, процессы самоорганизации, творческий подход на научной основе. В совокупности позволяют по новому взглянуть на аудит, и основанный на нем консалтинг персонала как на эффективное направление бизнеса.

Курс входит в цикл "Специальные дисциплины". Данный курс «Консалтинг и аудит персонала» опирается на целый ряд методологических наук и дисциплин.

Изучение дисциплины «Консалтинг и аудит персонала» осуществляется в объеме: студентами очной сокращенной формы обучения в 5-м семестре в общем объеме 100 часов, 68 аудиторных часов; очной формы в 9-м семестре в объеме 150часов, в том числе 85 аудиторных.

Данный курс построен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта СД.08. Консалтинг и аудит персонала для студентов специальности 062100 (080505)-Управление персоналом очной, очной сокращенной обучения и для слушателей дополнительных образовательных профессиональных программ.

Лекция 1. Теоретические основы консалтинга и аудита персонала

  1.1. Диагностический подход к управлению 1.1.1. Управленческий аудит. Научное исследование и консультирование, как формы связи науки и практики управления

Управленческий аудит. Научное исследование и консультирование, как формы связи науки и практики управления

История практического управления имеет много примеров неудачного внедрения теоретических подходов к повышению эффективности организации. Это… Рис.1 Связь науки и практики управления

Взаимосвязь аудита и консультирования

Аудит – вид коммерческой активности и в отличии от консультирования, обеспечивает свой успех исключительно строгим следованием принципам аудиторской… (МОТ) с момента его появления в начале 50-х годов уделяла значительное… • уточнение используемых элементов управленческих технологий в соответствии с системой внешних и…

Аудит как форма диагностического исследования

Аудит – это системная форма (метод) осуществления диагностического исследования. Основная задача аудита обеспечить клиента информацией. Диагностическое исследование определяет эффективность совершенствования… • сбор и анализ информации о ситуационных условиях организации, о деятельности в этих условиях и ее эффективности…

Связь аудита с системой управления организацией

1.2.2. Эволюция понятия «Аудит персонала»   Аудит в трудовой сфере не является новой идеей, но его определение еще не устоялось. Существование различных концепций…

Место аудита в системе управления персоналом

Аудит персонала занимает особое место в системе напралений аудиторской деятельности в рамках управленческой аудита. Ключевое значение в… Схема 6. Место аудита персонала в системе направлении аудиторской… Аудит персонала может быть использован при выполнении управленческих функций и технической работы по управлению…

Организация как объект аудита и контроллинга персонала

Сущность, задачи и направления аудита персонала

Техническая подсистема– это комплекс рабочих мест, требующих от работников организации определенных умений, навыков и знаний. Особенности… Экономическая подсистема– это совокупность финансовых и инвестиционных… Социальная подсистема– это объединение работников, совместно производящих товары или услуги и действующих в…

Рис. 1.2. Схема осуществления контроллинга

Контроллинг может выполнять и функцию внутреннего контроля экономической работы его подразделений и организации в целом. Поскольку за размеры доходов и затрат отвечают руководители различных служб и подразделений, то важнейшими объектами контроллинга становятся прибыль и «центры ответственности – структурные подразделения, несущие ответственность за принимаемые решения в системе управления прибылью и принятием управленческих решений; руководители и сотрудники, которые ответственны за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного результата.

Важным направлением контроллинга является управление будущим для обеспечения длительного функционирования организации. Ориентация на будущее предусматривает решение «узких мест», связана с поиском и нахождением недостатков в намеченных целях и задачах организации. Такие «узкие места» могут носить оперативный и стратегический характер. Оперативные «узкие места» экономического роста – дефицит лимитирующих ресурсов в достижении основных финансовых результатов (прибыли, суммы покрытия и т.п.); стратегические «узкие места» – это глобальные проблемы на» пути развития организации.

Классификация видов контроллинга представлена на рис, 1.3.

 

Рис 1.3. Виды контроллинга

Измерение количественных показателей в контроллинге ориентируется на числовые данные учета затрат и сумм покрытия. Качественный контроллинг не только ориентируется на материальные факторы, но и строит управление на основе общей руководящей цели, на обеспечении долговремённости функционирования и качественного роста, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом.

Построение системы контроллинга требует соблюдения следующих условий: целевая ориентация; ориентация на результаты; согласованность и документальное отражение целей.

При определении системы показателей контроллинга следует соблюдать следующие требования:

o объем показателей должен быть ограничен;

o показатели должны содержать данные по всей организации в целом и ее подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными, перспективными и сопоставимыми;

показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ подконтрольных показателей включает:

o сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Применение системы контроллинга нуждается в подготовительной работе, включающей дифференциацию видов затрат, определение второго уровня отчетности, организацию учета доходов и затрат, разработку годового плана, составление планов для отдельных подразделений, планирование в поквартальном разрезе, расчет основных показателей для калькуляции.

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации – поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены требуемые результаты, критерии их качества, время представления; лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям; полномочия и ресурсы; взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом.

Контроль плановых значений по всем элементам системы управления персоналом, наличие хорошо поставленного учета показателей позволяют оперативно реагировать на изменяющиеся ситуации. Анализ показателей контроллинга персонала и наличие обоснованных нормативов предоставляют возможность отслеживать ситуацию как в краткосрочном так и в долгосрочном периоде.

 

Лекция 3. Методология аудита персонала

 

План лекции

3.1. Специфика аудита персонала

3.1.1. Правовая основа аудита, особенности правоприменительной практики.

3.1.2. Особенности применяемых аудиторских методов и методик.

3.2. Виды аудита персонала

3.2.1. Уровни проведения аудита персонала

3.2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала

3.4. Этапы аудита персонала

3.5. Аудиторское заключение

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

2. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев , /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

 

 

3.1. Специфика аудита персонала

 

Сущность любого аудита может быть сведена к простой формулировке: контроль, оценка процесса и результатов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Сущность аудита

Форма контроля, его содержательное наполнение (технология организации, способы и приемы действия аудитора) обусловлены преимущественно направленностью аудита (целями и задачами проверки) и конкретными особенностями состояний внутренней среды экономического субъекта (организация труда и управление, условия труда, качественные характеристики персонала).

Однако, какими бы критериями результативности ни оперировал аудитор, все они характеризуют количественно-качественные аспекты деятельности работников, различные аспекты управления. Таким образом, плавная целевая фунтом аудита – эффективность труда, эффективность деятельности персонала. Эффективность-это «контрапункт» проверки, призванный сформировать ее философию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики.

Следовательно, миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности трудовых ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях.

Первое основание миссии (эффективность деятельности трудовых ресурсов) позволяет рассматривать в качестве объекта аудита взаимосвязанные процессы организации труда, условий труда, оплаты и мотивации, различные трудовые показатели и методы.

Критерии результативности – это действенность, экономичность, качество труда (продукции, услуг), качество трудовой жизни, издержки и цены (прибыльность), нововведения, производительность оценки труда, т.е. все слагаемые группы факторов производствен ной среды, трудовой жизни персонала.

Второе основание (социально-трудовые отношения) позволяет диагностировать весь спектр трудовых правоотношений, корреспондируя их с оценкой системы управления хозяйствующего субъекта, что особенно важно в условиях современной России, когда имеет место существенное дистанцирование уровня производственной, правовой дисциплины от наработанной законодательной и нормативной правовой базы, когда реальным источником положительной динамики экономических показателей того или иного предприятия нередко являются монопольно высокие цены, низкая цена рабочей силы, а не эффективное управление и рост качества трудовой жизни; высокая степень интенсификации (эксплуатации) труда, нарушение условий труда, манипулирование с заработной платой, а не строгое соблюдение трудового законодательства и действительная забота о благоприятных условиях труда каждого работника.

Таким образом, сфера аудита персонала очень обширна, ее отличительная черта – емкий, многосторонний и весьма сложный характер целей и задач (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Комплексные, составляющие специфики аудита персонала

Рассмотрим содержание комплексных составляющих специфики аудита персонала.

 

3.1.1. Правовая основа аудита, особенности правоприменительной практики.

 

Аудит персонала в качестве относительно самостоятельной ветви института аудиторства начал активно заявлять о себе в последние годы, когда современные правовые основы регулирования аудиторской деятельности в России были уже сформированы, ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность и законодательно закреплены,

Основные положения о законодательстве в сфере аудиторской деятельности в Российской Федерации определены 2 федерального закона «Об аудиторской деятельности» (в ред. от 14 декабря 2001 г. № 164-ФЗ, от 30 декабря 2001 г. № 296-ФЗ):

1. Аудиторская деятельность осуществляется в соответствии: «С настоящим Федеральным законом и принятыми в соответствии с ним иными федеральными законами, регулирующими отношения, возникающие при осуществлении аудиторской деятельности; 'Нормы законодательства Российской Федерации об аудиторской деятельности, содержащиеся в других федеральных законах, должны соответствовать настоящему Федеральному закону. Особенности правового положения аудиторских организаций, осуществляющих аудиторские проверки сельскохозяйственных кооперативов и союзов этих кооперативов, определяются Федеральным законом «О сельскохозяйственной кооперации».

2. Отношения, возникающие при осуществлении аудиторской деятельности, могут регулироваться также указами Президента Российской Федерации, которые не должны противоречить настоящему Федеральному закону и иным федеральным законам;

3. На основании настоящего Федерального закона и иных федеральных законов, указов Президента Российской Феде рации Правительство Российской Федерации вправе принимать постановления, содержащие нормы законодательства Российской Федерации об аудиторской деятельности.

Поскольку никакие виды контроля субъекта экономики не могут осуществляться без праворегулирующего механизма, очевидно, что аудит персонала должен опираться на существующую законодательную базу. Это касается прежде всего Федерального закона «Об аудиторской Деятельности» и правил (стандартов) аудиторской деятельности в которых имеются как положения универсально правоприменимые для любого вида независимого контроля. так и понятийный аппарат; который необходимо трактовать адекватно специфике действий аудиторов при проведении аудита персонала. Универсальными являются, например, основные требования ведения аудита и вытекающие из них принципы контроля: независимая деятельность, профессионализм, компетентность, объективность, обязанности аудитора перед клиентами и перед коллегами, внутренний и внешний контроль качества проводимых проверок, а также требования Федерального закона «Об аудиторской деятельности» относительно прав и обязанностей аудиторских организаций и индивидуальных аудиторов (ст. 5), прав и обязанностей аудируемых лиц и/или лиц, заключивших договор оказания аудиторских услуг (ст. 6), сопутствующих аудиту услуг'(п;. 6–12 ст. 1), условий осуществления обязательного аудита (ст. 7, 13), сохранения аудиторской тайны (ст. 8) и др.В качестве примера «адекватного толкования» статей закона рассмотрим п. 3 ст. 1 ФЗ Ш 196-ФЗ:

«Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации. Для целей настоящего Федерального закона под достоверностью понимается степень точности данных бухгалтерской (финансовой) отчетности, которая позволяет пользователю этой отчетности на основании ее данных делать правильные выводы о результатах .хозяйственной деятельности, финансовом и имущественном положении аудируемых лиц и принимать базирующиеся на этих выводах обоснованные решения».

Применительно к аудиту персонала данное положение можно «транслировать» в рамках правового поля таким, например, образом: целью (миссией) аудита персонала является выражение мнения аудитора о свойствах, процессах и условиях эффективного функционирования аудируемого объекта, а достоверности трудовых показателей, характеризующих деятельность персонала, и уровне регулирования социально-трудовых отношений в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации. Под достоверностью понимается такая степень точности системной информации, которая позволяет работодателю (администрации) как ее пользователю делать объективные выводы о результатах производственно-хозяйственной деятельности и принимать социально и экономически эффективные управленческие решения.

Основные законодательные требования к российским правилам (стандартам) аудита установлены ст. 9 Федерального закона «Об аудиторской деятельности». Закон относит данные требования к аудиту бухгалтерской (финансовой) деятельности, однако это не означает, что их правоприменимость не затрагивает сферу аудита персонала. Так, на этапе планирования аудита персонала выполняются стандартные требования: а) к получению информации об аудируемом лице из внешних и внутренних источников; б) планирование» сроков проведения проверки и трудозатрат с учетом возможной экспертизы; в) основным положениям подготовки и структуризации разделов аудиторского заключения; г) оценке уровня рисков аудита.

Суть специфики аудита персонала, однако, состоит в том, что изменяется содержательное наполнение, а значит, изменяются объём и трудоемкость стандартизированных процедур аудита. Поэтому неизбежно возникает потребность в новых направлениях диагностики и в соответствующей технологии организации работы аудитора, в использовании специфических методов аудиторских доказательств, в подходах к оценке существенности ошибки, в осуществлении соответствующих правовых действий и адекватного толкования право- и норморегулирующих документов.

В последнем случае законодательство позволяет в определенной мере расширить «персонал-ориентированную» функцию аудиторской деятельности на основе оказания консультационных услуг (например, & форме управленческого консультирования). И этот момент, вероятно, представляет наиболее существенный фактор специфики аудита персонала, когда аудитору для достижения главной цели проверки необходимо продолжить работу, чтобы дать оценку организации оплаты труда и указать резервы и пути повышения эффективности системы стимулирования труда, а также, при необходимости, провести методическое и правовое сопровождение в случае разработки и внедрения новых программных продуктов, направленных на реализацию указанной цели.

Еще одной особенностью правоприменительной практики является требование к универсальной правовой подготовке аудитора, которому приходится оперировать в обширном пространстве законодательных и нормативных правовых документов, состав которых кардинально меняется с каждой новой тематикой проверки. Например, число ГОСТов, санитарных норм и правил, требований к метрологическому обеспечению, типовых положений и инструкций, с которыми должен ознакомиться аудитор при контроле правильности планирования мероприятий по охране труда (в целях аттестации рабочих мест операторов путевых машин), превышает 35.

Многогранность и многоаспектность сферы аудитаозначает, по существу, включение в сферу аудита всех факторов, составляющих трудовую деятельность персонала и ее результаты. Это совокупность всех событий и действий в сфере труда, подлежащих диагностике, по поводу которых аудитор может выразить свое мнение, исходя из определенных критериев (показателей).

В литературе аудит персонала называют еще аудитом «человеческого потенциала», «кадровых процессов», рассматривая в качестве объектов аудирования различные сегменты труда: адаптацию персонала, условия труда, социально-трудовые, социально-экономические, социально-психологические отношения и т.д.

Многогранность и многоаспектность здесь проявляются в том, что любая отдельная сторона труда отражает сложное взаимодействие с другими его сторонами в реальном масштабе времени («здесь и сейчас»). Всегда имеется множества сложных связей, организационных элементов и «факторов влияния» на различных уровнях иерархии управления, и это должно непременно учитываться аудитором при организации проверки. 'Гак, процесс профессиональной адаптации тесно связан с характером и содержанием труда, организацией управления и условий труда, организационной культурой трудового коллектива, состоянием бытовой среды, врожденными свойствами личности, характером адаптантов и тех работников, с которыми они осуществляют доминирующие формальные и неформальные коммуникации по вертикали и горизонтали. Наличие такого множества разноплановых взаимодействий крайне снижает возможности объективного отражения действительности. Однако альтернативы здесь нет, как, очевидно, нет смысла, например, в аудиторской оценке профессиональной компетентности без изучения уровня мотивированности на общие цели организации, условии, особенностей и причин трудового поведения, ряда других системообразующих среду профессиональной компетентности факторов.

Уместно подчеркнуть, что аудит персонала – это пространство системных отношений. Понятие системности в сфере индивидуально-коллективных отношений труда и управления существенно расширяет рамки формально-логического подхода, характерного для аудита финансовой (бухгалтерской) деятельности. Являясь системным по сути, аудит персонала не идентичен с диагностикой отдельных сегментов организационной стороны управления. Понятие системности ориентирует диагностику на раскрытие целостности объекта, выявление многообразных взаимосвязей его структуры и элементов, а также описание объекта в воде системы влияющих на его состояние внешних и внутренних факторов, что позволяет дать объективную оценку изучаемым процессам и указать направления их эффективного совершенствования.

Например, на промышленном предприятии организация оплаты труда – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых систем, подсистем, структур и элементов, позволяющих осуществлять меры, направленные на реализацию основных функций заработной платы: воспроизводство, регулирование и стимулирование. С одной стороны, это составная часть системы стимулирования и мотивации труда, с другой – это подсистема, взаимодействующая с техническим развитием производства, с третьей – это часть общей социальной и экономической системы предприятия. Диагностический подход с системных позиций состоит: а) в выделении основных взаимодействующих систем и подсистем: стимулирование и мотивация труда, планирование и использование средств на оплату труда, нормирование труда и других (с учетом цели и задач аудита); б) соотнесении их с уровнями управлении; в) структурном анализе: определение цели, задач, места и действенности регулирующего воздействия на Организационно-функциональные Структуры и процесс управления в целом; г) оценке возможностей упорядочения, оптимизации и эффективного развития всех составляющих условий и форм организации системы (например, возможностей индивидуализации и дифференциации оплаты труда на определенном уровне управления).

В настоящее время в России значительная часть коммерческих агентств (фирм), заявляющих о своей деятельности в сфере «кадрового аудита», оказывает, по существу, консалтинговые услуги в достаточно узком диапазоне отдельных элементов управления и межличностных отношений.

 

3.1.2. Особенности применяемых аудиторских методов и методик.

Актуальный методологический инструментарий аудитора чрезвычайно широк и базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении.

Первая группа методов может быть условно названа организационными. Это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских объединениях (организациях) и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур по направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа – методы получения информации, аудиторских свидетельств. Это, например, методы наблюдения, эксперимента» Диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, в частности метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Третья группа – методы количественно-качественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследования динамики функций.

В рамках указанных групп можно выделить технико-инструментальные, экономические, социально-психологические методы.

Рассмотрим наиболее часто применяемые на практике методы.

А. Методы описательного профессиографирования: наблюдение, т.е. целенаправленное визуальное восприятие и регистрация наиболее важных событий, процессов, явлений, которые, дополненные хронометражем, видео- и фотосъемкой рабочего процесса, позволяют с необходимой объективностью получить аудиторские свидетельства; опрос, основанный на непосредственном (интервью) или опосредованном (анкетирование) социально-психологическом взаимодействии аудитора с респондентом, позволяет имитировать ситуации, чтобы получить информацию непосредственно от самого Человека о его реальных поступках, планах и намерениях, фактах конкретной деятельности, ее результатах и мотивах, субъективном состоянии, чувствах, склонностях, суждениях; самочувствие участников в процессе деятельности; экспертная оценка, когда источником информации становятся эксперты, а основным видом экспертного опроса – анкетирование и интервью.

Отличительная особенность описательного профессиографирования, выполняемого аудитором, – повышенная степень сложности получения надежных аудиторских свидетельств: своеобразная закрытость личности, работающей в условиях потенциально (и часто актуально) агрессивной управленческой среды, становится типичной, что резко снижает возможности объективной оценки социально-трудовых отношений, факторов мотивации, организационных резервов труда. Но даже в оптимальных условиях труда, что следует иметь в виду, человеческое действие всегда имеет субъективный личностный смысл, а тругдовое поведение часто невыводимо из рациональной логики и не нуждается в таком выведении. Попытка работника объяснить в беседе с аудитором, например, свои Состояния, предпочгения, мотивы в рациональных терминах вовсе не свидетельствует о валидности тех или иных оценок. В подобных случаях аудитору не смотря на наличие у него профессионального опыта, рекомендуется ознакомиться с современными методиками диагностики качественных характеристик персонала в ситуациях повышенной неопределенности, когда анализ проводится на основе многоуровневой оценки показателей.

Б. Методы инструментального профессиографирования: измерение и оценка показателей факторов среды (например, температурного режима, запыленности рабочего пространства); изменение функционального состояния организма работника в процессе труда (например, степени интенсивности нагрузки, утомления); регистрация психофизиологических состояний организма (например, при найме на работу).

Специалисты по аудиту бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют подходы, применяемые в методиках аудита: бухгалтерский, юридический, специальный, отраслевой. Аналогичным образом можно рассматривать следующие основные подходы к разработке методик аудита персонала: управленческий, нормативный правовой, специальный, отраслевой.

Управленческий подход – это разработка методик по различным вопросам управления, например методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда, анализа и оценки эффективности управления организационной культурой. Характерным для создания методической базы аудита персонала является использование достижений различных наук. Так, для отбора руководителей в мировой практике все шире применяются открытия физики и биоэлектроники (методы инструментального профессиографирования).

Нормативный правовой подход опирается на законодательную и нормативную правовую основу методического обеспечения любой проверки. Это всеобъемлющий и многосторонний подход, поскольку трудовые отношения не должны осуществляться вне правового пространства.

Специальный подход включает разработку методик диагностики деятельности тех экономических субъектов, которые в силу внешних и внутренних факторов обладают определенными специфическими чертами, например находятся в ситуации нарушенного равновесного баланса составляющих элементов (в условиях банкротства, антикризисного управления, структурной реорганизации и массового сокращения персонала).

Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности контроля в зависимости от вида и масштаба деятельности, отраслевой принадлежности субъекта экономики (например, методика проверки условий труда и безопасности на малых, средних и крупных предприятиях приборостроения, в страховых компаниях).

Серьезное значение для формирования мнения аудитора может иметь аудиторская экспертиза, которая имеет два основных направления:

1) экспертиза организационных, управленческих решений (напри мер, экспертиза соответствия эффективности работы группы ведущих менеджеров миссии организации, экспертиза состояний системы мотивации персонала, эксперт-прогноз влияния изменения организационно-функциональной структуры предприятия на результаты труда);

2) инструментальная экспертиза (например, экспертиза измерения уровней производственных факторов, экспертиза фиксируемых параметров рабочего процесса и соответствия нормативным правовым требованиям).

Как правило, экспертизу проводят эксперты, имеющие срооветствующее Образование, необходимую квалификацию, практический опыт И аттестацию по направлению экспертизы (например, эксперт по неразрушающему контролю безопасности, эксперт по природоохранной деятельности, эксперт по управлению персоналом). Любая экспертиза должна проводиться прежде всего на принципах независимости и объективности. Результат деятельности эксперта оформляется официальным документом -заключением экспертизы.

В случае приглашения экспертов сторонних организаций аудитор должен руководствоваться российскими правилами (стандартами) «Использование работы эксперта», «Использование работы другой аудиторской организации».

Пример. Предприятие предлагает аудиторской организации привести индивидуально-групповую диагностику трудового коллектива отдела. Цели диагностики, которые определены договором «заказчика» и «ио полнителя»: а) оценка индивидуального потенциала сотрудников; б) вы явление и диагностика «зон» социально-психологической нестабильности; в) оптимизация организационно-функциональной структуры трудового коллектива. .

В процессе индивидуальной психодиагностики используется следующий методический материал: тест Кэттела для оценки индивидуальных особенностей личности, тест диагностики мыслительной деятельности (умение решать задачи в условиях временных ограничений), тест Русалова, направ ленный на диагностику ресурсных показателей деятельности (работоспо собности, выносливости, способности переключаться с одного типа задач, на другой, уровня эмоциональной зависимости от успехов и неудачу пред метной деятельности и общении), методика оценки лидерских и/или ис полнительских качеств и стиля общения, методика диагностики волевой организации личности (параметров ориентации на определенные ценности, настойчивость, самообладание), методика оценки потребности в дос тижениях (основных мотивов трудовой деятельности).

В процессе групповой диагностики аудитор оценивает индивидуальный и групповой потенциал работников, используя деловую игру и социометрические исследования. Диагностика включает в себя оценку профессионального творческого потенциала на основе характеристики профессиональной деятельности с использованием психологических тестов и специальных упражнений, позволяющих оценить способности принятия группового решения (оцениваются профессиональная компетентность, работоспособность, лидерские качества, организационные способности, аккуратность, ответственность, исполнительность, уровень волевого самоконтроля).

Кроме того, аудитор изучает причины возникновения внутригруппового напряжения, негативных эмоциональных реакций. Особенности структуры формального (совместная производственная деятельность) и неформального взаимодействия сотрудников оцениваются в ходе социометрического исследования.

Анализ распределения функций проводится в ходе групповой работы, с помощью анализа документов (положение об отделе, должностные инструкции), а также в ходе собеседований с сотрудниками отдела.

Особенности технологии организации аудита

Первая особенность – нетрадиционное распределение ресурсов (располагаемых возможностей) аудитора еще на этапе предварительного аудита, цель которого - подготовка к проведению основных работ и условий их организационного обеспечения с тем, чтобы приступить к проверке, будучи до известной степени уверенным, что необходимые свидетельства будут получены своевременно, в достаточном объеме, будут уместны, объективны и убедительны. Изучение, систематизация и предварительный анализ информации о деятельности персонала, определение объема работ по непосредственному аудированию, подготовка необходимой документации для основного этапа аудита – обязательная, трудоемкая и весьма сложная часть общей работы, содержание которой не формализуется и с каждой новой проверкой имеет свою специфику.

Вторая особенность обусловлена системообразующим характером любого отдельного элемента управления, что требует его целостного изучения и диагностики в рамках определенной системы и во взаимосвязи пяти основных аспектов: правового (диагностика социально-трудовых отношений), организационно-технологического (диагностика документов, информации, программ развития, порядка ведения работ, анализ трудовых показателей), организационно-технического (диагностика по линии взаимодействия «человек – машина»), социально-экономического (экономическая эф_г фективность процессов труда и управления и аудиторской Проверки), психологического (социально-психологический климат в трудовом коллективе и вопросы организационной культуры).

Третья особенность – возможные трудности при выборе количественных и качественных критериев для описания объекта аудирования. Действительно, нелегко, например, получить описание реальных свойств системы управления, если традиционный инструментарий аудиторской практики, позволяющий аудитору свободно оперировать в пространстве финансовой и бухгалтерской отчетности, неприменим к таким структурообразующим слагаемым эффективности персонала; как степень мотивированности на цели Организации или степень эффективности взаимосвязи релевантных способностей, потребностей и интересов работников с целеполаганием, функциональностью и результатами труда.

Четвертая особенность – трудность типологии («схематизации») аудита персонала. Организационные условия труда и управления существенно различаются даже на совершенно одина ковых по объему производства и уровню технического оснаще ния предприятиях (организациях). При этом в управлении как процессе, и в составляющих его множествах субъект-объектных отношений происходят непрерывные изменения в реальном мас штабе времени. Это требует от аудитора в каждом отдельном случае выработки специфического подхода, учета не только анало гий и опыта коллег, но и собственной интуиции. В этой же связи возникает необходимость расширенного применения приклад'- ных социально-психологических методик проверки нестандартных методов исследования трудового коллектива например трансактного анализа при изучении психологических аспектов мотивации труда, моделей организационного поведения Ф. Лайкерта, имитационного моделирования. Пятая особенность обусловлена современными производственными отношениями «работодатель–наемный работник». Нередко можно услышать декларации о Презумпции ценности личности, ее внутренних установок, интересов и потребностей, однако реалии социально-трудовых отношений пока свидетельствуют об обратном. Работодатель, как дравило, рассматривает работника как средство реализации своего частного интереса, а вовсе не как одухотворенную личность и источник одухотворенного результата труда. Вытекающая отсюда специфика Организации аудита соблюдения законодательства должна быть непременно принята во внимание аудитором.

Социально-экономическая направленность аудита. Наличие сон циальных задач в рамках аудита персонала отличает его от других видов аудита. В рамках социальной направленности аудитор рассматривает и разрабатывает решения, приводящие к определенным социальным результатам: обеспечение профессионально обусловленной всесторонней реализации потенциала работников, всестороннего развития их индивидуальных способностей; обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников; повышение содержательности труда; обеспечение стабильности персонала, благоприятных условий для его адаптации к специфике работы, формирование чувства причастности работников к организации; обеспечение безопасных и гигиенических условий труда.

Показателями социального эффекта при проведении аудита могут быть, например, прирост численности персонала, работающего в условиях, соответствующих санитарно-гигиеническим нормативам; сокращение производственно-обусловленной заболеваемости; сокращение текучести кадров, в частности в связи с благоприятными условиями труда. Показателями экономического эффекта могут быть снижение себестоимости продукции (работ, услуг) и рост прибыли за счет совершенствования организации управления, улучшения подбора руководителей, усиления факторов трудовой мотивации; прирост объемов выпуска продукции, обусловленный повышением производительности труда в связи с совершенствованием системы профессиональной адаптации персонала.

В ходе проверки взаимосвязей социальных и экономических показателей целесообразно руководствоваться приоритетом социальных показателей. Так, проводя диагностику условий труда и безопасности, следует иметь в виду, что экономическая эффективность улучшения условий труда должна занимать подчиненную по отношению к социальным целям роль, служить средством их осуществления,

Расчетные показатели, характеризующие экономические и социальные результаты работы, должны обеспечивать известную степень достаточной уверенности в их надежности и достоверности и подтверждаться контрольными документами (например, внутренними отчетами об эффективности деятельности). Это важный источник свидетельств, который позволяет аудитору принять решение об объективности данных и оценить риск контрольных процедур. При наличии противоречий в отношении социальных и экономических результатов деятельности (например, формально правильные расчеты социального эффекта от улучшения гигиенических условий труда не совпадают с мнением работников) надо рассмотреть вопрос о необходимости тестирования контрольных моментов и слабых сторон, определить степень вероятности того, что данные ошибочны, и существенность ошибки слабых сторон. Следует спросить себя: «До какой степени существенная ошибка, под^ лежащая проверке, не может быть предотвращена или выявлена и откорректирована при помощи контрольных моментов и каков уровень воздействия слабых сторон?» При низкой вероятности риск контроля Значителен.

Учитывая, что непосредственное измерение социальных составляющих трудового процесса, как правило,.невозможно, аудитору в случае сомнений всегда рекомендуется вернуться к контрольной процедуре и убедиться в ее эффективности.

Особенности периодичности и объема аудита.Аудитор самостоятельно определяет масштаб своей деятельности, планирует затраты времени по этапам работ и процедур. Основные факторы, регламентирующие объем аудита: а) особенности договора о проведении аудита; б) организационно-технические условия труда и . управления аудируемого объекта; в) процедуры и характер работы внутренних аудиторов, которые способны оказать непосредствен?" ное влияние на объем внешнего аудита. Основная особенность 3aV ключается в том, что трудоемкость необходимого этапа предварительного аудита персонала может составлять 60–70% общего объема проверки. Это особенно касается аудита системы условий труда и безопасности, аудита системы стимулирования труда, комплексного аудита эффективности управления, при подготовке к которым выполняются следующие необходимые работы:

• определяются цели и задачи проведения основного аудита;

• исходя из целей основного аудита формируются задачи пред варительного аудита и разрабатывается план его организации;

• подбирается и изучается в соответствии с темой проверки законодательная и нормативно-справочная информация;

• осуществляется сбор внешней и предварительный сбор оп ределенной внутренней информации о субъекте экономи ки, включая материалы предыдущих проверок;

• осуществляется предварительный анализ системы управле ния, включая оценку документооборота и потоков инфор мации;

• осуществляется предварительная оценка уровня норматив ного правового обеспечения деятельности персонала;

• тестируются (выборочно) контрольные моменты (опросы персонала, Проверка документов, наблюдения) для опреде ления эффективности с точки зрения системы управления и с точки зрения действий и функций;

• определяются объемы предстоящих работ по основному аудиту;

• определяется маршрутизация предстоящего обследования, включая точки визуального наблюдения и предварительно го осмотра проблемных участков;

• осуществляется подготовка аудиторской документации для проведения основного аудита;

•составляется отчет о предварительных результатах.

Наличие постоянно действующей структуры управления персоналом (кадровой службы) позволяет периодически собирать, анализировать и обобщать сведения о деятельности работников в режиме реального времени. Это создает естественную основу для ведения кадрового мониторинга (в частности, мониторинга эффективности управления, социально-психологических ситуаций), который становится важным инструментом внутрихозяйственного контроля эффективности управления.

 

3.2. Виды аудита персонала

 

Признаками классификации аудита персонала являются: а) периодичность проведения; б) сфера (объем) проверки; в) методология и методы контроля; г) уровень проведения; д) способ контроля.

По периодичности проведениявыделяют:

• первоначальный аудит. Проводится впервые на объекте и/или по какому-либо направлению аудита. Когда аудит впервые организуется на конкретном объекте экономики, существен но возрастает.трудоемкость этапа предварительного ауди рования за счет затрат времени на изучение особенностей организационно-технических условий деятельности; вмес те с тем возрастает риск искажения свидетельств, предос тавляемых аудитору, и риск искажения информации при ее оценке аудитором. Когда проверка проводится по новому направлению, много времени занимают технология органи зации аудита; подготовка необходимой методической, зако нодательной и.нормативной правовой информации;

• текущий аудит. Его проведение регламентируется установ леннымиправилами, административно-распорядительными документами. Это может быть, например, контроль в системе внутреннего аудита. Для него характерны планово-расчетная трудоемкость, целевые методики, выборочный характер аудирования, четко определенный временной период;

• систематический аудит. Основные особенности – регуляр ность проверок и системоорганизованный характер контро ля (например, последовательное осуществление программы аудита кадрового потенциала пр этапам; оценка уровня тру довой комфортности, оценка процессов формирования тру довых показателей, оценка профессионального ядра трудо вого коллектива);

• оперативный аудит. Проводится по указанию работодателя (администрации). Это, как правило, внутренняя оператив ная целевая проверка деятельности отдельных служб (струк турных подразделений). Особенности: узкопрофильная те-. матика, жесткий лимит времени, определённая руководи телем ориентация на результат. Лудит требует профессио-. нальной эрудиции исполнителей и особенного внимания к соблюдению этических принципов аудитором;

• панельный аудит. Проводится с определенной периодично стью без заметных новаций в методическом обеспечении, в рамках наработанных, стандартизированных процедур, при неизменности объектов аудита, внутренней среды и тру дового коллектива;

• разовый аудит. Проводится ситуационно, один раз, не пред полагая повторения..

• По объему проверки выделяют:

• • системный аудит – затрагивает все элементы системы жиз необеспечения, развития предприятия (организации). В бо лее узком смысле речь идет об управлении персоналом – подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основ ные взаимосвязанные сегменты (функциональные структу ры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, разви тие персонала, мотивацию персонала, правовое регулиро вание социально-трудовых отношений и др< Слово «систем ный» может также означать систему объектов, которая под лежит аудированию (например, головное предприятие и все его филиалы). Особенности аудита: чрезвычайно высокая трудоемкость; потребность в многопрофильной группе спе циалистов – аудиторов и экспертов; проведение основной оли работ на предварительном этапе аудита; высокий удельный вес нестандартных процедур и работ исследовательского характера;

• локальный аудит* Его сфера – один объект или несколько объектов;

• тематический аудит – включает совокупность объектов по одной тематике.

По методике контроля (анализа) деятельности выделяют:

• комплексный аудит,, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов контроля;

• выборочный аудит – в зависимости от ситуации используют ся целевые методы контроля, целевые выборки объектов кон троля и определенные контрольные процедуры (моменты).

Основная цель аудита персонала – долгосрочный рост i дачи основного ресурса организации – персонала, что дос гается повышением эффективности системы управления nejj соналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала могут бьп сформулированы следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объеи и направлений осуществляемых усилий по управленк персоналом системе внешних и внутренних ситуационнь условий; обеспечение соответствия стратегии и политик управления персоналом стратегическим целям организ ции;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих сист ме ситуационных условий, методов управления персона лом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, т нейном и функциональном уровнях управления персона лом друг другу, интегрированности элементов систем* управления персоналом организации;

• осуществление перспективного планирования система управления персоналом организации;

• установление соответствия требованиям законодательств ва;

• сокращение затрат на управление персоналом (посредс вом внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей среды для восприятия из менений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эф фективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности подразделе ния по работе с персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения;

• повышение эффективности информационной системы подразделения.

Сфера аудита персонала шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Деятельность по управлению персоналом может быть стратегической, функциональной и линейной. Исходя из этого деления, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейного управления. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, то, несмотря на ее аналитическое разделение, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней

Стратегический уровень – осуществляется с точки зрения активности высшего управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.

Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества. Руководство фирмы старательно ищет и изобретает пути к завоеванию такого преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или некоторыми другими подходами, все это сильно влияет на управление ЧР. Понимание стратегии имеет сильные значения для планирования ЧР, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других действий в области управления персоналом.

Хотя отдел ЧР может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, отношение «стратегия фирмы/окружающая среда» не может игнорироваться. Профессионалы в области управления ЧР должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации. Например, высокая текучесть работников в период испытательного срока может держать заработную плату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, текучесть служащих и (юлыпой фирме может быть дешевым способом держать сюимость общего труда фирмы на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную не удовлетворенность среди молодых дипломированных специа листов относительно числа расчетных часов, требуемых них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать быточных специалистов на уровне входа) воздействует значение информации аудита (относительно удовлетворение сти работника, например).

Аудиторы ЧР могут узнать больше о стратегии фирмы пс средством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды и других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

3.1.2. Операционный уровень, т.е. проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор oti| вечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле ния.

Аудит функции управления ЧР должен логически начаться с обзора работы отдела ЧРАудит должен сосредоточиться на информационной системе управления ЧР, укомплектовании персоналом и развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединен* друг с другом. Также, никакая отдельная область не должн| быть особо подчеркнута в аудите.

Аудит касается фактически каждого раздела из области управления ЧР организации. Анализ только несколько аспек тов системы управления ЧР может упустить показатели, за трагивающие эффективность отдела. По каждому разделу лицы контрольная бригада специалистов по ЧР должна:

• выделить, кто отвечает за каждую деятельность;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

• изучить образцы отчетов в информационной системе ЧР чтобы узнать правильно ли осуществляется политика практика управления ЧР;

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

• развить план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

• разработать план действий, чтобы посмотреть, решило su это проблемы, найденные в результате аудита с позици* подразделения фирмы, наемных работников, третьих стс рон.

По общему признанию, аудит каждой деятельности. Что требует значительных затрат времени. В результате очень большие организации имеют собственные контрольные бр гады, подобные внутрифирменным аудиторским бригадам области финансов. Эти бригады особенно полезны, когда отдел ЧР децентрализован в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже при том, что имеются несколько офисов ЧР в различных местах. И простое существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между посещениями внешней аудиторской командой.

Константин Рогов, региональный менеджер ЧР, понимал, что его возможности для продвижения по службе в голов ном офисе в Тюмени зависели от того, насколько хорошо работает персонал в его регионе. Контрольная бригада компании рассматривала выполнение плана его региона каждый июнь. При подготовке к этой ревизии Константин проводил саморевизию в апреле. После чего руководители отделов ЧР из трех его отделений встречались, чтобы в течение мая обнаруженные ошибки и нарушения были по возможности исправлены. Таким образом, когда контрольная бригада компании заканчивала собственный обзор в июне, она всегда давала высокие оценки региону Рогова за соответствие политике компании и закону.

Управленческий уровень, предполагающий проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого персонала со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка вопросов согласия управленческого персонала с целями, кадровой политикой и

процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует следующую информацию:

• от представителей профсоюза;

• от наемных работников;

• от администрации и службы управления персоналом;

• внешнюю ( социальные органы, акционеры, муниципал ные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области п вышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности в области управления персоналом, случае более высокой оценки подхода линейного менеджера управлению следует привести в соответствие с ним деятель ность службы ЧР.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию. Рассмотрим пример из американского менеджмента.

Менеджер ресторана быстрого обслуживания (фаст фуд) нанял двух студентов вуза, чтобы выполнять вспомогательную работу на условиях почасовой оплаты. Юноши были довольны заработать по $3 за час. Но отец одного из них •пожаловался в правительство, что ресторан платит ниже минимальной зарплаты. В результате не только материнская компания была признана виновной в нарушении закона о минимальной зарплате, но жалоба также вызвала исследование методов оплаты труда и сверхурочных других ресторанов фирмы. Ес ли бы эта компания использовала внутренний аудит ЧР, ошибка могла бы быть исправлена прежде, чем было пред- принято формальное правительственное действие.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж отдела ЧР и его роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается к мнению менеджеров ЧР, комментарии специалистов отдела ЧР справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к отделу ЧР. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей. В качестве примера рассмотрим, что одна аудиторская команда узнала из интервью с менеджерами местных отделений фирмы.

После нескольких интервью с руководителями филиалов завода и зафиксировав их претензии, аудиторская команда обнаружила модель к их комментариям. Большинство менеджеров полагало, что, хотя отдел ЧР и заполняет вакансии быстро, он не обучает новичков основным требованиям фирмы перед назначением на должность. Постоянная потребность в работниках создавала режим «давления» в работе отдела ЧР и вынуждала его проводить поверхностное обучение, что приводило ко многим ошибкам новыми монтажниками. Менеджеры считали, что обучение должно проводиться в региональном офисе отделом ЧР.

После прочтения отчета аудиторской команды, региональный менеджер ЧР был рад узнать, что мнение аудито ров совпало с его собственной позицией решить проблему обучения созданием однонедельной программы обучения для монтажников требований с требованием последующего увеличения бюджета.

Отметим, что эффективные отделы ЧР стремятся выполнить и цели компании и потребности служащего. Когда потребности служащего не удовлетворены, текучесть и абсентеизм более вероятны, что в конечном счете снижает) эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относи тельно исполнения ими своих обязанностей.

Аудиторская команда дистрибьютера автомобильных запчастей крупного автомобильного концерна получила кол лективную жалобу от работников сети: они чувствовали се бя изолированными от фирмы, потому что работали в розничных магазинах или на складах, расположенных на всем протяжении региона. Они имели слабое чувство принадлежности к большой компании, частью которой они были. Поддерживать ослабевающую мораль и помогать работникам почувствовать, что они являются членами стремительно развивающейся компании, отдел ЧР начал с вы пуска еженедельного «Информационного бюллетеня работника». Письмо на двух страницах было вложено в каждый конверт с зарплатой. Это дало стимул новым успехам как в головном офисе, так и в различных точках региона. Таким образом, отдел использовал аудит, чтобы сделать фирму более отзывчивой к потребностям служащих.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола, они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разовьются в большие и более сложные проблемы.

По способу проведения проверки выделяют:

• внешний аудит – проводится аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе;

• внутренний аудит – проводится аудиторами – работника ми специализированной службы (аудита) предприятия (организации) в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита – независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита. Независимость внутреннего аудита означает административную подчиненность службы только высшему (как правило) руководителю администрации, обязанность и возможность (согласно внутреннему уставу) действовать объективно, без ограничения доступа в любые помещения и к любым документам. Как правило, в компетенцию внутреннего аудитора входит разработка рекомендаций по устранению недостатков, предложений по совершенствованию управле-, ния, системы внутреннего контроля. Можно предположить, что развитие системы аудита в России будет способствовать более тесной координации деятельности внутреннего и внешнего аудита. Это обеспечит преимущество для обеих сторон: внутренние аудиторы смогут информировать о накопленном опыте контроля в конкретных организационно-технических условиях деятельности персонала, внешние аудиторы сократят объем и время проверки.

Обычно внешние аудиторы на предварительном этапе аудита собирают стандартизированную информацию о состоянии внутреннего контроля с целью оценки риска аудита и подкрепления данной оценки документами. В общем виде структура информации имеет следующий вид: а) информация о качестве работы внутренних аудиторов (понимание деятельности (миссии) организации, опыт работы в области внутреннего аудита, знание законодательных и других нормативных правовых документов в сфере аудиторской деятельности и по профилю осуществляемых проверок, знания и навыки*применения методов аудирования); б) информация о порядке ведения рабочих документов и отчетности внутреннего аудита (система организации работы внутренних аудиторов, состояние рабочих документов, анализ риска и выявление нарушений в ходе аудиторских Проверок, правильность документирования аудиторских доказательств; составления заключительного отчета, форма отчетов руководителя службы внутреннего аудита перед высшим руководством организации, наличие (отсутствие) ограничений на деятельность внутреннего аудита, характер мер, принимаемых руководством по итогам аудиторской проверки); в) внешние факторы субъекта экономики (степень конкурентоспособности продукции (работ, услуг) на рынке, возможность банкротства, каков имидж коллектива в регионе, среди аналогичных предприятий (организаций) отрасли, среди контролирующих органов); г) внутренние факторы управления субъекта экономики (репутация руководства в коллективе, особенности организационных методов управления, экономических методов управления, социально-психологический климат, иные факторы, которые могутусилить или снизить риск).

.

 

3.2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала

 

Работа аудитора всегда носит характер исследования. Это обусловлено прежде всего тем,,что аудитор имеет дело с непрерывно протекающими в пространстве и времени процессами в потенциальной и актуальной формах проявления, множествами переменных: материальные потоки трудовой сферы, информационные потоки, принципиально нестандартная деятельность человека и ее результаты – это многообразие деятельности, системного единства физической, психической, творческой и других реальностей. Вместе с тем специалисты в целях логического объяснения фактов, классификации и структурного анализа пытаются выделить общие признаки реальностей процесса труда, отдельные сопоставимые их формы. Так, в деятельности, связанной с управлением персоналом, обозначено пять подходов к ее прикладному исследованию: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, А/50-подход

В рамках сравнительногоподхода аудитор сравнивает изучаемый объект с аналогом, сопоставимой моделью. При этом необходимо учитывать сопоставимые элементы (признаки). Подход эффекти вен при сопоставлении результатов действия отдельных процедур, конкретных программ. Наиболее часто сравнительный подход используется для сравнения текучести персонала, уровней и сис тем оплаты труда. ,

Экспертная оценка– это использование в качестве базы сравнения заключения эксперта (консультанта), группы экспертов или использование опубликованных результатов аналогичного исследования- Составляющим элементом экспертной оценки на стадии ее подготовки является аудиторский эксперимент. Он применяется для получения информации о последствиях того или иного управляющего воздействия и коммуникаций, приводящих к изменениям ситуационных условий в системе управления. Прежде чем принять решение о начале эксперимента, следует определить: 1) будут ли оправданы предстоящие затраты времени и средств с точки зрения необходимости и существенности предполагаемых аудиторских свидетельств; 2) может ли быть обеспечено корректное проведение эксперимента, не нарушающее «естественность» среды управления. Хотя аудиторский эксперимент позволяет сравнить экспериментальную и контрольную совокупности, данные, полученные в результате эксперимента, не гарантируют их объективность. Реализация аудиторского эксперимента может повлечь последствия, которые должны быть учтены и оценены аудитором как риски, например неудовлетворенность персонала организации и/иди участников эксперимента его проведением.

Основой статистического подхода являются разработка статистических стандартов операций и показателей, использование статистических методов оценки в области управления персоналом; Аналитическая часть исследовательской работы аудитора тесно связана с методами статистики: во-первых, часть аудиторских свидетельств составляют сведения, полученные из статистических отчетов и источников; во-вторых, статистические методы (группировок, корреляции, регрессии, индексов и др.) широко используются в процессе аудиторской деятельности.

В ходе проверки аудитор должен выявить степень отклонения полученных аудиторских свидетельств (например, документированных трудовых показателей, параметров проведенной экспертизы) от законодательноустановленныхЪоложений, правил, норм и стандартов. Такой подход называется подходом соответствий (согласия).Он эффективен при организации контроля условий труда и безопасности, деятельности различных функциональных структур и линейных руководителей.

В компаниях, которые практикуют в качестве основной системы управления организацией management by objectives (MВО управление по целям), следует обратить внимание на возможность использования МВО-подхода, суть которого – установление измеримых целей и последующее сравнение достигнутых и установленных результатов.

Рассмотренные исследовательские подходы не исчерпывают возможную их типологию. Практический арсенал аудитора – это сочетание самых различных подходов, приемов работы, инструментов исследования применительно к процессному контролю, деятельности «по ситуации» на всех его этапах.

Рассмотрим (в сокращенном варианте) некоторые элементы исследовательского подхода на примере изучения мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Общий подход аудитора к проблеме складывается: а) из четкого понимания, что трудовая мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к поведению, направлению усилий, целям и ожиданиям вознаграждения за труд; б) представления о пяти основных процессных составляющих сферы управления мотивацией и стимулированием труда: нормирование труда, планирование труда, руководство, исполнительские действия и оценки результата исполнения.

На более высоких уровнях управления значение действий персонала (для всей системы управления) возрастает, Вместе с тем уси ливается доминанта ответственности и контроля исполнения. , Чаще самым важным элементом становится стимулирование дей ствий и результатов⁸. Добиться эффекта стимулирования можно: а) подбором и отбором персонала с соответствующей внутренней установкой (мотивацией на эффективный труд); б) рационально организованной системой стимулирования разумных потребностей персонала.

В самом начале исследования аудитор концентрирует внимание на изучении факторов, которые побуждают к действиям или усиливают их. Предметом его интереса должны стать: 1) организация управления стимулированием труда; 2) реакция персонала (мера удовлетворенности стимулированием, мотивация на труд); 3) оценка действенности (получаемая сопоставлением организованного процесса стимулирования й его результатов); 4) возможность установления более эффективного соотношения между пи. 1-3. В этом случае аудитор может представить себе идеальную модель– «действие как процесс-результат», а затем адаптировать ее применительно к конкретному объекту, постоянно имея при этом в виду, что основные задачи исследования (масштабы которого зависят ot конкретики аудита) должны группироваться вокруг результативности труда, а конечная цель – подготовка на этой основе обобщающей оценки эффективности деятельности.

Следовательно, используя преимущественно сравнительный подход и частично подход соответствия (согласия), аудитор попытается понять философию поведения администрации и персонала организации. Он» во-первых, даст предварительную оценку политике администрации, особенностям стиля руководства, существующим формам оценки труда, а во-вторьк, обратит внимание на готовность к труду (склонности и потребности к выполнению работы), составит общее мнение о влиянии, которое (в нашем случае) оказывают на трудовое поведение возможности, условия и готовность трудиться, и в этой связи определит необходимые рамки дальнейшего анализа трудовых мотивов, характера и условий работы, показателей удовлетворенности оплатой, в частности ожиданий от вознаграждения за труд, трудовых установок, интересов и потребностей работников. На этапе предварительного аудита это позволит: а) оценить исследуемую среду управления; б) провести первичный системный анализ взаимосвязей; в) понять отношение к контролю в управляющей системе и оценить степень риска; г) уточнить необходимость и предметный порядок следующих «точечных» (углубленных) исследований; д) спланировать контрольно-ориентирован-, ные мероприятия и процедуры.

Предположим, что на данном этапе диагностического исследования выявлен низкий уровень организации оплаты труда рабочих, осуществляющих техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Далее возможны следующие действия в русле исследовательского подхода.

Заключается дополнительный договор о сопутствующих видах., аудиторских услуг – управленческое консультирование, в соответствии с которым задачей аудитора становится аудиторское сопро-вождениеДконсультирование) работ временной творческой группы специалистов, направленных на создание эффективной системы организации оплаты труда ремонтного персонала.

Выполняются последовательные этапы с использованием ста-. тистического подхода, МВО-подхода и экспертной оценки на основе системного исследования:

Этап 1. Изучаются и регламентируются функции и связи служб ремонта предприятия как единого целого, как отдельной системы, включающей все виды производства ремонтных работ.. Данный этап обусловлен следующим методологическим подходом: весь процесс ремонта рассматривается как процесс воспроизводства производственного продукта, т.е. качества, надежности рабочего состояния машин и оборудования. Задана аудитора на этом этапе – консультации по функциональной диагностике и структурно-функциональному анализу системы.

Этап 2. Цели каждой отдельной подсистемы (ремонт в цехах и на участках) формализуются целевыми нормативами и показателями. При этом нормативы рассматриваются как количественно-качественная характеристика определенных состояний системы при максимизации обеспечения цели ремонта, а показатели – как характеристика текущего и возможного состояний системы и ее подсистем. Достижимый организационно-технический максимум параметров надежности и технологической непрерывности работы оборудования соответствует в этом случае пониманию максимальной эффективности организации технического обслуживания и ремонта.

Взаимосвязи между эффективными целями и показателями системы целесообразно установить на основе целевых нормативов – простоев оборудования в ремонтообслуживании (по видам оборудования). Для этого аудитор консультирует, как методически правильно применять расчетно-аналитические и опытно-статистические методы при нормировании простоев различных типов машин и оборудования, как проводить специальные расчеты по группам показателей безотказности (например, интенсивность отказов, средняя наработка до отказа и др.) и долговечности (средний ресурс, гамма-процентный ресурс, нормативный срок службы и др.).

Этап 3. Оценивается вклад подсистем (каждой ремонтной службы) в общие результаты индивидуально-коллективного труда; для этого необходимо определить: а) как увязать количественные цели подсистем и их отдельные элементы (особенно высококвалифицированных работников, коллективов ремонтных бригад, персонала инженерно-технического обеспечения ремонта) с целями всей системы ремонта предприятия; б) как ранжировать функционально значимые цели; в) как соразмерить цели с ресурсами, а последние перераспределить между несколькими целями.

Задачи аудитора – показать, как решать данные задачи методами структурно-функционального анализа, упорядочивания иерархии целей в системе ремонта исходя из основного условия: главная цель вспомогательного производства достигается повышением качества ремонта, сокращением технологически необоснованного простоя оборудования в ремонтообслуживании.

Для выявления подсистемы, в наибольшей степени влияющей на достижение главной цели, строится функционально-системная матрица, иллюстрирующая связи и влияния между подсистемами (коллективами и группами рабочих-ремонтников), целями и подцелями. Результаты сводятся в структурную матрицу, и проводится соответствующий анализ с декомпозицией целей.

Этап 4. Частные выводы, полученные по результатам анали за отдельных взаимосвязанных и взаимозависимых модулей (бло ков, элементов), агрегатируются в общие результаты, позволяю щие упорядочить представление О месте и роли оплаты труда ре монтных рабочих на всех уровнях управления ремонтом, Один из важных результатов такой работы – создание в-соответствии с указаниями аудитора методологической схемы, отражающей внутренние связи и показатели, и обозначение оптимальных пу тей эффективного ресурсного (работы и технология, материаль ные средства и информация) распределения внутри системы уп равления. |

Этап 5. Только на этом этапе аудитор может сформулировать конкретные требования к построению архитектуры эффективного индивидуально-коллективного стимулирования по результатам труда. Задача аудитора – указать основные принципы и параметры проектных решений в новой системе оплаты труда.

Этап 6. Проектируется положение о стимулировании труда, которое реализуется, например, в соответствий со следующим алгоритмом: управление ремонтом формирует целевую функцию, устанавливаются ее критерии и методы измерения, характер стабилизирующих обратных связей (стимулов). При изменении необходимых значений целевой функции следует реакция в форме санкций или поощрений для выравнивания системы в заданное (оптимальное) состояние. Задача аудитора– консультационное сопровождение проектирования документов и показателей системы оплаты труда.

Этап 7, Оптимизируются содержание и потоки планово-учетных документов для обеспечения необходимой информативности и функциональности в системе управления ремонтом при соблюдении нормативных требований к документам учета и отчет-кости. Задача аудитора – контроль соблюдения нормативных правовых положений и внутреннего регламента при разработке планово-учетных документов и трудовых показателей в коллективах ремонтных бригад.

Этап 8. Опытное внедрение системы стимулирования. Задачи аудитора', а) оценка экономичности индивидуально-коллек-i ивной работы ремонтников (фактически потребленные ресурсы сравниваются с предполагавшимся их расходом); б) оценка достигнутого уровня результативности; в) оценка степени удовлетворенности рабочих трудом в новых организационных условиях; г) оценка нововведений в контексте качества трудовой жизни персонала.

Как видно из приведенного примера, аудиторское исследование – это многофункциональная деятельность, отличающаяся нестандартными методами подхода к анализу организации и технологии управления. Оно сочетает методы анализа (изучение и взаимосвязи различных событий, документов, информации) и синтеза (построение целого из частей, выведение общих Правил на основе собранных свидетельств). Аудитор сопоставляет различные варианты действий, устанавливает параметры оптимальности на основе анализа эффективности управления. Выбор лучшего варианта осуществляется посредством нормирования, экономико-статистического моделирования и системного анализа.

 

3.3. Этапы аудита персонала

 

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника «Экономика и социология труда»? выделяют Четыре последовательных этапа: 1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Основу первого этапа, по мнению авторов, составляет формирование общих представлений о субъекте экономики: сбор инфор мации «на основе специальной предварительной анкеты» об ос новных направлениях деятельности, «изучение технических, ком мерческих и финансовых характеристик», предполагается также «при необходимости предварительная диагностика», итоговая за дача которой – сгруппировать наиболее проблемные вопросы* «сильные и слабые стороны социально-трудовой сферы». На этом этапе разрабатываются также методы, план и программы аудитор^ ского исследования.

На вщором этапе сбора информации «осуществляются проверка документов и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы и т.д.

На третьем этапе информация анализируется и соответствующим образом систематизируется.

На четвертом этапе готовится итоговый материал (аудиторское заключение).

Аудиторы – специалисты по бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют три основных этапа аудита: 1) подготовительный, или этап планирования, на котором решаются следующие вопросы: а) подготовка письма-обязательства аудиторской организации о согласии на проведение аудита; б) подготовка договора с клиентом; в) общая оценка условий ведения проиэводственно-хозяйственной деятельности субъектом экономики; г) изучение внутренних условий для проведения аудита и оценка рисков; д) разработка плана аудита с определением масштаба основных задач, объема и последовательности проверки, сроков проведения по основным направлениям, стратегии аудита; 2) непосредственная проверка, получение основной части аудиторских свидетельств, проведение необходимых экспертиз, документирование; 3) обобщение результатов и подготовка заключения™.

Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами Стандартами аудиторской деятельности.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов: а) определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от ре-зуньтатов проверки; б) организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте; в) сбор необходимых Данных в системе управления; г) предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита; д) предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом; е) «внедрение корректирующих мер в процесс жизнедеятельности предприятия».

Таким образом, при осуществлении аудита персонала, он дол -г жен быть разделен на следующие обязательные этапы:

1) этап подготовительных работ(предварительный аудит). Основная задача – предварительная диагностика субъекта экономики в целях разработки эффективного плана действий – программы аудита, для чего необходимо: а) получить соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию о деятельности аудируемого объекта, в том числе о правовых обязательствах клиента, т.е. провести сбор, обобщение и систематизацию первичных аудиторских свидетельств на раэлич-, ных уровнях управления, проанализировать и дать оценку исходным данным; б) оценить существенность, аудиторский риск, риск для бизнеса, внутрихозяйственный риск; в) осуществить выборочное тестирование контрольных моментов (например, провести выборочные опросы и интервью, наблкъ дения за конкретными действиями персонала организации) для определения эффективности как внутрихозяйственной системы, так и системы управления и отдельных значимых функций; г) ознакомиться с организацией внутреннего контроля и оценкой риска контроля; д) сформировать главную цель, подцели, основные задачи аудита; е) определить общий объем контроля, состав аудиторов и возможность использования в процессе аудита других лиц и третьих сторон; ж) определить методы и процедуры основного этапа аудита; з) составить общий план и программу аудита, которая включала бы перечень всех аудиторских процедур, необходимых для сбора достаточного числа объективных свидетельств, подробные описания каждой процедуры, размер выборки, предметы выборочного исследования и временные рамки тестирования; и) провести вводное совещание с администрацией, на котором обсудить программу и необходимость предоставления определенной дополнительной информации аудитору;

2) основнойэтап. Задачи: дополнить и откорректировать исход ные данные; углубленно проанализировать трудовые пока затели, репрезентативные, по мнению аудитора, с точки зре ния влияния на эффективность аудируемых процессов; со брать, проанализировать и документировать свидетельства, необходимые, объективные и достаточные для определения соответствия или несоответствия критериям аудита;

3) заключительный этап. Задачи: анализ и оценка полученных данных, составление заключения, разработка аудиторских

. рекомендаций и предложений, представление итогового отчета и проведение совещания по итогам аудита;

4) этап реализации(рекомендаций, мероприятий) по итогам проверки.

При проведении аудита в форме консультирования этапы аудита могут быть модифицированы.

Во

Предположим, аудитор оказывает консультационные услуги при разработке и осуществлении программы комплексных организационных изменений е системе управления..

На этапе 1 аудитор, вероятно, выявит сильные и слабые стороны управления, существенно влияющие на организационные изменения, даст им предварительную оценку и сформирует основы программы целевого состояния системы управления и необходимых требований к планируемым изменениям. Этап включает еле* дующие основные работы: а) оценка состояния регламентирующей документации (анализируются существующие положения о подразделениях, должностные инструкции, иные регламентирующие документы. Цель анализа – определить степень регламентации процедур системы управления, проанализировать специфику дог кументооборота с точки зрения его оптимальности); б) оценка процедур управления персоналом (анализируются процедуры, управленческие документы в целях выявления наиболее важных аспектов управления, требующих совершенствования); в) анализ моделей поведения и оценка уровня отношений между сотрудниками (диагностируются структуры взаимодействия между сотрудниками, дается оценка уровням формального и неформального общения, выделяются типы моделей поведения –устойчивые элементы взаимодействий); г) разработка и согласование основных направлений программы организационных изменений.

На этапе 2 будут проведены главные работы по содержательному наполнению программы организационных изменений: а) разработка системы информационного обеспечения управления (унифицированные стандарты на создание и оформление рабочих (управленческих) документов), разработка положения о регламентирующих документах и, возможно (при соответствующей квалификации специалистов), разработка методических рекомендаций по составлению процедурных моделей¹² и рекомендаций по оптимизации документооборота на всех уровнях внутреннего управления; б) разработка рекомендаций по анализу и оценке деятельности персонала на каждом рабочем месте на основе комплексной оценки рабочих мест и определения нормативных величин рабочих нагрузок; в) разработка рекомендаций по оценке результатов труда персонала; г) разработка регламента процесса профессионального обучения и повышения квалификации персонала, контроля качества учебного процесса; д) определение критериев эффективности деятельности каждой подсистемы и структуры управления.

На этапе 3, возможно, потребуется аудиторское сопровождение процесса внедрения программы организационных изменений.

В процессе проверки нередко возникает необходимость в про ведении социологического обследования работников и руководителей организации, которое, как правило, имеет три цели: 1) под тверждение (или неподтверждение) гипотезы о состояниях процессов индивидуально-коллективной (совместной) деятельности тех или иных групп работников и/или руководителей (например, обследование с целью установления параметров существенности фактических социально-трудовых отношений в коллективе); 2) их оценка с точки зрения влияния на эффективность деятельности; 3) выработка конкретных рекомендаций по совершенствованию социально-трудовых отношений (посредством делового взаимодействия и сотрудничества).

Если для достижения второй и третьей целей требуется применение специальных аудиторских методик, то для достижения первой чаще всего нужно сделать несколько социологических «срезов» (измерений), чтобы установить надежность искомых социальных параметров. Такие измерения будут полезными, например, при социологическом изучении процессов профессиональной адаптации новых работников, динамики текучести кадров, эффективности руководства, результативности деятельности.

Социологическое обследование всегда следует строить на основе определенной Методики, которая должна: а) иметь оптимальный (лучше небольшой) объем, чтобы тиражировать обследование в нескольких коллективах (социальных группах) одновременно; б) иметь универсально-ориентированный характер, позволяющий расширять направления обследования без значительной текстовой коррекции; в) содержать простую конструкцию вопросов* однозначно понимаемых респондентами; г) иметь возможность формализации обработки полученных данных» д) содержать «основание для наиболее понятной и, возможно, однозначной интерпретации полученных данных аудитором и администрацией субъекта экономики.

Процедура конструирования методики в общем случае складывается из следующих этапов:

1) определение существенных признаков, характеризующих социальные отношения и подлежащих непосредственному замеру. Главным здесь должен быть выбор единого критерия в определении каждого компонента социальных отношений. Например, в качестве одного из существенных признаков можно рассматривать критерий привлекательности труда на уровне обобщенного понятия «нравится -- не нравится», критерий привлекательности коллектива на уровне «желания - нежелания работать в данном коллективе», «желания – нежелания Общаться с руководством в сфере досуга» .иод.;

2) подбор, конструирование вопросов, Для рассматриваемого компонента социальных отношений вопросы формулируются таким образом, чтобы: а) к каждому компоненту относилось до статочное их количество для объективного выражения мйения аудитора; б) они охватывали различные ситуации, но в рамках заданных критериев; в) в их число попали те, которые сфор мулированы на основе наиболее значимых ситуаций, причем значимость ситуаций определяется в ходе предварительной оценки аудитора (например, проведенного опроса экспертов);

3) идентификаций вопросов, чтобы выделить те из них, которые наиаучщим образом удовлетворяют Целевым критериям;

4) отбор вопросов в методику, при котором следует соблюдать следующие условия: а) корреляции между вопросами внутри одной их группы должны быть максимальными, что зна чительно облегчает их последующую интерпретацию при обработке; б) межкомпонентные связи должны быть слабее. При соблюдений этих требований можно быть уверенным:•» что вопросы, относящиеся к одному компоненту, измеряют некий общий социальный фактор, в то время как другие из меряют иной аспект социального отношения if относятся к другому компоненту.

Для проведения социологического обследования аудитор сот ставляет специальную программу, в методологической части которой указываются цель и задачи обследования (в частности, на предварительном этапе), основные правила и процедуры, формул ируг ется рабочая гипотеза. В основной части программы приводятся рабочий поэтапный план обследования, порядок ведения Основных процедур сбора данных и их будущего анализа, обосновывается подход к изучению выборочной совокупности и элементов выборки (респондентов, подлежащих опросу). Программа – это рабочий инструмент аудитора, поэтому Она должна быть четкой и реальной, отражать во взаимосвязи и обусловленности технологию организации предстоящих работ.

После сбора данных аудитор проводит первичную проверку информации на наличие арифметических ошибок» неточностей, полноту, соответствие заданным критериям и классифицикацию данных для последующей компьютерной обработки. Для проверки специалисты рекомендуют использовать пересчет арифметических дайных, дополнительный или повторный опрос» независимую проверку документов и другие методы; критериями систематизации и группировки могут быть проблемные направления, определенные события, на основании которых собирались свидетельства, характеристики персонала (например, социально -демографические, уровень квалификации и др.), уровни управления.

Наиболее часто аудитор использует сопоставление и анализ взаимосвязей между различными показателями. Например, при анализе организационной структуры управления аудитор устанавливает взаимосвязи между группой статистических показателей (число уровней, структур, элементов иерархии управления, нормы управляемости в структурах) и динамических показателей (показатели качества принимаемых управленческих решений).

На последнем этапе аудиторской деятельности составляется заключение, которое по результатам аудита персонала представляет собой оценку аудитором деятельности персонала и указывает на существенно слабые стороны работы персонала. Существует мнение, что аудиторское заключение должно состоять из трех частей: для линейных менеджеров, для специалистов отдела человеческих ресурсов и для менеджеров по работе с человеческими ресурсами. Аудиторское Заключение для линейных менеджеров содержит результат оценки их целей и функций в области управления человеческими ресурсами.

Аудиторское заключение для специалистов отдела человеческих ресурсов отражает комплекс проблем, связанных с занятостью, обучением и другими действиями в области управления человеческими ресурсами. Выявление недостатков в деятельности этой категории персонала непосредственно зависит от действия линейных менеджеров. В качестве критериев оценки результатов труда специалистов отдела человеческих ресурсов в некоторых случаях может использоваться информация о Деятельности российских и зарубежных фирм. Сравнение с принятыми критериями позволяет проанализировать эффективность работы данной категории персонала и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Аудиторское заключение для менеджеров по работе с человеческими ресурсами включает системную информацию, необходимую для улучшения работы этого отдела. Кроме того, заключение содержит оценку аудитором взаимосвязей между менеджером и специалистами отдела человеческих ресурсов, линейными менеджерами и специалистами в области управления человеческими ресурсами и предлагает рекомендации, способствующие позитивным изменениям.

Аудиторское заключение позволяет администрации получить углубленное представление о проблемах, требующих неотложного решения в области управления, своевременно диагностировать и предупредить отрицательные последствия ошибочных или не* достаточно обоснованных управленческих решений и в этом смысле создает основу реальных положительных изменений, направленных на повышение эффективности труда и управления.

 

3.4. Аудиторское заключение

 

Аудиторское заключение – это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании. Предметные вопросы формы, содержания и порядка предоставления аудиторского заключения в Российской Федерации регулируются нормативными правовыми документами – федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 23.09.2002 № 696*. Законодательные требования к аудиторскому заключению определены Федеральным законом'Российской Федерации «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001 № 119-ФЗ. Однако указанный Закон, в частности ст. 9 «Правила (стандарты) аудиторской деятельности» и ст. 10 «Аудиторское заключение», определяет правовые основы регулирования аудита финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Главная же цель аудита персонала – выражение мнения аудитора о состоянии процессов, протекающих в трудовой сфере и характеризующих степень эффективности деятельности трудовых ресурсов, поэтому формат и технология аудиторской проверки вопросов результативности программ развития трудового потенциала, социально-трудовых отношений, организации кадровой политики, оплаты труда, условий труда и безопасности, а следовательно, и содержание итогового заключения будут иметьсущественные отличия и особенности.

Тем не менее ФЗ №П9-Ф3 (пп. 5 и 6 ст. 9) разрешает профессиональным аудиторским объединениям устанавливать свои внутренние правила (стандарты), в которых унифицируются форматы аудиторской деятельности; с другой стороны, законодательная и нормативная правовая база содержит универсальные принципы и требования, правоприменимые к характеру любого аудита, в част ности к аудиторскому заключению при проведении аудита пер сонала. '

В соответствии с федеральным правилом (стандартом) «Аудиторское заключение о финансовой (бухгалтерской) отчетности» структура аудиторского заключений включает следующие части: Наименование, Адресат, Формальные признаки аудитора, Формальные признаки аудируемого лица, Вводная часть, Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита), Мнение аудитора, Дата аудиторского заключения, Подпись аудитора.

Рассмотрим структуру аудиторского заключения подробнее.

1. Наименование.Пример наименования: Аудиторское заключение независимой аудиторской фирмы 000 «Зонд» акционерам ОАО «Уран» по результатам проверки организации усло вий труда и безопасности за 2003–2004 гг. Российские аудиторы, следуя правомерным требованиям международных аудиторских стандартов, в наименовании указывают слово «независимый». Словосочетание «заключение независимого аудитора» подчеркивает объективный характер этого заключения.

2. Адресат.Аудиторское заключение адресуется лицу в соответствии с законодательством Российской Федерации и/или указанным договором о проведении аудита. В международной практике для подчеркивания независимости аудитора от компании заключение адресуется акционерам; в практике российских аудиторов такой адресат указывается в случаях согласия на это руководства компании (решения об щего собрания акционеров).

3. Формальные признаки аудитора.Указываются следующие сведения: организационно-правовая форма, наименование и место нахождения, номер и дата свидетельства о государственной регистрации и о лицензии на осуществление аудиторской деятельности, данные об органе, выдавшем лицензию (наименование, дата выдачи, срок действия лицензий).

4. Формальные признаки аудируемого лица. Указываются следующие сведения: организационно-правовая форма, полное наименование, сокращенное наименование, основные виды деятельности, юридический адрес, фактический адрес, номер и дата свидетельства о государственной регистрации» о соответствующей лицензии, уставный капитал, свидетельство о внесении в реестр государственного имущества (рет естровый номер, дата присвоения реестрового номера), адт рее налоговой инспекции (контролирующей), код ИНН» идентификационный код ОКПО, код территории по СОАТО, код группировки по СООГУ, код собственности (ОКСФ), код организационно-правовой формы, код поОКОНХ.

5. Вводная часть. На практике нередко вводная и аналитичес кая части аудиторскбго заключения обособляются в форме конфиденциального отчета, который предназначен для адмш нистрации экономического субъекта (работодателя), а опре* деленные элементы вводной части и итоговая часть – в фор мезаключения, предназначенного акционерам компании (и для публичного представления). Следует отметить, что аналитическая часть аудиторского заключения содержит общие сведения об аудиторе и экономическом состоянии субъекта в том, числе мнение аудитора о системе внутреннего контроля, состояние системы управления персоналом, трудовой мотиваций, об щие результаты проверки трудовых показателей, порядка обеспечения законодательства в области социально трудовых отношений, оценку выявленных резервов труда и т.д. Вводная часть в классическом варианте подразделяется на три абзаца (блока):

первый абзац начинается с констатирующего утверждения, например:

Нами, независимой аудиторской фирмой OQO «Зонд», в соответствии с договором № от _____ об оказании аудиторских услуг проведен аудит системы оплаты труда работников, обеспечивающих техническое обслуживание и ремонт подвижного состава автомобильного транспорта в ОАО «Уран»

за период с_ ._ по включительно. Входе аудита нами были

рассмотрены действующие в ОАО «Уран» формы оплаты труда: повременно-премиальная и косвенно-сдельная. Тем самым: а) устанавливается, что аудит проведен; б) утверждается, что данное заключение является формой аудиторского отчета; в)выделяется объект аудита как определенная часть системы управления; второй абзац содержит перечень документов и иной инфор мации, которые подлежали аудиту, например: При проведении аудита были проанализированы следующие документы, информация: 1) положение по оплате труда и пре мированию. (полное наименование, когда и кем утверждено); 2) трудовые договоры (контракты); 3)коллективный договор ОАО «Уран»; 4) приказы по основной деятельности; 5) первич ные документы по оплате труда; 6) опросные листы; 7) про токолы собеседования с персоналом организации; третий абзац содержит указание на то, что всю ответственность за полноту и достоверность документов, представленных аудитору работодателем (или его уполномоченным лицом), несет работодатель (или его уполномоченное лицо), например:

Ответственность за организацию оплаты труда, состояние и достоверность учета и начисления заработной плиты работающим, а также за своевременность и полноту представления отчетности аудиторам несет генеральный директор ОАО«Уран».

Цель этой формулировки: а) уточнить границы взаимной ответственности аудитора и административного руководства; 6) указать на тот факт, что аудитор выражает свою компетентность только в пределах своего мнения о достоверности во всех существенных отношениях представленных документов.

6. Сфера аудита. Эта часть аудиторского заключения является непосредственным продолжением вводной части, в Ней указывается объем проведенной аудитором работы; прежде всего, декларируется, что аудитор действовал в соответствии с федеральным законом и общепринятыми федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Далее резюмируются цель, объем и собранные аудиторские свидетельства.

Цель заключения - выразить разумную уверенность в том, что собранные аудиторские доказательства в существенной мере сформированы достоверными трудовыми показателями, в существенной мере адекватны изучаемым процессам управления, соответствуют определенным законодательным и нормативным правовым требованиям. Слова «существенный» и «разумная уверенность» означают, что аудитор обеспечивает доказательной базой Высокий уровень уверенности, но не дает гарантии и не несет ответственности за несущественные ошибки и неточности, которые возникают в ходе аудита.

При описании объема аудита и собранных аудиторских свидетельств отмечается метод осуществления аудиторского подхода: метод сплошной выборки документов, оценки всей необходимой информации и ее источников в системе управления; выборочный; смешанный метод. Если аудит проводился на основе метода выборки или на основе сочетания выборочного метода и метода сплошной выборки, необходимо объяснить критерии подхода в том или ином случае и указать на достаточность полученной информации в конкретных условиях трудового процесса для выражения мнения аудитора о ее достоверности во всех существенных отношениях.

7. Мнение аудитора. Вэтой части содержится вывод аудитора о результате проведенных проверок, например: ,

Мы полагаем, что проведенный аудит дает достаточные основания для выражения нашего мнения о достоверности во всех существенных отношениях документов по организации, учету и начислению заработной платы (об исполнении во всех существенных отношениях администрацией ОАО «Уран» требований трудового законодательства РФ в части нормирования и оплаты труда, о соответствии во всех существенных отношениях технологии организации оплаты труда законодательству РФ, об экономическом и социально обоснованном во всех существенных отношениях соответствии уровня и динамики оплаты труда показателям эффективности труда персонала,

8. Дата аудиторского заключения.Как правило, в аудиторском заключении ставится дата завершения аудита, что: а) указывает на последний день ответственности аудитора за его оценку событий, которые имели место до окончания аудиторской проверки; б) дает пользователю основание полагать, что аудитором учтено влияние событий (факторов) в системе управления персоналом, которые имели место с даты окончания аудита до даты подписания аудиторского заключения.

9. Подпись аудитора.Аудиторское заключение должно быть подписано руководителем аудитора или лицом, уполномоченным руководителем и аудитором, проводившим проверку; Здесь же указываются номер, дата выдачи и срок действия квалификационно го аттестата аудитора.

Если аудит проводил индивидуальный аудитор, то ставится только его подпись.

Подпись аудиторов (аудитора) скрепляется печатью.

10. Приложение.К заключению прилагаются документы, отчеты, письменные свидетельства проводимых опросов, индивидуальных и коллективных бесед, интервью, анкетирования, инструментальных (экспертных) измерений, трудовых показателей, оценок и расчетов эффективности. Вся информация, в отношении которой выражается мнение аудитора, должна бытьупорядочена по функциональному предназначению, датирована, подписана и скреплена печатью аудируемого лица. Аудиторское заключение и прилагаемая информация брошюруются и формируются в один пакет (листы нумеруются, пакет опечатывается аудитором с указанием количества листов в пакете).

Полученное положительное аудиторское заключение передается пользователю.

Все заключения, кроме положительного заключения без оговорки, называются модифицированными- при необходимости аудитор модифицирует заключение, вводя объяснительный абзац, оговорку или видоизменяя формулировку.

Рассмотрим причины изменений, вводимых в положительное аудиторское заключение.

1. Наличие существенных неопределенностей – например, возникновение форс-мажорных обстоятельств: техногенная авария и связанные с ней временные нарушения трудового законодательствав части резкого увеличения интенсивности рабочей нагрузки на персонал; судебный процесс по тому или иному аспекту социально-трудовых отношений, затрагивающих сферу интересов аудитора^ В таком случае аудитор рассматривает возникшую проблему в контексте своих возможностей по подготовке заключения. Аудитор должен определить, насколько серьезны его сомнения относительно способности аудируемого лица выполнять свои рабочие функции и задачи.

В положительном случае аудитор, тем не менее, модифициру ет заключение, включая в него абзац о наличии существенной не определенности, чтобы обратить внимание пользователя на дан-^ ный аспект мнения аудитора и вытекающие из него последствия для предприятия (организации).

Общественность – центральное понятие при выборе типа аудиторского заключения. Бели в ходе аудита персонала выявлено, например, расхождение между данными, следующими из формального анализа отчетов предприятия о причинах увольнения, и данными, полученными в'результате опросов и бесед с работниками, то необходимо понять, насколько данное событие существенно относительно состояния фактических правоотношений, как должным образом его определить и оценить. Если существенного воздействия не ожидается, то аудитор, скорее всего, примет решение о положительном заключении без оговорок. Если существенное воздействие события таково, Что влечет или может повлечь за собой, например, системные нарушения законодательства в социально-трудовой сфере предприятия, ведет или может привести к нанесению вреда здоровью персонала, существенному снижению результативности, качества труда, то аудитор может принять решение об отказе от выражения мнения или об отрицательном заключении. Отказ от безоговорочного положительного мнения может быть, продиктован также разногласиями аудитора и руководства аудируемого объекта в области понимания степени точности труДовых показателей, отчетов, оценки эффективности организации труда, оценки резервов труда и управления и т.д.

Решение о степени существенности принимается аудитором Ва основании собственного опыта и системной оценки конкретной ситуации,

2. Нарушение порядка определения и учета трудовых показателей; их несоответствие правовым, социально-экономическим_f пси хологическим, психофизиологическим аспектам анализируемых процессов, обстоятельств, событий. Эти нарушения касаются показателей производительности и качества труда, оплаты и мотивации, условий и безопасности труда и др. Если аудитор выражает свое мнение с оговорками, то он вводит в заключение объясни тельный абзац, указывая, например: «...за исключением влияния следующего события (обстоятельства) нарушения стандарта без опасности труда в части...» (дается ссылка на нормативный документ). Если событий несколько, то они перечисляются в той же последовательности, в которой сформирована доказательная база прилагаемая к отчёту. Формулировка «за исключением» подчеркивает, что аудитор обращает внимание только на частный аспект нарушения и удовлетворен результатами проверки в целом.

3. Нарушение процедурного порядка технологии работы с документами, внутреннего контроля. Речь может идти, например, об исполнении должностной инструкции в части последовательности работы с документами, о технологии работы при проведений аттестации рабочих мест или при аудиторской экспертизе уровней производственных факторов.

4. Ограничение сферы аудиторской проверки – это ограничивает возможности аудитора собрать необходимые доказательства. Ес/такое ограничение сходит от клиента в связи со стремлением скрыть в ходе проверки информацию, сузить ее рамки, исказить в выгодном для работодателя мнении, то аудитору целесообразно отказаться от выражения своего мнения. В таком случае в заключении в соответствии с конкретными событиями изменяется часть, затрагивающая описание объема аудиторской проверки, а в отдельном объяснительном абзаце аргументируются все существенные причины, которые привели к отказу, с приложением возможных расчетов-аргументов,

Аудитор может выразить отрицательное мнение, если разно гласия носят с профессиональных позиций существенный харак тер, имеется невысокая степень доверия к администрации по су ществу рассматриваемых вопросов. При этом все существенные причины должны быть рассмотрены и аргументированы в отдельном объяснительном абзаце.

Ограничение также может возникнуть по обстоятельствам, находящимся вне зоны влияния аудитора и его клиента. В таком случае аудитор, скорее всего, представит заключение без оговорки или заключение с оговорками, вводя объяснительный абзац.

Аудитор (аудиторская организация) не несет ответственности за события, возникшие после даты подписания аудиторского заключения. Ответственность за информацию аудитора о таких событиях возлагается на клиента (руководство экономического субъекта).

Если клиент не исправляет указанные в заключении недостатки и не вносит поправки, которые носят существенный характер и которые требовал аудитор, после даты написания аудиторского соглашения, то аудитор должен в письменной форме указать клиенту на его ответственность за Последствия неисполнительности требований аудитора.

Выводы

1. Специфика аудита персонала обусловлена разнообразием целей и задач аудита в сфере труда и социально-трудовых от ношений. Многогранность и многоаепектность аудита являются отражением сложной взаимосвязи различных сторон и граней труда, системных отношений трудового процесса.

2. Особенность аудита персонала – обширное разнообразие применяемых методов и методик. Наиболее подробно разработаны методики инструментального профессиографирования и методы оценки кадрового потенциала.

3. В зависимости от специфики среды управления и задач контроля, как правило, используется несколько подходов к ведению аудиторской проверки. Все виды аудита классифи цируют по периодичности проведения, полноте охвата изу чаемых объектов, методике анализа, уровню управлений' способу проведения проверки. Классификация позволяет четко конкретизировать цели и задачи аудита.

4. Внешний аудит осуществляется на договорной основе аудиторскими организациями и индивидуальными аудиторами.

5. Внутренний аудит проводится в интересах работодателя (администрации) субъекта экономики, однако это не снимает с внутреннего аудитора ответственности за соблюдение этических норм профессионального поведения аудиторов, за ведение объективной и независимой деятельности.

6. Целью аудиторского исследования в широком смысле является подготовка портфеля необходимых аудиторских сви детельств, на основании которых аудитор может выразить свое мнение о состоянии определенных процессов деятель ности персонала и направлениях совершенствования этой Деятельности.

7. Исследовательская работа аудитора может быть составной частью основного аудита, но может выполняться в форме консультационных услуг, отдельного консультационного со провождения разработки и внедрения нововведений в сис теме управления персоналом.

8. В зависимости от поставленных задач аудит персонала включает в себя комплексную оценку системы управления или детализированную оценку состояния человеческих ресурсов субъекта экономики.

9. Аудиторское заключение – это выраженное в определенном нормализованном формате мнение аудитора о результатах про верки деятельности экономического субъекта по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

10.Форма и содержание аудиторского заключения регулйруются правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Аудиторское заключение должно содержать следующие составные части: Наименование, Адресат, Введение, Часть, определяющая объем (сферу) аудита, Часть, содержащая заключение, Дата и Подпись.

11 .Текст заключения должен адекватно отражать выводы аудитора о наиболее существенных обстоятельствах и событиях

проверки. Особое внимание должно быть уделено оценке таких вопросов, как Повышение эффективности управления, эффективное использование трудового потенциала и реальных внутренних резервов труда.

 

Лекция 4. Анализ трудовых показателей при аудите персонала

 

План лекции:

 

4.1. Анализ трудовых ресурсов и затрат труда организации

4.2. Анализ производительности труда

4.3. Анализ численности и состава работников

4.4. Анализ использования фонда заработной платы

 

Список рекомендуемой литературы

1. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

2. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев , /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

 

4.1. Анализ трудовых ресурсов и затрат труда организации

Аудит в трудовой сфере характеризует деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений.

Оптимальным средством выявления внутрипроизводственных резервов является экономический анализ, т.е. комплексное изучение деятельности предприятия для оценки результатов его работы и выявления резервов повышения эффективности производства.

Одним из основных разделов анализа работы предприятия является анализ трудовых показателей,проводимый с целью выявления резервов роста производительности труда и экономии фондов заработной платы, вдзможностей улучшения нормирования, организации и условий труда.

Анализ трудовых показателей – важное направление экономического анализа производственно-хозяйственнойдеятельчо-сти предприятия. Его цель+- осуществление постоянного контроля за ходом выполнения заданий по повышению трудового потенциала и результатов работы предприятия, выявление внутренних резервов для рационального использования трудовых ресурсов. В ходе анализа выявляются недостатки в работе отдель-ных участков и подразделений производства, организации в целом и разрабатываются мероприятия по устранению обнаруженных недостатков.

С помощью анализа трудовых показателей выявляется положительный опыт в работе по их улучшению. Основные направления анализа трудовых показателей[представлены нарйс. 1.

Объектами анализа выступают показатели, которые направлены на правильную расстановку и эффективное использование рабочей силы, экономию рабочего времени. Главное назначение анализа – выявление резервов роста производительности труда и экономного использования фонда заработной плоты для учета их в текущем и перспективном планировании.

С помощью анализа трудовых показателей решаются следующие основные задачи:

проверка обоснованности плановых заданий по трудовым показателям; проверка выполнения плана по труду и установление причин расхождения между отчетными и плановыми показателями; определение значимости каждого фактора, вызвавшего те или иные отклонения в выполнении плановых показателей; выявление неиспользованных возможностей улучшения трудовых показателей и определение величины и эффективности использования этих резервов; , накопление необходимых материалов для текущего и пер спективного планирования.

Рис. 1. Содержание основных направлений анализа трудовых показателей

Анализ трудовых показателей необходимо проводить регулярно, его результаты должны использоваться для устранения обнаруженных недостатков и реализации выявленных резервов.

Различают текущий контроль (оперативный анализ) и итоговый (детальный) анализ. Первый позволяет следить за выполнением суточных, декадных и месячных планов, своевременно устранять возникающие трудности. Итоговый анализ проводится по окончании отчетного периода и отличается от текущега контроля большей подробностью. При его осуществлении применяется широкий круг показателей, учитываются изменения, происшедшие в плане, и даются предложения об использовании выявленных резервов.

Анализ трудовых показателей в современный период функционирования экономики представляет собой систему специальных знаний, связанную: .

1) с исследованием различных трудовых процессов в их взаи мосвязи, складывающихся под воздействием объективных экономических законов и факторов субъективного порядка;

2) научным обоснованием бизнес-планов (аспектов, связанных с кадровой политикой, политикой организации, нормирования, условий труда), с объективной оценкой их выполнения;

3) выявлением положительных и отрицательных факторов, влияющих на деятельность предприятия, и количественным измерением их действия;

4) раскрытием тенденций и пропорций хозяйственного развития, С определением неиспользованных внутрипроизвод ственных резервов; •

5) обобщением передового опыта, с принятием оптимальных управленческих решений.

Поскольку назначение анализа трудовых показателей – не только констатация создавшегося положения, но и разработка; предложений по дальнейшему улучшению работы предприятия, его заключительной частью должна быть формулировка четких выводов и предложений, достаточно убедительных и подкрепленных ссылками на соответствующие аналитические расчеты, охватывающие все трудовые параметры.

В отечественной экономике анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере был накоплен определенный конструктивный опыт, который может и должен быть эффективно использован.

В западной практике аудит в трудовой сфере обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития Трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, прогулов невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

При переходе от административно-командной системы хозяйствования к устойчивому экономическому росту в РФ кардиналь¹-но меняется вся система анализа деятельности организации; и прежде всего анализа трудовых показателей. Именно здесь зат тратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечестве»-ных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования излишняя численность персонала, завышенные издержки на его содержание не беспокоили руководителей организаций. В условиях отсутствия конкуренции предприятия могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам, причем нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства.

В условиях же стабильного роста рыночной экономики предприятия испытывают давление конкуренции. Неконкурентоспособная продукция и ее производители рано или поздно покидают рынок. Экономическая конкуренция способствует тому, что ресурсы, а значит и рабочая сила, направляются туда, где их использование наиболее результативно.

Для предприятия это означает, что оно должно производить продукцию с наименьшими затратами и адекватного качества, чтобы противостоять конкуренции.

Для сферы персонала его численность и качество должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Дефицит персонала ставит под угрозу выполнение задач, а избыток вызывает излишние необоснованные расходы.

Становление современных условий хозяйствования в России сформулировало ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов.

В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования трудовых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления к новой экономической ситуации.

Значительную роль в решении этой задачи в условиях рыночной экономики играет анализ трудовых показателей.

В настоящее время все больше говорят о гуманизации экономики, т.е. перемещении акцента на человеческие (трудовые) ресурсы. Их роль в современных условиях возрастает, так как в условиях рынка нужно делать ставку именно на человека и его потенциал. Позтому растет потребность в анализе и аудите персонала организации, т.е. в изучении социальной структуры организации* движении и устойчивости численности предприятия в динамике зарядлет.

В странах с развитой рыночной экономикой придается огромное значение состоянию трудовых ресурсов,так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях

специализированных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых входят организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности¹.

Цель анализа трудовых ресурсов – выявление резервов повышения эффективности производства за счет роста производительности труда, более рационального использования численности рабочих и их рабочего времени.

Количественные и качественные признаки трудовых ресурсов предопределяют и характеризуют размеры трудового Потенциала предприятия (организации).

Трудовые ресурсы весьма значимы и дисфункциональны для состояния, в котором оказались отечественные предприятия. Проблемы обеспечения занятости и социальной защищенности работников, сохранения профессиональной и квалификационной структуры трудовых ресурсов, содержания социальных объектов существенно влияют на конечные показатели деятельности предприятия.

При этом важно учитывать экономические и социальные аспекты воспроизводства трудовых ресурсов предприятия.

Экономические аспекты связаны с затратами . Поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями.

Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если этого требует экономическая ситуация.

Основными источниками информации для проведения анализа трудоцых ресурсов могут служить данные отчетности по труду – в частности , форма № Пг4 «Сведения о численности заработной плате и движении работников», а также данные внутрифирменного табельного учета.

При проведении анализа использования трудовых ресурсов предприятия целесообразно решать следующие задачи: оценить обеспеченность предприятия необходимым персоналом по численности, составу структуре и уровню квали фикации;

• исследовать соответствие профессионально-квалификаци онного уровня работающих на предприятии требованиям данного производства;

• проанализировать влияние движения персонала на динамику выпускаемой продукции, а также выявить основные при чины движения трудовых ресурсов;

• исследовать использование рабочего времени и выявление резервов сокращения непроизводительных затрат рабочего времени;

• выявить уровень выполнения норм труда по структурным подразделениям предприятия;

• оценить уровень средней заработной платы по категориям пер сонала, в разрезе специальностей, профессий и должностей.

В современных экономических условиях функционирования производства меняется роль и место анализа при аудите трудовых показателей. В частности; первостепенное значение приобретает величина затрат на персонал, отнесенная к единице изделия.

Затраты на персонал– это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: это затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организаций на различные социальные выплаты и льготы («заводские пенсии», дотации на оплату жилья, единовременная помощь); затраты на обучение и повышение квалификации. При этом расходы на заработную плату составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал, все остальные расходы так или иначе связаны с движением кадров или их заменой.

Таким образом, затраты на персонал – это расходы предприятия на привлечение, вознаграждение, стимулирование, решение социальных проблем, организацию работы и улучшение условий труда трудовых ресурсов. Основная часть затрат на персонал состоит из расходов на оплату труда. Следовательно, вопрос определения уровня затрат, возникающих при выполнении кадрово-хозяйственных функций, является очень важным, поэтому затраты на персонал планируются и анализируются в деталях и по различным этапам управления кадрами.

Бри проведении анализа трудовых показателей исследование затрат на персонал подразумевает анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, анализ уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на подбор, отбор и наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала, анализ формиро вания и использования фонда заработной платы и выплат соци ального характера.

Таким образом, анализ трудовых ресурсов позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность. На основании результатов проведенного анализа мо гут быть определены направления для установления, изменения или совершенствования стандартов. Анализ трудовых показателей в целом и анализ трудовых ресурсов, а частности способствуют кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию творческой активности. Анализ позволяет повысить роль кадровых служб, сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить их внимание на более важных вопросах.

Следовательно, в современных условиях возрастает роль анализа трудовых показателей, так как конечной целью деятельности любого коллектива является получение максимальной прибыли. Ключевым моментом в достижении этой цели является человек; Повышение роли человека в снижении издержек производства влечет за собой изменение подхода к анализу трудовых показателей.

4.2. Анализ производительности труда

 

Анализу производительности труда следует придавать первом степенное значение, поскольку это главный фактор увеличения объемов выпускаемой продукции, ключевой, показатель интенсификации и эффективности производства. Производительность труда, как известно, характеризуется соотношением результатов и затрат труда и является важнейшим показателем эффективности любой общественно полезной деятельности. Производительность труда – важнейший трудовой показатель, от уровня и динамики которого зависят все основные показатели эффективности производства и все трудовые показатели: производство продукции, численность работников, расходование заработной платы, уровень оплаты труда и др. Повышение производительности труда является решающим фактором выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

Производительность труда – это отношение между продукцией, произведенной системой, и затратами-на производство этой продукции. В систему входят затраты в форме труда (человеческие есурсы), земли и капитала (физические и финансовые активы), энергия, материалы и информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию (товары и услуги). Таким образом, производительность труда – это отношение количества продукции, произведенной данной системой за данный период времени, к количеству ресурсов, потребленных для создания или производства этой продукции за тогже период.

Производительность труда выражает степень эффективности трудовых затрат человека в производстве материальных благ или способность труда создавать вединицу времени большее или меньшее количество продукции.

При анализе показателей производительности труда необходимо установить: выполнение плана по росту производительности труда;

1) факторы, способствовавшие выполнению или перевыполнению плана;

2) причины сдерживания повышения производительности труда;

3) неиспользованные, возможности;

4) влияние отклонения фактических показателей от плановых на выработку продукции, численность работников, расходование фонда заработной платы.

Анализ производительности труда – это одно из направлений анализа трудовых показателей, имеющее своей целью выявление уровня и динамики производительности труда, степени использования резервов для ее дальнейшего роста, обеспечения конкурентоспособности организации.

В условиях рыночной экономики при анализе производительности труда исходят из того, что на конечный результат деятельности коллектива влияют три элемента: орудия труда, предмет труда и человек. Поэтому необходимо вьшвить влвдние всех трех элементов и каждого в отдельности на прибыль, т.е. производительность труда (в относительных величинах) как отношение реального результата производства (в денежном выражении) к реальным издержкам производства (в денежном выражении).

Сравнение показателей за соответствующие периоды даст возг можность выявить динамику изменения показателя производительности труда. Отнесение реального результата к затратам прошлого труда и к отдельным его составляющим даст возможность сделать вывод рациональности использования прошлого труда.

Если используются затраты живого труда, то результат деятельности относится к затратам живого труда в денежном выражении заработная плата) и полученные показатели по соответствующим периодам и структурным подразделениям сравниваются между собой, после чего делаются выводы.

Основная задача данного вида анализа – оценить деятельность предприятия и выявить резервы роста производительности труда.

Известно, что выпуск продукции осуществляется непосредственно производственными рабочими, другие категории персонала заняты организацией и обслуживанием Производственного процесса. В связи с этим уровень производительности труда на одного работающего зависит от выработки производственного рабочего, а также от удельного веса прочего персонала в общей численности работников предприятия (кроме непромышленного персонала). Этот порядок исчисления производительности труда стимулирует проведение мер по увеличению удельного веса производственных рабочих и сокращению прочего персонала. Такой анализ осуществляется по данным отчетов о выполнении плана потруду.

Анализ производительности труда начинается с расчета показателей выработки в абсолютных величинах:

где ПТ–■ абсолютный уровень средней выработки выпускаемой продукции в данном периоде; приходящейся на одного работни ка, руб.; '

О_п – объем выпускаемой продукции за данный период, руб.;

Ч_ср *- среднесписочная численность работников в данном пе риоде.

Затем определяется изменение производительности труда за месяц, квартал или год, с нарастающим итогом, при атом фактический рост производительности труда сопоставляется с базовым или плановым. Этот показатель на производстве определяется как процент изменения производительности труда:

где nTe^H ПТф – выработка продукции в расчете на одного работающего в базисном периоде и фактически в отчетном периоде соответственно.

Рассмотрим расчет этого показателя в плановом и базисном периодах на примере условного предприятия (табл. 3.1).

На первый взгляд, в данном примере план перевыполнен по всем показателям. Однако, внимательно анализируя представленные показатели, следует отметить следующее.

По плану прирост объема производства в 7% намечалось получить: за счет роста численности 20% (1,4/7 х 100), а за счет роста ПТ 80% (5,5/7 х 100). Фактически эти показатели оказались: рост за счет численности – 22,2% (2/9 х 100), рост ПТ – 75,6% (6,8/9х 100). Вывод: плановое соотношение в приросте объема продукции между ростом за счет численности и за счет ПТ не выполнено.

Если бы это соотношение было на уровне плана, то рост численности должен быть 1,8% (9 х 20/100) вместо 2%, т.е. меньше на 0,2%. Тогда ПТ возросла бы на 1,07 (1,068 х 1,002), или на 7%.

В том случае, если бы абсолютная численность в базисе составила 2000 человек, то для обеспечения плана по объему продук ции при плановой выработке надо было бы 2000 х 1,055 * 2110 че ловек, а при плановой численности 2000 х 1;014 - 2028 человек; разница составляет 82 Человека. Таким образом, рост ПТ на 5,5% соответствует высвобождению 82 человек.

При проведении анализа производительности труда рассчитывается среднечасовая, среднедневная и среднегодовая выработка одного производственного рабочего. Различие между ними показывает степень и направление изменений в использовании внутри-смённого времени и числа явочных дней в году в среднем на одного рабочего по сравнению с предшествующим периодом или планом.

На расчетную величину показателя часовой производительности труда рабочих никакого влияния не оказывают ни улучшение использования рабочего времени, ни совершенствование структуры кадров работающих. Показатель часовой производительности труда находится в обратной зависимости только от трудоемкости продукции, т.е. при снижении трудоемкости продукции часовая производительность труда повышается, и наоборот. Следо вательно, по изменению как Прямых затрат труда на производство единицы продукции, так и показателя часовой производительно^ сти труда Мы можем судить об использовании резервов снижения трудоемкости продукции. Математически эти зависимости выра жаются в виде следующих формул:

где ПТ_Ч – абсолютный уровень часовой производительности труда рабочих (основных или вспомогательных), руб.;

Т– общие, затраты рабочего времени рабочими (основными или вспомогательными) на производство данного объема выпус* каемой продукции, ч;

где /ГЩ,.– индекс часовой производительности труда рабочих (основных или вспомогательных);

ГГЦ, и 11%- абсолютный уровень часовой производительности труда рабочих (основных или вспомогательных) соответственно фактически и в базисном периоде, руб.;

Тваз и Тфакт – трудоемкость на производство единицы продукций соответственно в базисном периоде и фактически, нормативно касается показателя дневной производительности труда; то он находится в прямой зависимости как от уровня часовой производительности труда, так и от степени полезного (реального) использования рабочего времени в течение рабочего дня (смены); Следовательно, сопоставляя показатели часовой и дневной производительности труда за данный период, можно судить о реализации резервов улучшения использования сменного времени.

В данном случае при определении абсолютного уровня дневной производительности труда объем выпускаемой продукции необходимо разделить на общие затраты рабочего времени, исчисленные в днях. Таким образом, зависимости выражаются аналогично часовой производительности труда с учетом дневного времени.

На показатель годовой (квартальной, месячной) производительности труда рабочих оказывают прямое влияние как уровень их дневной производительности труда, так и эффективное (реальное) использование целодневных затрат рабочего времени в данном периоде. Следовательно; сопоставляя показатели дневной и годовой (квартальной, месячной) производительности труда рабочих, можно судить о реализаци и резервов улучшения иопользования целодневных затрат рабочего времени в данном периоде.

Превышение роста дневной выработки над часовой отражает улучшение использования внутрисменного времени, а превышение роста годовой выработки над дневной – увеличение числа явочных дней в году.

Индексная взаимосвязь между этими показателями выражается следующим образом:

Таким образом, при анализе уровня И динамики производительности труда выявляется влияние производительности труда на объем; выпускаемой продукции и.на численность персонала предприятия.

Показателем производительности труда является трудоемкость продукции, которая характеризует затраты рабочего времени на единицу произведенной продукции или на весь выпуск изготовленной продукции и измеряется в часах (нормо-часах).

Между трудоемкостью и производительностью труда существу ет обратная зависимость: чем больше вырабатывается продукции в единицу времени, тем меньше расходуется труда на единицу про дукции, тем меньше трудоемкость продукции. Однако процент роста ПТ не совпадает с процентом снижения трудоемкости, так как со снижением трудоемкости ПТ повышается в большей, сте пени, чем снижается трудоемкость. •

Трудоемкость единицы продукции (работ, услуг) определяется как отношение фонда рабочего времени на изготовление кон кретного вида продукции к объему его производства в натураль-* ном или условно-натуральном измерений.

Изменение трудоемкости продукции оказывает влияние на среднечасовую выработку: при снижении трудоемкости она повышается, и наоборот, т.е. показатель среднечасовой выработки находится в обратной зависимости от трудоемкости продукции. Это учитывают при выявлении влияния изменения трудоемкости на производительность труда в силу того, что оба эти показателя зависят от одних И тех же факторов.

Анализ динамики трудоемкости позволяет выявлять резервы повышения производительности труда в целом по предприятию, технологическим этапам производства отдельным видам продукции.

При анализе динамики трудоемкости проводится ряд расчетов для определения удельной трудоемкости (затраты труда на 1 тыс. руб. продукции) в базисном периоде, по плану и фактически. Расчет делается в человеко-часах, а затем определяется нормативная трудоемкость (в нормо-часах) путем умножения затрат труда в человеко-часах на коэффициент выполнения норм. Это необходимо потому что все плановые расчеты трудоемкости, потребности в рабочей силе, фонда заработной платы рабочих-сдельщиков основаны на затратах труда в нормо-часах.

Анализ трудоемкости продукции (работ, услуг) предполагает изучение динамики трудоемкости продукции, изменение ее уровня, выявление причин изменения и влияния на уровень производительности труда. ,

При анализе используется показатель удельной трудоемкости, т.е. затраты в нормо-часах или человеко-часах на 1 тыс. руб. валовой продукции.

Пример. Удельная трудоемкость в базисе 146 н-ч, в плане 140 н-ч, в отчете 142 н-ч. В данном случае план по снижению трудоемкости не выполнен, однако фактическая трудоемкость ниже базисного уровня, но в меньшей степени, чем намечалось планом. За счет снижения трудоемкости планировалось повысить производительность труда на 4,3% (146/140-1,043), фактически производительность труда за счет снижения трудоемкости повысилась на 2,8% (146/142-1,028), а процент выполнения плана по трудоемкости составил 98,6 (140/142-0,986). Таким образом, резерв роста производительности труда за счет снижения трудоемкости составит 1,4% (100* 98,6).

Следует отметить, что для правильности проведения анализа необходимо рассматривать Динамику трудоемкости по ее вицам. При расчёте технологическвй трудоемкости учитываются затраты труда только основных производственных рабочих, при расчете производственной трудоемкости – труда всех рабочих, а при, расчете полной трудоемкости – труда всего промышленно-пароизводстенного персонала.

При этом анализ трудоемкости начинается с определения Динамики затрат труда основных рабочих на единицу продукции. Труд основных рабочих измеряется количеством отработанных ими часов – это и есть фактическая трудоемкость в человеко-часах работы. Для определения нормативной трудоемкости необходимо знать уровень выполнения норм сдельщиков. В нормативной трудоемкости учитывается плановая трудоемкость и на ее основе определяется необходимый фонд заработной платы рабочих-сдельщиков. Таким образом, нормативная трудоемкость (Т_но ) равна фактической трудоемкости (T), умноженной на коэффициент выполнения норм труда .

Снижение фактической трудоемкости зайисит от двух факторов: роста производительности труда в результате снижения нормативной трудоемкости и повышения уровня выполнения норм Для выяснения причин отклонения фактической трудоемкости от запланированной проверяется выполнение плана организационно-технических мероприятий по снижению трудоемкости (все лц намеченные планом мероприятия выполнены, сроки выполнения,; эффективность и пр.).

Причинами отклонения фактической трудоемкости от плановой могут быть изменение удельного веса покупных изделий, изн менение ассортимента продукции и другие факторы, влияющий на материалоемкость и трудоемкость продукции. Для устранения влияния этих факторов следует показатели производительности^ труда пересчитать с валовой на чистую продукцию. При данной методе расчета устраняются все искажения и все изменения в трудоемкости продукции будут точно отражаться в показателе часовой выработки, исчисленной по чистой продукции.

Индекс часовой выработки следует рассчитывать как отношс-а ние индекса выполнения норм труда к индексу трудоемкости! В Свою очередь, изменение часовой выработки есть отношении плановой трудоемкости к фактическому ее уровню.

В процессе анализа трудоемкости продукции и ее влияния на производительность необходимо исследовать выполнение норм в среднем по предприятию и по отдельным структурным подразделениям. Средний уровень выполнения норм выработки рассчитывается как среднеарифметическая величина. В свою очередь, выполнение норм выработки влияет на изменение производительности труда:

 

%ПТ= Коэф - т вып. норм факт/. Коэф - т вып. норм план*100.

Фактический уровень выполнения норм сравнивается с плановым, который используется для расчета производственных мощностей, показателей плана по труду и для определения снижения трудоемкости.

Допустим, если средний процент выполнения норм 124%, а плановый – 117%, то размер снижения трудоемкости определяется, исходя из 7 пунктов (124 -117), что составляет 5,6% (124 -117/124). В то же время при среднем проценте выполнения норм 127% размер снижения трудоемкости составит 10 пунктов, что составляет 7,9% (10/127). Поэтому предприятия часто занижают, фактический уровень выполнения норм.

Факторы, не связанныес деятельностью предприятия, – это изменение цен, доли кооперированных поставок и ассортиментные сдвиги.

Если произошло изменение цен, то (33,5 - 33) - (4,2 -3,5)» -0,2%, т.е. в целом изменение цен на сырье и кооперированные поставки снизили выпуск продукции на 0,2%, а следовательно, снизили производительность труда.

Если произошло изменение доли кооперированных поставок при тех же ценах, то трудоемкость на предприятии повысилась, а производительность труда снизилась: К (100 - 3,5)7(100 -4,2) - 1,007, т.е. на 0,7%. На этот показатель снизилась производительность труда по независящим от предприятия факторам.

С увеличением доли материальных затрат производительность- труда, исчисленная по валовой продукции, будет увеличиваться. Планировалось повышение доли материальных затрат с 33 до 37,2%, а фактически эти затраты снизились по сравнению с пла ном и увеличились по сравнению с базисом до 37%, но в меньшей степени, чем планировалось.

По плану:

коэффициент

чистой продукции не полностью свободен от влияния материалоемкости. Он должен быть близок к показателю трудоемкости продукции и полнее отражать эффективность затрат труда в производстве.

Факторы, связанные с деятельностью предприятия (внутренние), – это изменение трудоемкости продукции, выполнение норм, использование сменного времени и явочных дней, изменение структуры кадров (более подробно см. п. 3.3), а также непроизводительные расходы, т.е. затраты, связанные с отклонениями от технологии, потери в связи с браком, выпуском Низкосортной продукции.

Пример. На сдельных работах занято 80% основных рабочих. В про-мышленно-производственном персонале основные рабочие составляют 50%. Из общего объема нормируемых работ на дополнительные работы в связи с отклонениями от технологии затрачено 6%. Этот факт снижает производительность труда работающих на 2,55% [(6/100 - 6 х 0,8 х 0,5) х 100]. На исправление брака при тех же условиях затрачено 4% нормо-ч. Это снизило производительность труда работающих на 1,67 % [(4/100--4 х 0,8 х 0(5) х 100]. Таким образом, это или потери производительное» ти труда работающих предприятия, или возможный рост производитеяьности труда при устранении брака и отсутствии нарушений в технологии выпускапродукции.

При изменении сортности продукции надо сравнивать сумму -реализации продукции по плановой И фактической сортности. Это и будет показатель изменения производительности труда за счет соблюдения плановой сортности.

Пример. Общий выпуск продукции*!0.000 Изделий. По пиану 90% изделий Ьго сорта (цена – 10 руб. за одно изделие) и 10% изделий 2-го сорта (цена 8 руб. за одно изделие). Фактически выпущено изделий 1-го сорта 85% и 2-го сорта – 15%. Таким образом, сумма реализации по плану должна составлять 98 000руб. (9000 х 10 + 1000x8), а фактически она составила 97 000 руб. (8500 х 10 + 1500 х 8). Следовательно, потери роста производительности труда составили 1 % (9700/9800 -■ 0,99) из-за несоблюдения плановой сортности.

Следовательно, при проведении анализа производительности труда следует помнить, что повышению производительности труда и эффективности производства способствуют:

• снижение трудоемкости продукции;

• рациональное использование трудовых ресурсов предприятия;

• сокращение численности персонала, занятого на вспомогательных и подсобных работах;

• улучшение использования фонда рабочего времени;

• ликвидация потерь и непроизводительных затрат рабочего времени;

• снижение текучести кадров и укрепление трудовой дисциплины.

Таким образом, выявление и полное использование всех резервов повышения эффективности производства, и прежде всего производительности труда, важнейшее условие роста и совершенствования Производства продукции и как следствие – увеличения прибыли предприятия.

Повышение производительности труда должно быть связано с изменением всех затрат производства, поэтому необходимы управление этими процессами, их планирование и координирование, включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта.

Следовательно, поскольку производительность труда имеет большое значение, необходимо очень тщательно и детальна анализировать этот показатель,,выявлять резервы его роста, разрабатывать мероприятия по их использованию и определять эффективность этих мероприятий.

 

4.3. Анализ численности и состава работников

Анализ численного состава персонала предприятия – одно из важных направлений анализа трудовых показателей, осуществляемое для выявления абсолютного и относительного излишка или недостатка работающих.

Объект анализа – кадры предприятия. Цель анализа – разра ботка мероприятий по рациональному использованию персона ла, повышению его культурно-технического уровня и закрепле ние его на предприятии. ,

Следует отметить, что анализ численности и состава работников предприятия целесообразно проводить по отдельным этапам.

Первый этап – определение соответствия фактической численности персонала плановой и базисной в целом по промышленно-производственному персоналу и по категориям в отдельности. На первом этапе имеется возможность проанализировать абсолютные отклонения в целом по среднесписочной численности и по категориям, а относительные отклонения рассчитывают отдельно по основным рабочим, по рабочим в целом и по промышленно-про-изводственному персоналу.

Абсолютный излишек (недостаток) работников определяется простым сопоставлением фактического и планового числа работников. Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на процент выполнения плана по выпуску продукции. Подобные расчеты обычно ведутся только по категориям основных производственных рабочих, так как чисяенность руководителей, специалистов', служащих и вспомогательных рабочих практически не изменяется при изменении объема выпускаемой продукции. При анализе численности работников необходимо учитывать изменения в ассортименте выпускаемой продукции и объемах кооперированных поставок, оказывающих существенное влияние на численность работающих. :

Припер. Плановая численность рабочих 1000 человек, фактическая – 1050 человек, план по объему выпускаемой продукции выполнен на 103%, при этом-трудоемкость продукции снизилась на 2%. Следовательно, абсолютное отклонение составит 50 человек (1050- 1000). Относительное отклонение с учетом вы полнения плана по объему работ и снижениятрудоемкости равно 41 человек (1050- 1000х 1,03x0,98).

Целесообразно таким же образом анализировать численность основных рабочих. Пропорционально росту выпуска продукции увеличивается не вся численность рабочих, а только основных рабочих, занятых непосредственно производством продукции, и вспомогательных рабочих, объем работ которых прямо зависит от количества выпускаемой продукций. Поэтому определять размер относительного отклонения фактических показателей от плановых надо отдельно по основным и вспомогательным рабочим, а у последних – с учетом выполняемых ими функций.

Относительное отклонение по промыщленно производствен-ному персоналу рассчитывается путем прибавления к общей численности работников предприятия числа рабочих, скорректиро ванного с учетом конкретных причин, ,

Пример. Общая численность промышленно-производственного персонала 1080 человек, фактическая – 1090 человек (данные из предыдущего примера)» В этом случае абсолютный излишек работающих соста-вит 10 человек (1090 -1080). Относительное отклонение составит 1 человек [1090- (1000x1,03 х 0,98 + 80) = 1090-10891.

Второй этап анализа численности работников предприятия – анализ состава и использования работников.

Вначале анализируется профессиональный и квалификационный состав рабочих, и выявляется их излишек или недостаток по. профессиям и уровню квалификации.

Анализ профессионального состава и уровня квалификации рабочих направлен прежде всего на выявление количественного и качественного соответствия имеющейся рабочей силы объему и характеру работ, которые выполняются на данном предприятии, в цехе.

Сопоставление требуемой и фактической численности рабочих по каждой профессии в отдельности позволяет установить излишек или недостаток рабочих той или иной профессии и принять необходимые меры, обеспечивающие правильное комплектование кадров по их профессиональному составу.

С количественной точки зрения наличие (или достаточность) работников в целом по Предприятию (или по его отдельным подразделениям и филиалам) определяется исходя из объемов производственных заданий и потенциальных возможностей трудового коллектива, а с качественной точки зрения выявляется степень соответствия квалификационного уровня работников сложности выполняемых ими работ.

Конечная цель этого анализа – выявление Внутрипроизводственных резервов улучшения использования трудедамр потенциала с помощью рациональной расстановки кадров на производстве.

Соответствие квалификационной подготовки рабочих можно выявить, сопоставив уровень квалификации данной группы рабочих с уровнем работ, которые они выполняют. Для этого На практике сравниваются тарифные разряды работ и рабочих по каждой профессии и разряду в отдельности, может также использоваться метод сравнения средних разрядов работ И рабочих в целом По предприятию или цехам и участкам: Однако в этом случае можно получить лишь общее представление о соответствии квалификационного уровня работ и рабочих. Наиболее целесообразно изучать квалификационный состав рабочих не только по всей совокупности работ и рабочих в целом по производству (или на отдельных участках), но и дифференцированно по отдельным профессиям и отдельно по каждому разряду.

Сопоставляется необходимая численность рабочих по основным профессиям, по цехам и участкам. Необходимая численность устанавливается по фактической трудоемкости с учетом выполнения норм.

После проведения анализа профессионального и квалификационного состава рабочих предприятия необходимо наметить мероприятия по подготовке квалифицированных рабочих требуемых профессий, а также по повышению квалификации рабочих тех профессий и разрядов, уровень квалификации которых отстает от квалификационного уровня выполняемых ими рабоч:

Систематическое изучение правильности использования рабочих в соответствии с их квалификацией проводится на основе анализа и обобщения данных нарядов на сдельную работу, в которых указываются разряд работы и разряд рабочего. По нарядам определяется, какой сложности и сколько часов работы выполняют рабочие каждого разряда, а затем рассчитывается коэффициент соответствия как отношение числа часов, отработанных рабочим по своему разряду, к общему числу отработанных им часов:

Коэф-т соответствия= Кол-во нормо-часов, выполненных рабочими по своему разряду / Σнормо - часов рабочих данного разряда

Условие распределение работ По действующим разрядам проведено в табл. 3.

На основе приведенных данных рассчитаем коэффициент соответствияпо каждому разряду:

Таким образом, распределение работ не совсем рационально. По каждому разряду наблюдается выполнение работ несоответствующей квалификации. Наиболее нерациональное использование рабочих IV разряда. Причем всем работникам (кроме рабочих I разряда) приходится выплачивать межразрядную разницу, что вызывает прямой перерасход фонда заработной платы. •

Как показывает расчет, средний процент соответствия между сложностью работ и квалификацией выполняющих их рабочих также низок, что свидетельствует о неправильном использовании рабочих на предприятии. По итогам такого анализа целесорбразно наметить меры по более правильному использованию рабочих в соответствии с их квалификацией по каждому структурному подразделению предприятия и установить, у каких рабочих нужно повысить квалификацию. При этом целесообразно сравнить по каждому виду работ средний разряд работ и средний разряд рабочих.

Пример. Если средний разряд рабочих 3,37, а средний разряд выполняемых работ 3,42, то, у 5% рабочих необходимо повысить квалификацию (3,42 - 3,37 - 0,05). Причем за счет этого возможно повышение производительности труда, которое определяется отношением среднего разряда работ к среднему разряду рабочих. В данном примере возможный рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации рабочих составит 1,48% (3,42/3,37 х 100 -100).

При проведении анализа применительно к руководителям, специалистам и служащим, сопоставляются наличные должности со схемой должностных единиц (штатным расписанием) и устанавливаются причины отклонения.

Третий этап анализа численности работников предприятия - анализ. структуры кадров, при проведении которого выявляются соотношения между отдельными категориями персонала, определяется." рациональность расстановки и использования рабочей силы.

Анализ структуры кадров, соотношений численности отдельных категорий промышленно-производственного персонала позволяет оценить правильность расстановки и использования работников и, что особенно важно, выяснить, в достаточной ли степени использованы возможности повышения удельного веса основных рабочих в общей численности персонала. Соотношение численности основных и вспомогательных рабочих сравнивается не только с планом, но и соответствующими отраслевыми показателями и имеющимися нормативами.

Следует отметить, что на изменение объемов производства большое влияние оказывает изменение структуры прОмышленно-производственного персонала. В настоящее время считается положительным повышение удельного веса рабочих, рсобейно основных рабочих; в общей численности промышленно-произвОд-ственного персонала.

Пример. Если по плану доля основных рабочих составляла 42%, а фактически 43%, то производительность труда на одного работающего повысится на 2,4% (43/42-1,024).

Поэтому йри анализе необходимо рассчитать удельный вес каждой категории работников в промышленно-производственном персонале и сравнить базис, план и отчет, выявить причины не«- выполнения плана и влияние отклонений на производительность труда

Причем необходимо проанализировать не только изменение удельного веса вспомогательных рабочих, но и их структуру, вы явить причины нерациональной расстановки кадров (по функциям). В свою очередь, применительно к руководителям, специали стам и служащим при анализе целесообразно учитывать нормы управляемости.

Рассмотрим на примере влияние удельного веса категорий работников на производительность труда (табл. 4).

Таблица .4

Анализ влияния удельного веса работников на производительность

Четвертый этап анализа численности работников предприятия – анализ расстановки рабочих. Данный этап начинают с изучения организации производства,… степени загрузки работников, наличия кадров на рабочих местах и в… При анализе расстановки рабочих определяются величина их загрузки и рациональность расстановки по производственной…

Анализ использования фонда заработной платы

Данный анализ проводится с учетом количественных и качественных показателей экономической деятельности предприятия, с учетом размеров заработной… Затраты на заработную плату занимают большой удельный вес в общей сумме… Являясь одной из статей расходов, заработная плата имеет много общего с другими статьями. Как любой понесенный…

Выводы

1. Ойршальным средством выявления внутрипроизводственных резервов является экономический анализ, представляющий собой комплексное изучение деятельности предприятия для оценки результатов его работы и выявления резервов повышения эффективности производства. Один из основных разделов анализа работы предприятия – анализ трудовых показателей, цель которого – осуществление постоянного контроля за ходом выполнения заданий ло повышению трудового потенциала и результатов работы предприятия, выявление внутренних резервов для рационального использования трудовых ресурсов, возможностей улучшения нормирования, организации и условий труда. Анализ трудовых показателей проводится по трем основным направлениям: анализ численности и состава работников, анализ произвЬдительности труда и анализ использования фонда заработной платы.

2. Цель анализа трудовых ресурсов – выявление резервов повышения эффективности производства за счет роста произ водительности труда, более рационального использования численности рабочих и их рабочего времени.

При проведении анализа трудовых показателей исследование затрат на персонал подразумевает анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на подбор, отбор и наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала, формирования и использования фонда заработной платы и выплат социального характера.

3. Анализ производительности труда – одно из направлений анализа трудовых показателей, имеющее целью выявление уровня и динамики производительности труда, степени ис пользования резервов для ее дальнейшего роста, обеспече ния конкурентоспособности организации.

При анализе показателей производительности труда необходимо установить выполнение плана по росту производительности труда; факторы, способствовавшие выполнению или перевыполнению плана; причины сдерживания повышения производительности труда; неиспользованные возможности; влияние отклонения фактических показателей от плановых на выработку продукции, численность работников, расходование фонда заработной платы.

4. Анализ численного состава персонала предприятия – одно из важных направлений анализа трудовых показателей, осуществляемое для выявления абсолютного и относительного

излишка или недостатка работающих. Объектом анализа являются кадры предприятия. Цель анализа – разработка мероприятий по рациональному использованию персонала, повышению их культурно-технического уровня и закреплению их на предприятии.

Внастоящее время роль изучения персонала возрастает, так как трудовой коллектив является одной из основных движущих сил предприятия и от его структуры и состава во многом зависит не только психологический климат на предприятии, но и уровень производительности труда, эффективность работы и конкурентоспособность экономического субъекта.

5. Анализ использования фонда заработной платы – одно из направлений анализа трудовых показателей – проводится в целях проверки обоснованности планирования заработной платы и оперативного управления организацией заработной платы. В процессе анализа устанавливается соответствие объема заработной платы ее запланированному уровню по структурным подразделениям предприятия, категориям промышленно-производственного персонала и по не промышленной группе, выявляются причины отклонений и резервы экономии фонда заработной платы.

Анализ использования фонда заработной платы проводится с учетом количественных и качественных показателей экономической деятельности предприятия, с учетом размеров заработной штаты на рынке труда в регионе.

6. В современных условиях возрастает роль анализа трудовых показателей, так как конечная цель деятельности любого коллектива – получение максимальной прибыли. Ключевым моментом в достижении этой цели является человек. Повышение роли человека в снижении издержек производства влечет за собой изменение подхода к анализу трудовых показателей.

Лекция 5. Аудит персонала организации

 

План лекции:

5.1. Аудит рабочих мест и найма работников

5.2. Аудит увольнений

5.3. Аудит вознаграждений

5.4. Аудит условий труда и безопасности

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

2. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев , /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

 

5.1. Аудит рабочих мест и найма работников

 

В условиях каждой проверки возникает множество ситуаций. Опытный аудитор определяет проблемные направления, ситуативные «опорные точки», которые позволяют оптимизировать технологию организации аудиторских процедур. Поскольку главная цель аудита – оценка эффективности организации рабочих мест и распределения работ, такие «опорные точки» нетрудно обозначить, если:

1) обратить внимание на факторы, которые, скорее всего, указывают на неблагополучное состояние в сфере учета (оценки) рабочих мест: высокая текучесть кадров_t снижение мотивации к труду, неудовлетворенность условиями труда;

2) попытаться ответить на следующие вопросы:

а) в сфере учета рабочих мест:

• как осуществляется на предприятии учет всех рабочих мест всех категорий персонала, действующих и неиспользован ных, обеспеченных или не обеспеченных рабочей силой;

• как учитываются коллективные рабочие места;

• приводится ли коллективное рабочее место при учете к индивидуальному и какие нормативы при этом применяются;

• правильно ли рассчитывается потребное число рабочих мест (особенно по категориям специалистов);

• учитывались ли при аттестации особенности расчета рабочих мест (например, как одно рабочее место учитывалось нескольких единиц оборудования – при многостаночном обслуживании на автоматизированном участке производства; как аттестованные учитывадисъ рабочие места, созданные по типовым проектам, что является неправильным);

• должным ли образом ведется документация по учету рабочих мест;

б) в сфере планирования рабочих мест:

• как оценивается сбалансированность рабочих мест;

• как планируется количество вводимых и выбывающих ра бочих мест;

• правильно ли составляется баланс рабочих мест;

в) в сфере рационализации рабочих мест:

• имеется ли план ликвидации малоэффективных и излиш них рабочих мест_г социально-экономическая обоснован ность этого плана;

• будут ли при вводе новых рабочих мест улучшены условия труда и безопасности;

• как в этой связи планируется профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, а также использование высвобождающихся работников

При подготовке к аудиту следует тщательно ознакомиться с нормативными материалами по тарификации работ – Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, Тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по общеотраслевым должностям служащих и общеотраслевым профессиям рабочих, должностными инструкциями предприятия (организации).

Цель такого ознакомления – изучить методический подход (научно-практическое обоснование) к оценке конкретных рабочих мест с точки зрения содержания различных видов работ, в частности до критерию их сложности, при формировании подхода к оплате труда, учесть приемлемые рекомендации при составлении плана аудиторской проверки и в процессе сбора необходимых аудиторских свидетельств.

Учет и рационализация рабочих мест должны быть тщательно сбалансированы с профессиональной подготовкой кадров, и в случае практического аудита контроль состояния такого баланса разумно включать в общий пакет задач проверки.

Следует иметь в виду, что программа подготовки (обучения) кадров вполне может рассматриваться аудитором как системное образование различных подсистем-мероприятий или (это возможно) подсистем-видов организованного обучения персонала. Поэтому методический подход к комплексной проверке можно Представить в виде этапов.

Этап первый – концептуальное ориентирование в направлениях программного продукта (программа, связанные с ней методические разработки, положения, инструкции и обоснования), по которому в кратчайший срок можно получить достоверные и (не исключено) достаточные аудиторские свидетельства. Эти направления следующие: а) содержание цели и задач программы; б) ожидаемые конечные результаты и сроки ее реализации; в) необходимый объем и источники финансирования; г) основные мероприятия программы, сроки итехнология исполнения; д) обоснованность по источникам финансирования; е) управление программой и котроль ее реализации.

Чтобы первый этап не привел к нежелательным потерям, не следует забывать о том, что: а) критерии целевого характера планирования программы – ее конкретность, четкие ориентиры на формирование (развитие) у работников определенных практических знаний, навыков и ясное понимание работниками; б) все направления программы в процессе их анализа нужно рассматривать сквозь призму стратегии предприятия (организации) и эффективности развития.

Этап второй – «композиционный» анализ программы профессиональной подготовки кадров, т.е. оценка ее сильных и слабых сторон исходя из критериального принципа «ожидания – препятствия (нарушения)» (рис.1):

Рис 1. Подход к оценке сильных и слабых сторон программы подготовки кадров

Этап третий – структурный анализ информации о мероприятиях программы и их организационном обеспечений, что позволит проанализировать целевую взаимосвязь мероприятий с конкретнее решаемыми задачами профессиональной подготовки. Третий этап необходим для уточняющей оценки: а) правильности определения потребности в обучении; б) форм и методов обучения; в) целей обучения; г) эффективности обучения. Профиль потребноеда может рассматриваться на уровне трудового коллектива, профессий, рабочих мест (аудитора, например, может заинтересовать, для каких целей планируется переобучение молодьщ специалистов).

Для оценки плановой и/или фактической потребности в обучении на конкретном рабочем месте целесообразно воспользовать-, ся данными ведомости учета рабочих мест и результатов их аттестации, приложениями к итоговой форме рационализации рабочих мест в части, затрагивающей предложения по рационализации, а также балансом рабочих мест предприятия. Потребность в обучении отдельного работника определяется исходя из изменений функционально-предметной области его труда путем сравнения требований к выполняемой работе (с учетом сложности и напряженности) с оценкой фактически достигнутых результатов.

Объективно выразить мнение об эффективности программы профессиональной подготовки персонала достаточно сложно, несмотря на хорошо разработанный теоретический аппарат количественной оценки трудовых показателей. Сложность состоит прежде всего в том, что невозможно экономически корректно выразить тесную корреляцию между обучением и, например, производительностью труда, хотя эта связь, безусловно, существует, иди между производительностью труда и такой целью обучения, как расширение профессиональных знаний в области конкретной работы.

Аудитор может использовать рис. 4.1 для изучения ожиданий от программы обучения, его организации, субъективного пред-' ставления работников об изменениях после проведения обучения в отношении к труду, в сфере организационной культуры и т.д. Интерпретируя полученные свидетельства, аудитор выражает собственное мйение в связи с тем или иным обстоятельством, например с большими затратами на профессиональное обучение в организации, высокой культурой управления, ростом текучести специалистов, прошедших обучение.

Для обобщенной оценки эффективности часто бывает достаточно сопоставить затраты и оцениваемые результаты по «традиционной» схеме (рис. 2).

Упущенная выгода – это неэффективная, нецелевая затрата средств (учеба руководителя за рубежом, иногда неоднократная в течение года; непрофильное повышение квалификации рабочих или специалистов и т.п.). Показателями экономической эффективности Профессиональной подготовки кадров может быть относительная экономия численности, экономия снижения производственных издержек, повышение качества продукции, работ (услуг) и др.

А)

Рис. 2. Оценка эффективности программы обучения персонала

Оценка эффективности функционально смежных программ, например программы перемещений и карьеры персонала, принципиально не меняется. Аналогичен и основной метод отбора аудиторских свидетельств: сопоставление документов (разделов прб-граммы, мероприятий с приказами И распоряжениями по ее реализации, материалов тестирования до и после внедрения программы) и оценка отклонений по критериям. Аудит проводится * по выборочным сегментам или комплексно. Во втором случае аудитор изучает следующие основные направления: а) адаптация персонала организации; б) профессиональное обучение; в) особенности планирования и организационного сопровождения карьеры; г) аттестация персонала; д) мотивы и внутренние установки работников на перемещение и карьеру в организации.

Анализ таких многомерных связей требует внимания к основной составляющей успешного осуществления любой программы – направленности и содержанию внутрихозяйственной политики работодателя субъекта экономики. В известном смысле здесь всегда возникает характерная для аудита персонала проблема выявления слабых сторон управления, тех условий и обстоятельств, которые противостоят эффективной деятельности.

Аудитор в значительной степени избежит всегда имеющейся вероятности недооценить существенности связи единичного (например, работник) с целым (например, коллектив), отдельного элемента (индивидуальный труд) с их совокупностью (индивидуально-коллективный труд и результат) в процессе управления, если будет придерживаться некоторых методологических принципов и правил.

Прежде всего это принцип системности. Применение методологии системного анализа дает возможность, в частности, еще на начальном этапе аудита провести «функциональную структуризацию* службы, за которой закреплена подготовка и реализация той или, иной программы, что позволит раскрыть многие слабые стороны В области использования персонала: отсутствие продуманной стратегии при планировании и реализации программы, внесистемный анализ программных ресурсов, низкая культура управления, устаревшие локальные нормативные правовые документы и др.

Другой важный принцип – расширение аудитором сферы применимости существенности моральных требований (критериев) при оценке экономических и управленческих решений и процедур. Это очень важно. Истоком любых внутренних угроз социально-экономического характера на предприятии (в организации) является человеческий фактор: противоправные действия, нарушения административно-распорядительных документов, инструкций и правил, конфликты в коллективе и т.д. Для отношения работодателя и работника характерно, как известно, сложное переплетение не только нормативных правовых, но и социально-психологических связей и уровней, взаимодействие которых непосредственно соотносится с эффектом труда. Если работники идентифицируют себя с моральными аспектами процесса труда и качественным результатом труда, а не с предметом труда, то-ни определенная «размытость» норморегулирования внутри многих российских предприятий, ни слабости структуры и режима управления не способны создать серьезную угрозу деятельности персонала. Тенденция современных трудовых отношений –- нацеленность. На результат без жесткого внешнего контроля. В таком случае активизируются духовные, творческие потенции личности, способности к самоорганизации и социально ответственному трудовому поведению. Вот почему большая доля процедурной части аудита, вероятно, будет отведена оценке существенности связи трудовой деятельности с моральной ответственностью, представлениями работников о персональных ценностях, мотивацией ад поступков, соответствующих принципам морали, возможностью усиления мотивирующих факторов эффективности. Проводя подобную работу, важно не забывать о мере достаточности при сборе аудиторских свидетельств.

Аудит найма. Миссия аудита – оценка эффективности управления процессом набора и отбора персонала. В широком смысле эффективность найма – это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем – это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами.

Основные источники информации аудитора: а) штатное расписание; б) положения о структурных подразделениях; в) должностные инструкции, описание работ и должностей; г) внутренние заявки кадровой службе о потребности в вакансиях; д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, приказы Министерства здравоохранения и социального развития РФ и Рос-здравнадзора РФ (бывшего Госкомсанэпиднадзора РФ) об организации профессионального отбора персонала основных профессий отрасли, а также внутреннее положение о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требования к кандидатам и методов отбора; г) документы по учету кадров (типовые формы); д) трудовой контракт, коллективный договор.

Основные направления проверки:

1) соблюдение трудового законодательства в вопросах найма. персонала; действенность механизма набора и отбора персонала. Планируя работу по первому направлению, аудитор получает ответ на следующие комплексные вопросы:

• соответствуют ли применяемые документы по найму типовой документации;

• имели ли место за проверяемый период нарушения при установлении трудовых правоотношений между работником и работодателем и каков преимущественно характер нарушений;

• соответствует ли содержание трудового договора (контракта) требованиям законодательства;

• не противоречат ли специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным и иным нормативным правовым документам;

• правильно ли ведется оформление на работу (записи в заявлениях о приеме, трудовых книжках, личных карточках ра ботающих, приказах или распоряжениях о приеме);

• не нарушается ли законодательство при заключении дого воров с внешними источниками набора и контроле их ис полнения;

• соответствует ли требованиям законодательства порядок приема на работу ЛИЦ от 14 до 16 лет;

• не нарушается ли законодательство при найме на работу иностранной рабочей силы;

• имеет ли место дискриминация при приеме на работу по национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного характера.

При изучении содержания трудовых договоров (контрактов) необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашений (договор не может ухудшать положение работника, вступая в npoi тиворечие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки (условия договора), которое свидетель ствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наем ного труда.

Техника исполнения большинства аудиторских процедур данного направления в общем не представляет особой сложности например, при проверке правильности оформления документов найма аудитор последовательно просматривает первичные документы, служащие основанием для Приема на работу, сверяет реквизиты, выборочно анализирует содержание, устанавливает наличие соответствующих подписей и т.д.

Планируя свою работу по второму направлению, аудитор определяет:

• технологию и особенности работы с источниками набора;

• технологию планирования потребности в персонале;

• систему требований к персоналу, претендующему на вакансии;

• технологию отбора кандидатов на вакантные должности;

• особенности организационного обеспечения адаптации вновь принятого персонала;

• эффективность найма персонала.

Рационально с самого начала ознакомиться с планированием и прогнозированием потребности в персонале. При этом аудитор, должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей потребности, т.е. оценить степень координации показателей: а) программы реализации; б) программы подготовки кадров и повышения квалификации; в) программы перемещения и карьеры; г) мероприятий покрытия потребности в персонале. На этом же этапе следует собрать следующие сведения, характеризующие деятельность вновь принятых работников:

• показатели текучести кадров по разным причинам (в том числе по персоналу, принятому на работу за последние месяц, три месяца, полугодие, год);

• статистика нарушений режима труда, в том числе среди принятых работников, по видам, причинам и периодам нарушений (нарушений трудового распорядка, режима технологии, техники безопасности); сведения о последствиях нару шений (ущерб);

• показатели производительности, качества труда вновь принятых за последний месяц (три месяца, полугодие, год) работников.

Такая последовательность работы позволит в оптимальный срок составить свод характеристик для оценки затрат на подбор и отбор персонала, а значит, в определенной мере, и оценки эффективности принимаемых в этой области решений.

В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые затраты, как правило, определяются условно-долевым отчислением средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие: а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время-которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта-психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности; б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограмм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике); в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами; д) амортизацию специального оборудования для тестирования (например, при отборе персонала основных профессий в электроэнергетике применяется специальная компьютерная система для психофизиологического тестирования и оценка работоспособности машинистов энергоблоков).

Необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.

Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом – по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как: а) средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника в год; б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата; в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы а вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора; г) средние затраты времени (денежных средств) на адап тацию вновь принятых работников.

При этом для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорей всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.

Логика и методы расчета финансовых затрат на адаптацию строятся исходя из анализа времени, необходимого для достижений новым работником среднесложившейся (или заданной) результат тивности труда и соотношения затрат на адаптацию и наем Необходимо проверить не только наличие плана адаптации персонала и его содержание, правильность планирования и учета затрат, но и реальное практическое наполнение конкретных мероприятий, оценить самый процесс интеграции человека в новую для него среду, а это значит – выделить в функциональном пространстве адаптации прежде всего два основных объекта диагностики и оценки: труда и трудовоого коллектива. Изучая процесс труда, необходимо рассмотреть адаптацию к специфике организационно-технологических (управленческих) и технических условий, характерных для каждого субъекта экономики. При изучении профессиональной и социально-психологической адаптации работников следует обратить внимание на такой важный самостоятельный сегмент анализа, как общий фактор удовлетворенности работой.

Отдельные аспекты найма персонала, на которые аудитор должен обратить внимание:

1) отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на орга низационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответ ствующие этим требованиям личностные качества будуще го наемного работника;

2) избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям «нужных» людей. Человек как личность не остается неизменным в течение своей трудовой жизни, и эти изменения могут носить весьма существенный характер. По мнению аналитиков западных компаний, следует оценивать при приеме на работу жизнен ные позиции, а не дипломы, и в известном смысле они не ошибаются; недооценка возможностей внутреннего отбора для покры тия вакансий (такая невостребованность в собственных кад рах часто свидетельствует о слабости внутренней кадровой политики).

Основные методы, применяемые аудитором при сборе аудиторских свидетельств: наблюдение, сопоставление и анализ документов, контентанализ, опросные методы.

 

5.2. Аудит увольнений

Миссия аудита увольнений: 1) оценка соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала; 2) оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового потенциала субъекта экономики.

Эта деятельность может иметь внутренний й/или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).

Основные законодательные и нормативные правовые документы:

1)Конституция Российской Федерации;

2)Трудовой кодекс Российской Федерации;

3)Налоговый кодекс Российской Федерации, части 1 и 2;

4)коллективный договор, трудовые договоры (контракты);

5)внутренние документы:

а) по учету кадров: личная карточка работающего, Ф № Т-2, приказ (распоряжение) о переводе работника на другую ра-

, боту, Ф № Т-5, Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта), Ф № Т-8;

6) по учету использования рабочего времени и расчетов с персона- лож записка-расчет при прекращении действия трудового до говора (контракта) с работником, акты о приемке работ, вы полненных по трудовому договору (при необходимости), за ключение медикогсоциальной экспертной комиссии (при не обходимости), решение выборного профсоюзного органа в случае увольнения работников – членов профсоюза;

в) по организации предприятия (приказ о создании предприятия, протокол общего собрания трудового коллектива, устав, учредительный договор и др.), по реорганизации (решение сове та директоров о реорганизации и др.), по ликвидации (письма участников о выходе из совместного предприятия, письмо- сообщение о ликвидации, решение совета директоров (прав ления), протокол общего собрания (конференции) трудово го коллектива по вопросу ликвидации предприятия и др.);

г) по организационно-нормативному регулированию деятельности: должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, структура и штатная численность и т.д.

Основные направления и комплексные задачи проверки'.

1) контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при увольнении работников по инициативе работдателя (администрации);

2) контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;

3) оценка эффективности управления развитием персонала организации (повышение уровня квалификации и опережающее обучение, политика стимулирования, закреплении персонала и создания условий для инициативного и качественного труда).

Каждая из комплексных задач, в свою очередь, может быть структурирована и изменена в зависимости от обстоятельств, которые требуют каждый раз конкретного изучения.

Объективный характер проверки Складывается из оценки: а) фактических социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровне, в частности соблюдения законодательстве в рамках формальных процедур процесса прекращения трудовых отношений между работодателем и наемным работником; б) действенности механизма закрепления кадров на предприятии (в организации); в) общего состояния правовой, а значит, и организационной культуры внутренней среды субъекта экономики.

Если не углубляться в многовариантные особенности сферы увольнений, то основная задача проверки – оценка состояния трудовых отношений в процессе сокращения и высвобождения персонала.

Аудитор изучает внешнюю информацию о субъекте эконоцики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти (при необходимости), отраслевого профсоюза и т.д. (например, данные о количестве исков, принятых к судопроизводству или рассмотренных судом по вопросам нарушений трудового законодательства администрацией субъекта экономики).

Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: а) по собственному желанию; б) по инициативе администрации; в) в связи с выходом на пенсию. Списки формируются по форме, представленной в табл. 1:

 

Таблица .4

 

Аудитор анализирует: а) коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, динамика которых позволяет оценить количественные вариации по персоналу в целом, по отдельным категориям, а также с учетом профессиональных и возрастных изменений. В этом случае необходимо рассчитать коэффициенты стабильности (при необходимости – по отдельным структурным подразделениям) оборота рабочей силы (оборот по выбытию, оборот по приему, общий оборот, сменяемость персонала). Коэффициенты оборота не раскрывают причин выбытия, поэтому необходимо охарактеризовать текучесть. Для целей аудита достаточно проанализировать коэффициент текучести, обратив при этом внимание на характер выбытия по причинам, не вызванным производственной и общегосударственной потребностью (например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия квалификации, прочим основаниям, предусмотренным ТК РФ и иными федеральными законами).

Сопоставление показателей внешнего и внутреннего движения персонала с учетом структурных подразделений и профессий с потребностью позволяет проанализировать баланс трудовых ресурсов: «прибыло – убыло – потребность».

При анализе текучести персонала следует сразу выявить основные причины неблагоприятной динамики. При высокой текучести принципиально важно провести диагаостику условий труда на рабочем месте, характера проявления организационной роли руководителей. Следует определить, не происходит ли ослабление структурных связей в иерархии управления по вертикали (сверху вниз и наоборот), установить «точки сопряжения* служебного и личного интереса, прежде всего администрации и той части наиболее опытных работников, которую можно идентифицировать как «профессиональное ядро» организации. Целесообразно воспользоваться заключительными интервью с увольняющимися, если такая форма работы организована кадровой службой, или самому письменно проинтервьюировать работников, не включая в подготовленный вопросник готовых ответов, однако имея в виду вероятную необходимость уточняющих вопросов и письменных (либо устных) ответов. К каждому интервью необходимо предварительно подготовиться. Это вызвано не столько процедурной, организационной особенностью такого метода сбора свидетельств, сколько сложностью предстоящего психологического контакта с человеком, который, скорее всего, не будет склонным вести откровенный разговор на болезненную для него тему увольнения.

Аудитор просматривает внутренние документы предприятия по вопросам увольнения: зарегистрированные заявления, жалобы, решения профсоюзной организации, изучает круг вопросов, по которым необходимо получить дополнительные свидетельства для последующей правовой оценки политики увольнений, проводимой работодателем.

Во всех случаях существенной характеристикой деятельности работодателя является наличие (отсутствие) социально и экономически обоснованного плана сокращения (высвобождения) персонала и характер организации выполнения мероприятий в соответствии с планом.

При изучении мероприятий аудитор проверяет:

• обоснованность выводов администрации о необходимости сокращения (высвобождения) персонала, оптимизационный характер сокращений;

• правовой характер, формат и итоги консультаций работода теля и выборного профсоюзного органа В период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные послед ствия предстоящей акции увольнения), последствия воздей ствия отдельных мероприятий и их совокупности на про^ фессиональную и квалификационную характеристику пер сонала, состав «профессионального ядра» коллектива, организационную и функциональную структуру управления; « обоснованность предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;

• целесообразность и эффективность мер, альтернативных сокращению: обучение и переобучение работников для заня тия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и временные отпуска с частичной компенсацией потерь зара ботной платы;

• затраты по мероприятиям: а) затраты на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению ва риантов (например, внутреннее трудоустройство в связи с вводимыми изменениями условий труда) и возможный эф фект, который в таком случае может быть достигнута перс пективе; б) затраты на проведение сокращения: законода тельно обусловленные льготы и компенсации, возможные, судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефицита недоверия к администрации и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);

• степень и своевременность информирования персонала о причинах и задачах планируемых организационных изменений.

Аудитор анализирует факты коллективных или массовых (более 10% численности) сокращений по инициативе работодателя.

Для оценки управления процессом-сокращения персонала аудитор выявляет приоритетные направления действий работода* теля, рассматривая их основные варианты (рис. 3 и 4).

Рис. 3. Приоритетные действия работодателя

Для данного варианта характерны: а) ориентация на «нужный» персонал по критериям цены рабочей силы или иным персонифицированным и конъюнктурным критериям; б) политики добровольно-принудительного ухода и поддержания чувства страха у работников быть уволенными; в) поощрение скрытой и явной конкуренции в коллективе; г) требование безоговорочного принятия любых проводимых работодателем изменений; д) низкая информированность персонала о планах и деятельности работодателя.

Рис4. Приоритетные действия работодателя

В ходе проверки перед аудитором будет, вероятно, возникать непростой вопрос: необходимо ли (и в какой мере) оценивать в формате существенности… Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу… В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились Из формальной на «нейтральную»,…

Рис 5. Внутренние и внешние источники информации аудитора

В качестве правовой основы при таком подходе принимается соблюдение законодательства (например, о минимальном уровне оплаты труда в организации, при внесений изменений о вознаграждениях в коллективный договор, заключении контрактов в части, затрагивающей условия и размер вознаграждений, и т.д.). Критериями оценки правильности здесь также являются межотраслевые и отраслевые право- и норморегулирующие документы, инструкции, положения, законодательные акты, в том числе на уровне субъектов РФ (например, областной закон регулирования оплаты труда).

Предлагаемый подход позволит уже на начальном этапе работы заложить фундамент для формирования трех базовых факторов убедительных свидетельств аудитора: достоверности, достаточности, своевременности.

Чтобы расширить и конкретизировать зону убедительности, собрать свидетельства, позволяющие аудитору максимизировать объективность своего мнения, аудитор переходит ко второму этапу – внесению в план уточняющих, корректирующих вопросов, Например, комплексный вопрос 16) структурируется следующими примерными уточняющими вопросами (в сокращении):

1) включены л и (и в какой форме) в коллективный договор обязательства работодателя по вопросу поощрительных выплат:

а)_______________________ вознаграждений по итогам работы за год ;

б) вознаграж дений за выслугу лет (стаж работы) (перечислить иные

виды вознаграждений);

2) соотйетствует ли порядок разработки проекта коллективно го договора порядку, установленному ст. 47 ТК;

3) вносились ли за период проверки изменения и дополнения в коллективный договор в части, затрагивающей поощри тельные выплаты;

4) соответствует ли порядок внесения изменений и дополнений в коллективный договор порядку, установленному ст. 42 ТК;

5) какова правовая и социально-экономическая оценка содер жательной части трудовых договоров (контрактов) в части, затрагивающей поощрительные выплаты;

б) имеется ли на предприятии (в организации) Положение об оплате труда (премирования, вознаграждений, материаль ного поощрения); кем и когда оно утверждено;

7)____________________________________ утвержден ли в Положении порядок выплаты вознагражде ний: а) по итогам работы за год . ; б) за выслугу лет

(Перечислить .иные критерии);

8) соответствуют ли условия о выплате (невыплате) вознаграж дений Положения: а) условиям коллективного договора; б) принципам экономической целесообразности; в) прин ципам социальной справедливости; г) условиям трудовых договоров (контрактов);

9) соответствуют ли условия выплаты вознаграждений в тру довом договоре аналогичным условиям, указанным в По ложении.

В процессе выполнения третьего этапа (выборочная проверка по отдельным объектам и целевым вопросам) применяются в основном; а) методы сбора аудиторский доказательств при сопоставлении документов по различным критериям (см., например, два последних приведенных уточняющих вопроса); б) контроль расчетов (см., например, комплексный вопрос 2в)); в) устный и письменный опросы персонала экономического субъекта и независимой (третьей) стороны; г) письменный (устный,) запрос "информации; д) тестирование по процессу внутреннего контроля.

Технология аудиторских процедур зависит от задач и функций проверки. Например, технология выполнения аудиторской процедуры – проверка включения в

коллективный договор обязательств работодателя (см. первый уточняющий вопрос) – технологически структурируется так, как показано на рис. 6.

Рис. 6. Технология выполнения аудиторской процедуры «Проверка включения в коллективный договор обязательств работодателя»

Результаты проверки фиксируются в рабочих Документах аудитора, формат которых уточняется с учетом аудиторского задания* характера решаемых задач, организационных условий проверки,

• Следующая комплексная задача – учет и контроль начисления и выплапгы вознаграждений⁴.

Оценка качества информации по вознаграждениям

Задача аудитора (которая будет оставаться актуальной весь период проверки) – определить собственные ориентиры относительно критериев качества информации. Кажется, что интегральный критерий качества раскрывается в рамках термина существенность» в его Последующем «опредмечивании» входе проверки. И это в определенном смысле так. Однако понятийное пространство качества несравненно шире пределов существенности, контуры которой вычертить заранее малореально (для этого нуж- но изучить среду управления, специфику организационных и иных условий, влияющих на информацию о вознаграждениях). Универсальных правил здесь нет, и аудитору приходится принимать решение всякий раз, исходя из конкретики изучаемой среды.

Требования к качеству информации по вознаграждениям на, предприятии (в организации) и ее оценка аудитором приведены на рис. 7.

Рмс 7. Требования к качеству информации по вознаграждениям

• объективность; • своевременность; • оптимальность;

Задачи аудиторской проверки

Законодательные и нормативны правовые документы

Налоговый кодекс РФ (ст. 255) Постановление Госкомтруда СССР и секретариата ВЦСПС от 03.10.1986

Определение цели и задач основного аудита

Определение целей, задач, разработка плана предварительного аудита 3. Изучение справочной информации, разработка предварительных опросников, критериев оценко, предварительное посещение объекта аудирования.

Анализ соответствующей докумнетации предприятия.

Изучение состояния системы экологической безопасности по материалам предыдущей инвентаризации объекта.

Определение предстоящего объема (сферы) аудита, включая инвентаризацию объекта.

Определение маршрута визуального обследования объекта и предварительное ознакомление с ним. Предварительная беседа с персоналом пердприятия.

Составление подробного плана и подготовка рабочей докумнетации для проведения основного аудита.

Составление отчета о предварительных результатах.

На этапе 9 в отчете о предварительных результатах аудитор выражает свое мнение: а) о соответствии проверенных документов нормативным правовым… Основные методы, применяемые аудитором в процессе проверки: анкетирование,… • Обеспечение психофизиологической безопасности труда

Комплексы вопросов

I. Социально-психологический- соответствие конструктивных особенностей техники характеру и степени группового взаимодействия (коллектив работников – машина).

И. Психологический, соответствие техники особенностям и возможностям Восприятия, мышления, психологии поведения работника. Ш. Физиолого-психологический: соответствие техники скоростным, зрительным, слуховым и другим Особенностям и возможностям работника. IV. Гигиенический: соответствие условий труда (освещенности, микроклимата рабочего помещения, степени шума, запыленности и т.д.) санитарно-гигиеническим нормативам.

Дальнейшая разработка вопросов аудиторской проверки ведется: а) по выборочным рабочим местам; б) по выборочным рабочим функциям .

А) Рабочее место б) Функции

а) обеспечивает ли конструкция машины удобство управления; способствуют ли эр гономические решения повышению-работоспособности;

б) связана ли выполняемая работа с большой психофизиологической нагрузкой, организован лиоптимальный режим труда и отдыха.

При проведении проверки применяются следующие способы получения аудиторских доказательств: анализ технической документации, наблюдение, контрольные замеры параметров условий труда и рабочих нагрузок, опросы (регламентированные и нерегламентиро-ванные), количественная оценка эффективности деятельности.

• Обеспечение социально-психологической безопасности труда

Цель проверки – оценка социально-психологических факторов повышения трудовой эффективности коллектива. С практической стороны интерес аудитора, вероятно, будет прежде всего направлен на сферу фактических социально-трудовых отношений, условия труда на рабочем месте – эти вопросы в существенной мере определяют безопасный психологический климат и настроение в коллективе. В любом случае центральной задачей первого этапа аудита является определение источников, факторов социально-психологической опасности (характер выполняемой работы, методы управления, характер внутриколлективных отношений, обусловленных напряженными условиями труда).

Особенность проверки – базовая проработка ее методологической основы на этапе предварительного аудита по трем группам направлений: 1) определение возможного способа сбора и анализа с учетом научно-практических и методических наработок. Цель аудитора – определение ориентиров в оценке проблемных направлений, их объеме, выявление их содержательного ядра; 2) выбор способов исследования (наблюдение, беседы, тесты, анкеты, социометрия, анализ стандартов, инструкций, структур управления и др.) и установление их приоритетности; 3) уточнение предварительного подхода к способу количественной оценки показателей и их интерпретации исходя из системного представления социально-психологической безопасности в общем контексте эффективности организации условий труда.

Недостатки аудиторской проверки могут быть вызваны переоценкой возможностей применения современных психометрических методов и психофизиологических методик для формирования объективного мнения аудитора о когнитивных процессах и личностных характеристиках работников.

Лекция 6. Социально – психологические методы оценки

Список рекомендуемой литературы:

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: [Текст] учеб. Пособиедля студентов вузов, обучающихся по специальности 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»/ А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303с.

2. Браиловский И. Грамотно проведенная оценка открывает совершенно новые возможности. [Текст] / И. Браиловский И. //- Управление персоналом. 2004.- -№11-12(98). –С.19-22.

3. Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк – менеджмент или наука и искусство оценивания[Текст] / В.И Жуков , Е.И. Комаров //.- Управление персоналом - 1998-№ 11.- с.9-13.

4. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. [Текст] / С.В. Иванова - 2-е изд., М.: Алпина БизнесБукс, 2005. – 160с.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии[Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2001. - 376 с.

6. Миляева Л.Г. Оценка Конкурентоспособности кадров[Текст] / Л.Г. Миляева //ЭКО - 2000. - № 3

7. Психология в отборе персонала[Текст] / Д. Купер, А. Робертсон.- СПб.: Питер, 2003. – 240с.: ил. - (Серия «Практическая психология»)

 

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Существует несколько десятков систем оценки специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Примечательно, что решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при использовании любого способа. Вопрос о том, какие аспекты управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько подходов.

Исходя из различных методик, наиболее общими критериями оценки служащих могут быть: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых подразделений (коллективов); результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления. Существует также интегральная (комплексная) оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных критериев.

В международной управленческой практике широко применяется термин «оценка результатов деятельности». Представляя собой формальную процедуру оценки работы сотрудника, она осуществляется в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

Наиболее старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.(каждому качеству соответствует ее вес, руководитель дает свою оценку и комментарии. Стандартные факторы: Качество работы(30%), Планирование(10%), организация(25%), Руководство/Лидерство(15%), коммуникация(10%), Отношение к работе(10% ).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность и односторонность оценки потому что оценку дает сам руководитель единолично.

Другой подход к аттестации – Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10%- лучших, 10% - худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации.

По мнению Шекшни С.В. Описанные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственно руководитель), являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

§ Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

§ Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;

§ Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во – первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные промежутки времени (раз в год). Во – вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В – третьих, во внимание принимается несколько (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10- 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360˚ аттестация».

При «360˚ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры Профессиографировния. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала "Assessment Center"

Центры оценки, получившие широкое распространения в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить две основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. выявление управленческих способностей кандидатов,

2. определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, предназначенной для развития выявленных способностей или для ликвидации тех или иных недостатков, мешающих их работе в качестве руководителей.

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, пошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

При заказе оценки по методу Assessment Center немногие организации, которые могут это делать, берут за работу обычно не менее 150$ за одного оцениваемого.

Метод перекрестной социометрической оценки(ПСО) может считаться разновидностью метода оценки по"360°". Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций. По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

Разработанная компьютерная программа позволяет менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 м группу в целом, обработка результатов и получение заключений – в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оценка деловых и личностных качеств. Шкала оценок:

1 – качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2 – качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 – качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить.

По мнению Л.Г. Миляевой, предлагаемые отечественными учеными методики оценки персонала либо излишне формализованы, либо специализированы, то есть ориентированы на конкретную категорию работников пли определенный тип предприятия, либо, по мнению самих разработчиков, требуют дополнительной практической проверки. В этой связи была предпринята попытка разработать типовую методику комплексной оценки конкурентоспособности работников, характеризующую степень соответствия их свойств и качеств требованиям функционального и предметного разделения груда.

Суть методики сводится к следующим этапам: Ранжирование профессий работающих предприятия с позиций внутрифирменной значимости, Определение признаков конкурентоспособности работников, утверждение по каждому признаку конкурентоспособности имеет 5-7 градации, Экспертная оценка по 10-балльной шкале градаций признаков конкурентоспособности по однородным группам работников, экспертная оценка значимости признаков конкурентоспособности, Соотнесение результатов расчета с градациями уровней конкурентоспособности работников, утвержденными отдельным предприятием. Такое ранжирование позволяет наиболее эффективно оценить потенциал работников и разработать программу развития персонала.

ЧекалевымМ. и И.Клюшиной была разработана и апробирована в течение ряда лет новая методика аттестации: При прохождении аттестации на каждого работника его руководителем составляется характеристика-отзыв, в которой отражаются результаты деятельности, квалификация, дисциплинированность, участие в жизни коллектива, черты характера и другие сведения.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, является справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат). Для удобства "оценивания" качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственно-политические) плюс оценка авторитетности.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.

Характеристика-отзыв вместе с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником.

М.Дорошева представляет новую систему оценки персонала «Экспедиция» - новую мультимедийную компьютерную систему оценки стрессоустойчивости, скорости переработки больших объемов информации. Она позволяет тестировать и оценивать не только общие психологические свойства личности, но и выявлять, насколько кандидат готов работать в сложных условиях российской экономики, выполнять одновременно несколько проектов, заданий, насколько хватает его физических, эмоциональных сил. Подобного тестирования почти нигде не проводится, кроме подготовки к полетам летчиков и космонавтов.

Кандидат, тестируемый по этой системе садиться за обычный компьютер и начинает играть, как ему кажется в обычную компьютерную игру, действия которой происходят в космосе. Во время игры человек доводится до критического уровня стрессового состояния. Музыка, визуальная информация, выполнение постоянно усложняющихся заданий, угроза проигрыша оказывает очень сильное эмоциональное воздействие. Одновременно к кистям играющего подключены датчики, которые позволяют регистрировать уровень эмоционального напряжения и психофизиологических затрат, снимает показатели сердечного ритма. При чем все эти процессы происходят в условиях обычного офиса, и не требуют специальной аппаратуры.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.

Сравнительная Характеристика применения методов оценки

    Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной…

Критерии, используемые при оценке персонала

показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и ценности работников для организации. Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем… Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества…

Интегральные и простые критерии

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате… Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например,… Выбор критериев и показателей широк, и выбор каждого из них напрямую будет зависеть от цели, которую мы поставили,…

ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню) И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

Каковы существенные факторы для данных групп (на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации, чтобы оценить по выбранным критериям?

ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2 и 3 в зависимости от проекта можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

 

Конечно, если мы проводим комплексную оценку, аудит персонала – нам не избежать множеств показателей, за которыми «скрывается» множество тестов, методик, затраченных сил, рабочего времени, финансовых ресурсов. Не говоря о трудности интерпретации результатов, сведения многих показателей к единому целому. Что в конечном счете приводит к «срыву» проведения оценки, что отодвигает достижение поставленных целей на второй план.

Поэтому важно четко сформулировать цель проводимой оценки и в соответствии с ней сформулировать комплексные показатели, которые смогут наиболее полно отразить текущее состояние дел.

 

Лекция 8. Маркетинг персонала

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Управление персоналом: [Текст] Энциклопедический словарь/ под ред. А.А. Кибанова, - М.: ИНФРА - М, 1998. – VIII, 453 с. – (Библиотека словарей «ИНФРА _М»).

2. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. [Текст] Изд.6 –е, перераб. и доп. ( Серия «библиотека журнала Управление персоналом») / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2002.- 336с.

Маркетинг персонала-Вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. (Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты.-М., 1996)

В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый из них предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле, т.е. как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие в вышеназванных принципах выделения задач персонал-маркетинга заключается в том, что его широкое толкование подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в себя:

· анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

· разработку и реализацию мероприятий по направлениям персонал-маркетинга.

Внешние факторы - это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика предприятий-конкурентов. Внутренние факторы - это цели и задачи предприятия, его финансовые ресурсы и кадровый потенциал. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

· разработку профессиональных требований к персоналу;

· определение качественной и количественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Исходя из позиции "маркетинг - это управление рынком", хочется поднять тему МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. Сейчас предприятия всё чаще начинают активно оглядываться на рынке труда и появилась новая пара: Ситуация на рынке найма - "голода профессионалов", создаёт обратную корреляцию взаимоотношений. Не организация выбирает работника, а как и на общем рынке покупатель выбирает продукт, ценный работник выбирает организацию. Вот здесь и возникает подраздел "Кадрового менеджмента" - маркетинг персонала. Известно, что он состоит из целого комплекса мер: Исследование потребностей рынка персонала Изучение среды, групп и категорий персонала Нахождение перспективных ниш человеческого ресурса Оценка потенциала спроса на вашу организацию. Сегментация рынка труда для вашего предприятия. Подготовка под ваш целевой сегмент "обоймы" маркетинговых мероприятий, например: изучение и создание образа и репутации организации, каналы распространения информации, и т.д Стимулирование потенциального персонала. Во всех мероприятиях остаётся суть маркетинга персонала - обеспечение "продаж" рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии. Для нас главное выяснить две позиции: И если ответ на первый вопрос зачастую можно получить известными методами исследования рынка труда, то на второй вопрос сегодня ответить становится намного сложнее. Буквально два - три года назад при общем упадке производственных мощностей главным критерием выбора организации для работников служил, в первую очередь, заработная плата. Выражаясь маркетинговым языком, играли на цене "продукта". Сейчас создалась ситуация равновесных предложений на рекрутинговом рынке по оплате и вознаграждениям и ценные специалисты обращают внимание на другие критерии выбора рабочих мест. Зачастую этими критериями выступают элементы корпоративной культуры предприятия. Таким образом, сама корпоративная культура начинает выступать как "товар". Если дальше соотносить корпоративную культуру с "товаром", то по убеждению Джека Траута "в маркетинговых войнах выигрывает правильное позиционирование и уникальность предложения". Понятно, что любая организация по-своему уникальна. Так вот, в чём её отличие от соседствующих на рынке труда "конкурентных" организаций? Постарайтесь ответить на этот вопрос сейчас, при чтении этой статьи. Уже постепенно прививается заинтересованность организаций в узнавании (аудите) корпоративной культуры. После её диагностики и описания появляется возможность влиять на её развитие, в дальнейшем культура становится управляемой и переходит в инструмент менеджмента. Где же "покупателю", в нашем случае будущему работнику, познакомиться с "товаром" - корпоративная культура? Для этого обычно предлагаются "Корпоративное руководство", "Кодексы поведения" и т.п. Это хорошо структурированное описание всех элементов культуры: философия, принципы и правила поведения, слэнг и символика. И всё-таки для принятия решения при равных выборах, я считаю, этого мало. Хочется ввести в область разработок корпоративной культуры такое понятие как "конкурентное преимущество" культуры. Можно сказать, что в описании культуры и так уже много туманностей, которые не увидишь, не измеришь: миссия, ценности, принципы, это то, что наполняет голову персонала организации, проникает в тело каждого и проявляется в поведении, в принятии решений и постепенно формирует общее поле системы. А вот про силу поля забыли. Сила выражается через конкурентное преимущество, именно по нему можно измерить силу притяжения к вашей организации наёмного персонала. И как самая лучшая миссия - неповторимая, так и сильное конкурентное преимущество культуры организации - эксклюзивное и отражающее качество культуры отличное от всех организаций, но в тоже время чётко описанное и понятное именно "своей" целевой группе персонала. МЫ ПРОСТО СУЩЕСТВУЕМ! МЫ СРЕДИ ПЕРВЫХ НАХОДИМ НОВОЕ И ВНЕДРЯЕМ. ПРО НАС ГОВОРЯТ: "УЖЕ ЕСТЬ" ПРОДВИНУТЫЕ РАБОТАЮТ У НАС ЛЕГКО. НАШЕГО СОТРУДНИКА ЦЕНЯТ НА ВСЕХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, ЗА НАШИМИ ГОЛОВАМИ ОХОТЯТСЯ ТВОРЦЫ - ЭТО ПРО НАС! СВОИМ ПРИМЕРОМ МЫ ТЯНЕМ ЗА СОБОЙ И ПОМОГАЕМ РАЗВИВАТЬСЯ. МЫ - ЭТО "XXX" "XXX" - МЕСТО, ГДЕ ЛЮДИ ОТКРЫВАЮТ, ЧТО ОНИ СОЗДАЮТ РЕАЛЬНОСТЬ, В КОТОРОЙ ЖИВУТ И ДЕЙСТВУЮТ. ЗДЕСЬ ЖЕ ОНИ УЧАТСЯ ТОМУ, КАК ИЗМЕНЯТЬ ЭТУ РЕАЛЬНОСТЬ. МЫ ЗАНОВО "ТВОРИМ" САМИХ СЕБЯ!

Это пример конкурентного преимущества корпоративной культуры конкретного предприятия. Давайте, пока не ушли далеко от свеженького и настоящего конкурентного преимущества, представим тип предполагаемого человека, который с желанием будет исповедовать эту культуру. Для начала ещё раз перечитайте и почувствуйте, захотелось ли Вам работать в организации с такой культурой? Итак, кто там легко приживётся: На основе ключевых слов: "первые", "новое", "продвинутые", "внедряем" и "творим", это человек - инноватор. Он ищет, собирает и выдаёт проанализированную информацию оперативно и скорость получения новых знаний для него важна. Он информационно открыт. Следующие слова: "учимся", "открываем", "творим себя", говорят о развитой компетенции самообучения. Такие ключевые слова, как: "про нас говорят", "своим примером", "среди первых", несут описание навыка ориентации на достижение, качеств лидерства и честолюбия, желание публичности. И самое важное на сегодняшний момент во всём мире качество менеджера - готовность к изменениям, выражается через слова "находим и внедряем", "создаём реальность", "изменяем реальность".

Есть ещё пара-тройка ключевых слов, которые можно рассматривать как положительное качество менеджера, так и отрицательное для предприятия. "За головами охотятся", "нашего сотрудника ценят на других предприятиях", "помогаем развиваться" - эти слова описывают интересный новый тип людей - глобалистов. Менеджеры, мобильные и понимающие надсистемы, стремятся не задерживаться на одном месте работы и чувство стабильности для них не важно. Для предприятия это качество оборачивается "кузницей кадров" для соседних организаций. Теперь можно сформировать профиль качеств сотрудника, можно сказать - желанного для данной организации. По статистике известно, что сейчас в России этаких сотрудников днём с огнём не отыщешь. Поэтому предприятию сложно проводить рекрутинг и возникла необходимость серьёзного подхода при ассесменте предполагаемых кандидатур. С помощью конкурентного преимущества культуры кандидаты сами имеют возможность оценить своё желание работать в такой культуре. И при хорошем PRе данного конкурентного преимущества культуры по всей России его сила притяжения будет воздействовать на нужную целевую группу менеджеров. Постепенно народ потянется Мне, как консультанту по управлению, приходилось бывать во множестве организаций и проникаться их корпоративной культурой. Со всей ответственностью могу заявить - похожих нет. Конечно, в верхних слоях культурных особенностей всё везде схоже: национальное, историческое, региональное, отраслевое. Но вот даже организации через забор имеют разную корпоративную культуру. В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? ГДЕ ЕЁ СИЛА ПРИТЯЖЕНИЯ? Вспомним о маркетинговых инструментах - применим технологию поиска конкурентного преимущества у "продукта", в нашем случае у корпоративной культуры. Крупноблочные шаги поиска:

1. Ориентация на потребителя.

1.1. Какие работники на каждой иерархической ступени вам нужны

(профили)?

1.2. Изучить желаемую для них корпоративную культуры.

2. Ориентация на конкурента.

2.1. Кто для вас на рынке труда конкурент?

2.2. Какую нишу и какое место по отношению к конкурентам занимаете

вы по предпочтительности выбора?

2.3. Опишите преимущества корпоративной культуры конкурентов

2.4. Найдите незанятую нишу или то конкурентное преимущество,

которое никто не позиционирует, а оно есть в сознании наёмных

работников.

3. Ориентация на пробел в сознании.

3.1. Выберите свой, уже существующий в организации элемент

конкурентного преимущества

3.2. Произведите совмещение незанятой конкурентами ниши с вашим

реальным конкурентным преимуществом

4. Присвоение организацией конкурентного преимущества корпоративной

культуры

Это протекает методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR. Здесь царствуют два строгих закона: Тратить больше сил на внутреннее позиционирование, чем на внешнее. Особенно на первом этапе ресурсы распределяются 80% к 20%. Постоянно следить за изменяющимся рынком труда для изменения политики и охвата PR кампанией города, региона, страны или мира. Всё зависит от месторасположения целевой группы воздействия. С таким элементом корпоративной культуры как конкурентное преимущество легко управлять культурой и внутри организации. Само по себе конкурентное преимущество следует основывать более на желаемом состоянии культуры, чем на настоящем. Важно найти в стратегической политике управления человеческими ресурсами на достаточно продолжительное время (персонал не приходит работать на один - два года) приоритетные компетенции, тенденции которых уже есть в историческом развитии предприятия. Известно, что корпоративная культура самый ортодоксальный и тяжело изменяющийся элемент менеджмента. Поэтому следует поискать силу в истоках организации, зачатки конкурентного преимущества культуры следует мифологизировать именно с позиции компетенций будущего. Изменяя прошлое - изменяем будущее. Конкурентное преимущество должно подтянуть всю историю развития организации к мощному толчку в будущее развитие. Для этого описывать его лучше стилем мифов и сказаний, молитвенно - заклинательным, стилем, который сам несёт в себе силу лингвистического воздействия. Следует отметить, что выделяться среди других не так уж и плохо. Будущее развитие зиждется на маргиналах настоящего. Отличительная необычность всегда притягивает и имеет силу.

Лекция 9. Сопротивление проведению аудита персонала и пути его преодоления

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА, подготовка и проведение аттестации. [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .- Изд. 2- е, пререраб. И доп. – М.: ЗАО

3. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев , /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

 

Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория X, основывается на следующих допущениях:

1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать как можно меньше.

2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:.

1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для человека, как игра или отдых.

2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.

3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.

4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

5. Большинство работников способны к творчеству и проявлению инициативы при решении проблем организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих починных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не в полной мере.

Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от руководителей. Несомненно, эти установки проявляются и в процессе оценке работы. Многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных.

Причины сопротивления проведению оценки

• Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе,… • Для некоторых руководителе серьезной проблемой является доставление… • Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных…

Финансовое управление

— система учета;

— оценка капитальных затрат;

— хозяйственный оборот фирмы;

— снижение себестоимости продукции и услуг;

— неплатежеспособность (банкротство);

— увеличение прибыли;

— увеличение доходов; *

— налогообложение;

— финансовые резервы.

Управление кадрами

— культура корпорации; — обеспечение равных возможностей; — поиск кадров;

Рис. Схема управленческого консультирования

 

10.2.Консалтинг: человеческий фактор

 

В существующей на сегодня в России практике, рекомендации консультантов по управлению правляются, прежде всего, на решение маркетингов технических, технологических и финансовых проблем сожалению, совершенно в стороне при этом обычно о зывается человеческий фактор, учет которого составляет основу современного управления. На западе энергии постоянно возрастает роль консультантов по работе с персоналом. Все активнее эта тенденция проявляется в России.

Сегодня во всем мире общепризнано, что в современных условиях единственным фундаментальным когерентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организаций ного поведения и их применения на практике управления человеческими ресурсами превращаются в ключевое направление в области консалтинга. Важн< шими задачами по управлению персоналом являются а не социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношенй отношений руководства, управление производственны! и социальными конфликтами и стрессами, информации ное обеспечение системы кадрового управления, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вака] ные должности, анализ кадрового потенциала и контра за деловой карьерой, профессиональная и социалы психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений, эстетика труда. При переходе России к рынку эти задачи выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль чинности работника. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации, приобретает особую значимость, поскольку позволяет использовать целый спектр возможностей адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Способы повышение продуктивности трудового творчества на предприятии, создания наиболее благоприятных условий для решения связанных с персоналом задач и поиска наиболее оптимального стиля управления предприятием становятся главным инструментом консультантов по кадровому менеджменту. Как же обстоят дела в •той области?

Если уже с самого начала рыночных реформ российские компании убедились, что они не в состоянии жить на рынке и выйти на международную арену без помощи финансовых консультантов, то лишь позже фирмы, достигшие определенного уровня прочности в полной мере осознали и необходимость помощи сторонних специалистов в оценке и формировании творческой атмосферы в коллективе и в повышении эффективности работы персонала. Особое внимание уделяется подбору, обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала, его оценке и аттестации. Услугами упомянутых выше компаний пользуются свыше 8 тысяч предприятий и организаций столицы.

Кадровый консалтинг, в отличие от финансового «оценивает управление не финансовыми потоками, а людьми. Приглашенные специалисты с помощью вью, тестов, наблюдений, выявляют недостатки, мируют руководство, какие ошибки имеют место в становке кадров и т.д., после чего разрабатывают кретные рекомендации.

Для одних руководителей кадровый консалтинг ступает как возможность поиска резервов внутри компании. Другие иепользуют его как возможность перелог на привлеченных экспертов ответственность за ния. Как бы то ни было, приглашение кадровых kohcj тантов означает, что компания прошла стадию становления и выявилась потребность в новых действиях.

Если известный психолог из США Абрахам .Маслоу именовал психологию «наукой сытых», то Алексей Ищин, представитель компании USAID/Deloitte & Тс считает, что когда все явные ресурсы роста уже исчерпаны, консультант способен найти скрытый рычаг.

Заметим, что пока развитие бизнеса в России шлс основном экстенсивно, к услугам консультантов o6ращались лишь немногие фирмы. С обретением зрелости чается иная тенденция – стабильный приток клиент «Спрос на наши услуги особенно возрос за последнее время», – подчеркивает Яна Шунаева, консультант компании «Евроменеджмент». «Специалист со стороны не толко обнаружит кадровые проблемы, но и предложит минимум два решения для каждой. Вместе с уже имеющимися решениями компании это создаст возможность выбора», – свидетельствует Евгений Алиференко, чальник службы по работе с персоналом полиграфически фирмы «Регент», получившей помощь кадровых консул тантов. Внешние эксперты обладают преимуществом «свежего взгляда» на проблемы компании. Руководи «Регента» пригласило их чтобы снизить текучесть к« и увеличить прибыль посредством более эффективного использования персонала.

Как правило, менеджеры приглашают экспертов при необходимости быстрого расширения штатов в полной мере осознав, что не в состоянии сами справиться с возникающими в большом коллективе психологическими и i груктурными проблемами. «Обычно руководители зовут нас тогда» когда чувствуют клубок проблем в коллективе. В фирме, в которой работают не 5–10 человек, а гораздо оольше, трудно решать все проблемы самостоятельно», – подчеркивает Сергей Львов, консультант консалтингового центра «Экономика и психология». К услугам кадровых «аудиторов» нередко обращаются руководители, полагающие, что штат компании слишком раздулся, и не соответствует ее возможностям. «Реальную работу делает пара дееятков человек. Тех, кто не работает, уволить без обоснования нельзя, но можно сослаться не только на ре-(ультаты работы, но и на мнение консультанта», – полагает один из руководителей отдела московской брокерско-инвестиционной фирмы.

Нередко коллектив не ждет от появления внешних консультантов ничего хорошего: людей пугает перспектива понижения в должности или увольнения по результатам тестов, «Приходится корректировать такие установки во время собеседований», подтверждает С.Тихонова (консультант компании Management Training International).

Чтобы избежать подобных коллизий эксперты советуют менеджерам не настраивать работников отрицательно, а разъяснять им, что приглашение «аудиторов» поможет усовершенствовать всю работу фирмы. Консультанты все чаще отмечают, что заказы на рекомендации по сокращению штатов поступают теперь достаточно редко. Чаще руководители нуждаются в рекомендациях по расстановке кадров.

Тем не менее, руководство анализируемых фирм зачастую ждет не каких-либо инноваций, а лишь формирования базы под планы руководства компании. «Нас нередко приглашают тогда, когда не могут решиться на изменения и нуждаются в поддержке своего решения», – информирует эксперт из «Евроменеджмента». Но такого рода поддержка стоит дорого – оплата зависит от кретного проекта и может быть почасовой, определяется исходя из количества человек в отделе или же по сультативным дням. Так, тестирование и оценка о; сотрудника обычно обходится компании в $ 120–18 ( час доклада о результатах проделанной работы будет ить $ 100–400). Наиболее дорогая услуга – анализ ты менеджеров, плата за который варьируется от $ до $ 500. Иначе говоря, день работы кадровых консультантов может стоить до $ 1000.

Такие затраты пугают многих руководителей, не нужны консультанты, мы и так хорошо уживаемся в коллективе. «Я сам вижу, кто на что способен. Мы полагаемся только на свое мнение» – объясняет ситуацию неджер АО «Букмекер». Но жизнь иногда вносит в те позиции очень крутые перемены, стоящие намного бс ше, чем оплата кадровых консультантов.

Внутрифирменный консалтинг персонала призван средоточить усилия работников на вьшолнении задач, меченных стратегией предприятия, обеспечить эффею ное использование интеллектуальных и физических можностей занятых, реализацию их потенциала, пох шение качества жизни, исходя из требований Koрпоративной культуры, содействовать укреплению трудот соглашений в духе сотрудничества и улучшения море ного климата, способствовать достижению взаимной годы отдельных работников профессиональных и coi альных групп предприятий. Этот вид консалтинга лен на человека, от степени включенности которого в тельность фирмы зависит конечный результат. Совершено бесспорно, что только плодотворная совместная де тельность внутрифирменного менеджмента и всего лектива гарантирует успех компании. Конечной целью работы с персоналом является обеспечение максимального сближения надежд предприятия и интересов работников, связанных с профессиональной деятельностью.

С учетом сложившейся экономической ситуации России внутрифирменный менеджмент призван отказатсяя от политики минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-нытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей личности, так и профессиональных социальных групп. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и главенствующим для консалтинга в этой области российских предприятий. Подобный подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует радикальному видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономических сферах.

У российских бизнесменов, менеджеров, имеются серьезные трудности в данной области. Руководитель службы персонала играет на предприятии двоякую роль, выполняя и линейные и функциональные обязанности.

Линейным менеджером он является по отношению к сотрудникам возглавляемого им подразделения. Одновременно такой руководитель осуществляет функциональные связи с остальными структурами фирмы. Не имея права непосредственно проводить изменения в других подразделениях, он обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Двойная ответственность, как показывает практика в российских фирмах, вызывает известную напряженность во взаимоотношениях, поскольку большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности как для руководителя службы персонала, так и высшего менеджмента в целом. Будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым с его точки зрений в сложившейся конкретнс туации способом, что неблагоприятствует пред жизнь единой кадровой политики предприятия.

Задача консультанта помочь генеральному менеджеру фирмы в том, чтобы обеспечить сотрудничество среднего и низового звеньев, гарантировать по* ние возрастающего значения службы персонала, тивности решения конкретным подразделением управления человеческими ресурсами.

В то же время в сферу управления персоналом или иной степени должен быть вовлечен весь внутренний менеджмент, участвующий в формировании ровой политики, стратегическом планировании челговеческих ресурсов, привлечении работников, их оценке, развитии, воспроизводстве, управлении трудовой дисциплиной. Большинство средних и крупных российских располагают службой персонала со штатными единицами. Их обязанности связаны с функциями по нию персоналом так называемых линейных менедже И линейные, и штатные менеджеры являются руковс телями определенного уровня, уполномоченными ставлять людям работу и обеспечивать ее исполнение.этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделам (производственными, сбытовыми), а штатным уполномоченным консультировать и помогать им в достижении основных целей. Линейные менеджеры – основное звено. Именно на них возложена ответственность за выполнение стратегии фирмы.

Расстановка людей является неотъемлемой частью ответственности, которую несет каждый линейный неджер, от президента, до работника низового ypoвня, имеющего право решать кадровые вопросы. К их числу относятся обязанности, направленные на эффективное управление персоналом. В небольших фирмах в названый период деятельности линейный менеджер может поднять обязанности по управлению персоналом самостоятелъно, однако, по мере роста компаний необходимы специальные знания, советы и консультации особой штатйой службы по персоналу.

В задачу консультантов входит нередко и обучение, помощь в работе этого подразделения. К задачам штатной службы персонала можно отнести выполнение следующих функций:

– Линейная. Управляя деятельностью работниковподчиненного

подразделения, она оказывает воздействие в рамках этой службы. Кроме того, менеджер по персоналу косвенно влияет на работников фирмы. Линейным менеджерам известно об упрощенном доступе руководителя этой службы к высшему руководству компании. Поэтому предложения руководителя службы персонала, доводимые до линейных подразделений, воспринимаются как распоряжение высшего руководства.

— Координационная. Руководитель службы координирует деятельность персонала, осуществляет функциональный контроль. В данном случае он выступает в качестве проводника кадровой политики фирмы.

— Штатные (обслуживающие) функции. Обслуживание линейного менеджера – основное содержание деятельности руководителя службы персонала. Она оказывает помощь в найме, обучении, оценке, вознаграждении, продвижении и высвобождении работников всех уровней,разрабатывает и управляет программами развития персонала, помогает линейным менеджерам "отстаивать права иинтересы работников, соблюдать законы о профессиональной безопасности, участвует в рассмотрении и принятии решений по жалобам и внутрифирменным трудовымотношениям.

Частью этой связующей деятельности являетея роль «инноватора», предоставление информации о новых методах решения тех или иных проблем (улучшения качества трудовой жизни, планирования карьеры работников и т.д.)

Практика передовых российских фирм ствует, что службы персонала играют важную роль принятии решений высшим руководством, совместные решения линейного и штатного консультанта. Такое решение предпочтительнее, чем одностое принятое только службой персонала. В то же время сультанты отмечают, что в настоящее время в фирмах обычно нет четкого разграничения между внешней и штатной ответственностью.

Внутрифирменный менеджмент персонала –это интегрированная часть работы каждого менеджера, начиная с президента фирмы и кончая управленцем низового уровня. По мере развития фирмы его роль в формиров кадровой политики и механизма ее реализации возрастет. От деятельности менеджера по персоналу зависит фективность работы фирмы. Если же менеджер не владет необходимыми знаниями и опытом в данной области, привлечения со стороны специалистов-консультантов обойтись. Иначе фирме грозят большие потери. Это сится, в частности, к маркетингу персонала.

Важным фактором улучшения работы фирмы являеся маркетинг персонала – универсальное средство действия на рынок рабочей силы, широко применяется на Западе. К сожалению, оно пока не получило должнс признания в России, несмотря на общепризнанную главенствующую роль человеческих ресурсов на предприяа для обеспечения его рыночной устойчивости.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на поиск работника, который своим трудом создаст потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. Значение маркетинга_, этой области обусловлено также потребностью рационе но использовать внутрифирменные трудовые ресурсх эффективно распределять людей по рабочим места обеспечивать наиболее оптимальные условия для раскрь тия природных дарований работников и совершенствония технологии и техники с целью повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции. Поскольку задачи экспертов по кадрам привлекаемых со стороны является обычно не решение частных вопросов, а разработка предложения и содействия во внедрении кардинальных, радикальных инноваций, они обычно для крупных компаний рекомендуют создание соверешенно новой системы управления кадрами. Кадровый центр как единая служба со всеми полномочиями в сфере управления персоналом и с подчинением ей по соответствующим вопросам руководителей линейных производственных звеньев, является, как правило, наиболее приемлемым решением.

На крупном предприятии важным звеном в таком кадровом центре может стать отдел маркетинга персонала, на который реально возложить задачу выступать в качестве совещательного и исполнительного органа в системе управления персоналом на предприятии, который обеспечивает изучение вопросов, находящихся в его компетенции, вырабатывает научно-обоснованные рекомендации и методы решения проблем кадрового маркетинга.

Обычно консультанты, рекомендуя создание подобного подразделения, полагают, что в компетенцию отдела маркетинга персонала должен входить ряд специальных функций, ориентированных как на рынок рабочей силы, гак и на внутрифирменные отношения. В обстановке, сложившейся в нынешней России, руководители предприятий заинтересованы в найме человека, который удовлетворяет почти всем условиям, необходимым для обеспечения конкурентоспособного функционирования фирмы на неустойчивом российском рынке. Как правило, предлагается модель, специалиста «рыночного качества», а гакже наиболее рациональные пути его формирования. Это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая ценность модели заключается в создании основ маркетинга персонала на предприятии, корректировки учебных программ специалистов, разработке должностных инструкции в сфере их профессис деятельности. Теоретическая значимость определяе возможностью нахождения путей такого соединения бочей силы со средствами производства, которое содействует максимизации прибыли предприятия.

Построение подобной модели проводится в два этапа. На первом изучаются и анализируются сущность профессионального труда, выделяются его базовые компоненты. На втором этапе определяется комплекс необходимых; знаний, мотивов и способностей к конкретному труду Квалификационная характеристика учитывает общенаучные, общеэкономические и специальные знания, и навыки специалиста. Для налаживания эффективной работы эксперты разрабатывают и предлагают такую структуру расстановки специалистов, которая бы позволяла быстро реагировать на изменения в рыночном прложении предприятия. Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организоввают так, что работника, назначают на должность строго очерченными обязанностями, с ясными требовниями к профессиональным и личностным качествам. Формирование персонала по принципу «команды» (а наиболее эффективная форма организации персонала рыночных условиях), предполагает не только совместимость, взаимную дополняемость, но и нацеленность групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологческую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы.

Для выявления индивидуальных особенностей персонала фирмы консультанты нередко используют так называемый «метод кафе», представляющий собой вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной стемы стимулирования. В основе метода лежит своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд. Это могут быть деньги (выплаты наличными, фирменные кредиты), материальные блага (автомобиль или квартира от фирмы), льготный рабочий режим (гибкий график, дополнительный отпуск), возможности повышения уровня образования (учебные отпуска, стажировка за границей), разного рода услуги (льготное страхование, медицинское обслуживание). Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочтительный вид услуг, составляя своеобразную систему запросов, периодически обновляя ее в соответствии со своими предпочтениями. Кадровые консультанты стремятся предложить такую систему действий, чтобы без любых дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на запросы служащих. Повышение индивидуальной отдачи в результате такой политики идет за счет роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности. Возрастает привлекательность фирмы в качестве работодателя.

Нередко эксперты предлагают руководству предприятия обеспечить омолаживание коллектива, что предъявляет особые требования к руководителю, который должен учитывать потребность молодых людей в активных видах деятельности. Если эта потребность не удовлетворяется, то могут возникнуть извращенные формы ее проявления, связанные с механизмом «активной разрядки». Внимание руководителя рекомендуется направить на обеспечение постоянной включенности работника в трудовой процесс, устранение монотонности труда, придание ему самого разнообразного характера.

Для эффективной, слаженной работы персонала кадровые эксперты рекомендуют организацию планирования деловой карьеры сотрудников предприятия. Предлагается система постоянного продвижения и ротации кадров, чтоформирует престиж квалифицированного специалист Комплексный характер совершенствования квалис ции работника как по горизонтали, так я по вертике обеспечивается предоставлением возможности выпс обязанности практически всех коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих ботников, а также определенной Части функций не средственного руководителя. Управление профессис но-квалификационным продвижением связано е вы* нием и использованием резервов психомотивационнс механизма профессиональной деятельности раС Для этого весьма целесообразно организовать сбор ложений работников по улучшению деятельности приятия и проводить оценку их эффективности. Йсхо,л из полученных результатов, можно сделать выводы о лесообразности и возможности повышения в должно работника для реализация его собственных предложений.

При рассмотрении вопроса продвижения рабе по служебной лестнице обычно предлагается использовав как метод интервьюирования с целью выяснения спективы развития карьеры, так и методики самооцех возможности профессионально-квалификационного роста На основе собранного материала подразделения, занимающиеся маркетингом персонала, разрабатывают прогнозы карьеры конкретных работников, который включает следующие разделы: профессиональные знания, особенности, навыки, характеристика психомотивационнс механизма, интересы в сфере работы и служебного роста степень соответствия свойств и качеств работника его профессионально-квалификационному статусу, возможные направления развития карьеры.

В экономической ситуации, сложившейся в Росси руководители нередко стремятся оставить на предприятии только наиболее квалифицированных специалистов и избавиться от «балласта». Здесь очень важны критерии отбора. Практика свидетельствует об одном: пока руково; тели не освоят передовые методы управления персоналом они будут испытывать как экономические, так и психологические трудности, будут характерны негативные последствия нестабильности трудовых отношений в условиях современного российского рынка рабочей силы. А следовательно, без помощи экспертов по управлению персоналом не обойтись.

Для стабильного положения фирмы, при все более жесткой конкуренции важно постоянно учитывать ускорение темпов обновления традиционных изделий и увеличения потребностей общества в принципиально новой продукции (в частности экологически безопасной). Ощущается все возрастающая нужда в подобных идеях и замыслах. Отсюда следует объективная необходимость развития творческого характера труда. Консультанты все чаще предлагают новые подходы к менеджменту продуктивности творчества, что особенно важно для производственных предприятий, основанных на выпуске наукоемкой продукции, в фирмах, созданных на базе бывших научно-исследовательских институтов, чья продукция представляет собой продукт творчества большого числа людей или отдельных членов групп. В крупных производственных объединениях все чаще используется принцип совмещения научно-исследовательских, экспериментальных лабораторий с поточным производством. Здесь особое значение приобретает способность и умение руководителей подобного рода предприятий, направленные на организационное обеспечение и создание условий для эффективности творческой работы, здесь свою немалую лепту вносят специалисты-консультанты по кадрам. Применяются разные методы решения кадровых проблем. Одна группа таких методов касается формирования различных социально-управленческих эффектов, в частности синергетического (целевые творческие группы, «мозговой штурм»), соревновательного (конкурсы, параллельная работа специалистов) и других. Эффективны, например, управленческие приемы, нацеленные на активизацию индивидуальной отдачи, в частности создание творческой обстановки (к примеру, предоставление сотрудникам отде ных помещений, где можно уединиться и сосредс ся), специальные тренировки развития личностных честв (наблюдательности, памяти), автоматизация ных операций, без которых трудно обойтись в творческс процессе.

Подобные методы, к сожалению, не всегда могут обеспечить непрерывность отдачи творческого посыла, имеющегося у конкретного специалиста в отношении всей его творческой деятельности. Опыт показывает,что квалифицированные творческие сотрудники, спе лизирующиеся в одной сфере деятельности (наприме конструировании выпускаемой продукции), в той иной мере вдруг либо вообще перестают генерировать оригинальные идеи, либо делают это на понижение уровне. Это подводит работодателя к ошибочному выводу; что такой сотрудник «исчерпал себя, но к принятию ответствующих решений организационно-кадрового характера. Вывод о творческом истощении специалиста часто лишен реальной почвы, поскольку фактически диктован нерациональным планированием его карьеры. Поэтому консультанты по работе с кадрами нередко разрешения данной проблемы предлагают переключение исследователя с одной специализации на другую. Такой способ имеет ряд важнейших с точки зрения продуктивности творчества . Так, интеллект исследовтеля освобождается от заведомо старомодных ходов и, ее ответственно, нейтрализуется эффект «остаточных обре цов», далее на длительный период сохраняется активна отдача творческого потенциала, наконец, создаются усле вия для переноса навыков и знаний из одной обласа науки и техники в другую, новую для специалиста, они становятся уже оригинальными. Кроме того, достигается универсальность кругозора сотрудника. При внедрении в практику указанного способа, обычно рекомендуе ся учитывать, что исследователю необходимо иметь некс торое время на адаптацию к новой специальности. Такт образом, целесообразно для предприятия планировать керьеру своих творческих сотрудников по принципу переменных нагрузок. Такой подход идет на пользу и самим творческим специалистам, понимающим, что «зеленую травку лучше добывать, меняя вытоптанные пастбища на свежие». Переключение с одной специализации на другую можно осуществлять либо последовательно (на очередном этапе карьеры сотруднику поручается творческая работа по другой специализации, отличной от предыдущей), либо параллельно, когда в течение всей своей деятельности работник решает творческие задачи одновременно в рамках нескольких специализаций» причем возможен и «смешанный», последовательно-параллельный вариант. Практическая реализация подобного подхода требует специальных организационных мер, стимулирующих, готовность исследователя к универсальному использованию своего потенциала на предприятии.

В числе такого рода мер обычно рекомендуют выделение в общем объеме финансирования научно-исследовательских предприятий и сходных с ними подразделений фирм, на целевые работы сотрудников по плану фирмы соответствующих расходов и, кроме того, ресурсы на поисковые прикладные и фундаментальные работы по собственному их выбору, хотя такой подход, пока могут себе позволить лишь крупные предприятия, способные выделить значительные ресурсы на исследования и разработки. В перспективе необходимо обязательно «закладывать» в стратегические планы фирмы подобные разработки, что важно не только для обеспечения роста потенциала предприятия, но и для повышения его конкурентоспособности и эффективности работы всего персонала.

К указанным мерам относится также рекомендуемое предоставление возможности творческим сотрудникам предприятия затрачивать некоторую часть своего рабочего времени (10–15%) на выполнение поисковых фундаментальных и прикладных исследований и разработок по грантам, присуждаемым в виде субвенций на конкурсной основе сторонними организациями (научными фондами, инновационными некоммерческими центрами и т.д.), непретендующими на интеллектуальную собственность, мера более приемлема для средних и мелких фирм, рые, как правило, не могут сейчас позволить себе прямс финансирование нецелевых прикладных и, тем боле фундаментальных работ.

Научно обоснованное управление персоналом выса пает, следовательно, в качестве непрерывного процесс направленного на целевое изменение мотивации люде чтобы добиться от них максимальной отдачи, а поэтому достижения высоких конечных результатов. В числе чих мотивов и стимулов труда консультантами рекоме дуется особое внимание инновационной мотивации предприятию. Бе суть состоит в формировании такого механизма материального и нематериального стимулировав ния, который объективно ориентирует каждого сотрудника на творческое решение стоящих перед предприятие» проблем научно-технического характера.

Эксперты всегда исходят из посылки, что мотивирующая организация труда основывается на базовых основополагающих обстоятельствах. Среди них:

— большинство людей испытывает радость от своей работы;

— каждый работник на своем месте стремится показать, что он способен на большее;

— любой человек хочет выразить себя в труде;

– практически каждый работник имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшитьполняемую им работу, ее организацию;

— человеку труда приятно ощущать свою значимость в обществе;

— нет такого человека, который не стремился быуспеху;

— успех без признания обществом ведет к разочарсванию;

— по тому, каким способом, в какой форме и с како£скоростью сотрудники получают полезную информацию они оценивают свою реальную значимость;

— сотрудникам не нравится, если любые решения обизменениях в работе и на рабочих местах принимаютсябеа их ведома, без учета их знаний и опыта;

— любому работнику нужна информация о качествеего труда;

— для всех людей контроль со стороны не доставляетрадости;

— как правило, люди стремятся в процессе трудаприобрести новые знания;

— сотрудники обычно реагируют негативно, если ихстарания, полученные ими хорошие результаты приводяттолько к тому, что их еще больше нагружают.

Многим в нашей стране характер работы кажется малопривлекательным. Менеджеру предприятия с учетом высказанного выше приходится задумываться, можно ли создать для труда более благоприятные условия. Сделать это отнюдь не просто, и почти всегда требуется помощь специалиста-консультанта. Между тем иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших изменений.

Опыт показывает, что необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и реальной программы действий.

Важным фактором, выгодным для бизнеса, является рост заработной платы рабочих, так как он повышает покупательную способность населения, а также обеспечивает более низкие производственные затраты от внедрения массового производства. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их глубинные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе труда.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе всю необходимость и роль совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом. Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения современной системы стимулщ вания деятельности сотрудников.

В полной мере ныне российские предприниматели понимают, что настоящего специалиста нужно беречь, поощрять, особенно материально. Общей практикой теперь стало переманивание квалифицированного трудника, причем основной приманкой является высокая зарплата. Приходится повышать оклады квалифицированным сотрудникам только чтобы удержать их.

Очень, порой велик разрыв между зарплатами представителей одной и той же профессии. Разница ставои высококлассных специалистов, устроившихся хорошо, в начинающих специалистов достигает 6–8 раз.

Интересно, что пословица «не в деньгах счастье» получает порой в российской практике свое новое воплощение. Бывает, что человек, получающий в виде зарплаты три тысячи рублей в месяц, богаче своего коллеги в соседней фирме с такими же обязанностями с окладом вдвое больше. Первая фирма оплачивает стажировку за рубежом, лечение в хорошей больнице, туристическую поездку. У сотрудника благоустроенное рабочее место и набор оргтехники, оплаченные отпуск, пенсионная и медицинская страховка, обеды, служебная машина или выплаты за бензин личного автомобиля и много прочих благ, не считая ценного подарка на день рождения и премии по итогам года. В то же время его более высокомчиваемый коллега в другой фирме получает тольковерт с обозначенной выше суммой и за все расплчивается сам. К тому же при предоставлении налоговой декларации, специалист с меньшим окладом еще больше в выигрыше.

Усложняя систему поощрений, руководители не стремятся ввести в заблуждение налоговую инспектора. Так, стала широкой практика выдачи зарплаты бартером бесплатных обедов на рабочем месте и разнообразных бонусов. Руководство таким путем экономит на выплате логов с фонда заработной платы. Заметим, что затру; ния в расчете зарплат начались из-за упорядочения де частном секторе и приведения их в соответствие с закодательством для налаживания кадрового учета, из-за обходимости отчисления на социальные выплаты, в ci ховые и пенсионные фонды.

Все чаще практикуются более эффективные поощрения.

Например, фирма оплачивает стоимость учебы пе спективных сотрудников в престижных вузах, предоставляя благоприятный режим работы.

Новая тенденция – перспективные специалисты стараются получить дополнительное образование. Юрист идут в экономические вузы, а экономисты – в юридиче ские. Активно используются обучение психологии, ее технологии, финансам, иностранным языкам. Учеба за сче компании выгодна для тех, кто собирается делать карьер в областях, требующих высокой подготовки.

Так как ныне размер зарплаты уже не регулирует инструкциями свыше, при приеме на работу стало элементом практики торговаться, рекламировать себя. Пс степенное повышение зарплаты содействует тому, происходит и рост требований к сотруднику, расширяя поле его деятельности. Тот, кого не привлекает возможность профессионального роста и увеличения объемов работы, работодателя обычно не интересует.

Все чаще торговые фирмы предлагают претендентам на должность агентов, менеджеров невысокую ставку и проценты от сделок (обычно от 7 до 20%) Некоторые претенденты боятся обмана или не уверены в продуктивности своей деятельности. А для инициативных работников подобный подход – удача, так как открывается возможность получать проценты, значительно превышающие его основную ставку.

Вместе с тем все чаще повышенная зарплата связана с внедрением штрафов – за нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, невыполнение плана и т.д., хотя штрафы, вычитаемые из зарплаты, официально запрещены, но нередко такой запрет обходят, предлагая низкий оклад и премию, которую можно снижать до нуля законным путем.

Консультанты-управленцы всегда стремятся подчеркнуть, что особенно важен характер мотивационной деятельности руководства фирмы для создания условий не только высокопроизводительного, но и направленного на повышения труда. Известны разнообразные виды стимулов, которые включаются в механизм инновационной мотивации в зависимости от конкретных условий функционирования фирмы. Примерами нематериальных вознаграждений творчески активных сотрудников служат выделение их из общего персонала специалистов, в особую категорию «ключевых фигур», регулярные стажировки в престижных учебных и исследовательских центрах, назначение из числа- основных руководителей фирмы торов – «защитников проекта», творческие отпуска, сонифицирование творческого вклада в достижение щих целей предприятия и др. ,

Что касается материальных вознаграждений, то определении их размеров.обычно выделяют два ochoi принципа. Первый – принцип избыточности, в которого предполагается, что ориентированная на вой уровень адресная оплата высококвалифицированного творческого труда является хорошей предпосылкой создания идей и замыслов, приводящих к появле принципиально новых конкурентоспособных товаров. Этим правилом обычно руководствуются крупные приятия, нацеленные на приобретение или сохранев лидирующего положения на национальных и мировых рынках, а также венчурные фирмы, способные идти значительные текущие финансовые издержки во имя дущих сверхвысоких прибылей в случае успеха, вероятность которого отнюдь не очевидна.

Второй принцип – принцип достаточности. Заклюючется он в том, что направления и результаты творческс труда призваны соответствовать целям предприятия укладываться в рамки его производственно-техническс потенциала, а оплату труда надлежит при этом орис ровать на реальные финансовые возможности фирмы, правило у нас наиболее распространено, хотя и имеет с; щественный недостаток – порой слабо мотивирует творческого сотрудника к созданию пионерной продукции, поскольку трудно рассчитывать на выдающиеся результеаты при обычной оплате.

Система стимулов дифференцирована посредством вокупности специальных показателей, отражающих технические и финансовые возможности предприятия, также научно-техническую значимость, новизну и знание обществом результатов творческого труда. Де система стимулов сформирована на основе исследс проведенных рядом российских ученых при выполнен ряда конкретных научно-экономических и технических проектов.

Таким образом, чтобы обеспечить стабильное положение фирмы на рынке, последняя обязана располагать персоналом, способным творчески подходить к работе, стремиться к нововведениям, добиваться оптимального конечного результата. Именно на создание и совершенствование сотрудничества персонала предприятия и направляется деятельность консультантов по кадрам. Любое российское предприятие заинтересовано в повышении своей конкурентоспособности, что ставит задачу отбора наиболее талантливых, способных нестандартно мыслить работников. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. В связи с этим постепенно формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, непрерывность процесса обогащения знаний, гибкость в организации труда, отказ от традиционной кадровой политики, формирование новой производственной культуры, ориентированной на человека. Магистральная линия современного консалтинга в области кадров состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Многие компании достаточно серьезно подходят к вопросу эффективного использования трудовых ресурсов, усиливает контроль за реальной отдачей каждого работника, ее динамикой. Одним из способов решения данной проблемы является аттестация сотрудников. Она не только позволяет руководителям узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководящему звену ближе и подробнее узнать, что можно получить конкретного работника, подходит ли ему данный вид боты или что надо изменить при неудовле ситуации.

На сегодня в Россия нашли применение две формы аттестации, которые в каждой компании свои специфические особенности. Первая форма (наиболее распространенная) напоминает процедуру, ранее для многих уже известную. Объявляется дата, когда непосредственный начальник должен проставить в аттестационый лист оценки по самым различным параметрам основе трудовой деятельности работника в течение года. Такого типа аттестацию уже несколько лет проводят во Внешторгбанке. Там разработаны три вида оценочных ведомостей. Одна – для работников младшего уровня, вторая – до уровня замначальника управления, вариант – для начальников управлений и выше. В числе критериев – выполнение ранее поставленных задач, также качество работы, профессиональная комле ность, эффективность деятельности и т.д. Оценочную домость по десятибальной шкале заполняет непосре; ственный начальник. Затем работника вызывают на ее седование.

В ряде компаний обходятся и без собеседования, на пример, в Hewlett Packard. Корпоративная культура это)! фирмы такова что вышестоящий менеджер сам оценивае сотрудника и выставляет ему всего одну оценку – единицы ( что означает: «сотруднику нужно корректирс вать свою деятельность») до пятерки («особо выдающий с сотрудник»). Затем собирается аттестационная комиссия состоящая из руководителей отделов, где каждая оценка подробно обсуждается. Чем выше балл, тем, соответственно, больше возможностей для работника продвинуться пс служебной лестнице и увеличить зарплату. После заседанния все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства фирмы с выстеленной оценкой, и, как правило, выслушивают добрые напутственные слова. В некоторых компаниях, помимо анкетирования и собеседования, сотрудникам предлагается выполнить еще профессиональные или психологических компьютерные тесты. Так специальные компьютерные методики для аттестации бухгалтеров используются в группе компаний «САВВА».

Другая форма аттестации называется management by objectives – «управление посредством постановки целей». В атом случае руководитель с сотрудниками заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. Во время аттестации проверяется, чего же удалось добиться сотруднику. Такой метод чаще применяется в иностранных фирмах или совместных предприятиях.

Очень важно не упустить из виду, что процесс аттестации позволяет руководству сразу «убить двух зайцев». Так, работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получает право объективно повысить или снизить заработную плату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник-фирма». Кроме того, проведение периодической аттестации может выступать как часть корпоративной культуры (зарождение и развитие собственных традиций в фирме). Наконец, руководство получает ясную картину профессионального уровня и потенциала персонала.

При всем этом наиболее действенной формой награды в условиях России сегодня остаются деньги. Чтобы эффективно использовать денежные ресурсы в качестве мотиватора некоторые российские компании используют целый ряд разнообразных поощрений. Так, хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата, обеспечивается страхование жизни и здоовья, предлагается субсидируемая предприятием «столовая или кафетерий, применяются также ссуды о пониженной процентной ставкой для обучения детей, not квартиры, и т.д., осуществляется организация колле тивных гаражей, предоставляется право бесплатно пс зоваться автомобилем фирмы, оплачиваются расходы бензин и ремонт личного автомобиля, возмещение приятием некоторых расходов сотрудника, например, по гашение банковских кредитов, которые ему не удалс возвратить, а также других долгов, помощь при боле бесплатная юридическая помощь и т.д.

Есть еще один очень важный момент, о котором не коем случае не должен забывать менеджер – кс благодарность, награда, денежная премия действует эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет зе служивающий награждения поступок от полученного пс ощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», справе; ливо гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда о| ее заслужил. Это следует сделать сразу, что вызовет у ботинка приятные эмоции, ассоциирующиеся с качественным и своевременным выполнением им работы.

Один из важнейших постулатов: мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям важно знать, чтч их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного вьшолнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложень справедливо и не являются неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Част руководители в целях стимулирования труда работников используют метод соучастия (или партисипативный метод). Этот метод предполагает вовлечение работника процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Рг новидностью того же подхода является «обогащение труда», что предполагает выполнение более сложной pa6oi которая дает возможность раскрыть потенциал личности усиливает содержательный аспект труда. Еще один момент. За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня. При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект. Естественно подобный метод может быть применим в ограниченном количестве организаций, режим работы которых не зависит от определенных часов.

Все же ключевым моментом является создание хорошего психологического климата в коллективе, имеется немало способов обеспечения творческой обстановки. Среди них:

– Важно помнить, что творческая атмосфера не проявляется сама собой. Необходимо подготовить для нее естественную почву.

— Систематически изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, ценить способности каждого в отдельности.

— Выявлять и делать упор на те стимулы, которые внаибольшей степени способствуют росту самоуважениясотрудника.

— «Бросать вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них больше профессионализма, чем тот,который они уже успели проявить.

— Осознать в полной мере, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего дляосуществления руководства различными людьми. Хороший менеджер – это отличный психолог, который внужный момент выбирает либо демократический, либоавторитарный стиль управления.

— Проявлять большую терпимость к ошибкам и промахам других.Помогать подчиненным работать самспреодолевать их ётрах и иеуверенность.

— Сделать критерий творческой активности однимосновных в системе поощрения.

 

 

10.3.Консалтинг как эффективное направление бизнеса

 

Что представляют из себя, как потребительская стоимость услуги консультантов-управленцев в качестве товара? Когда подобные услуги приобретают острую значимость для менеджеров? Какую цель последние при этом преследуют? Практика отвечает на данные вопросы. К услугам консультантов по управлению прибегают руководители компаний т.е. те, кто обязан принимать решения, обеспечивающие деятельность фирмы. Как правило, консультантов привлекают тогда, когда нужна помощь при разработке и принятии наиболее важных для фирмы решений. От консультанта ожидают квалифицированных, сделанных с полной ответственностью экспертных заключений, конкретных рекомендаций по решению возникших проблем, предложение новых идей, схемы мер по устранению проявившихся затруднений. Консультанты по управлению нужны для того, чтобы устранить неясности возникающие в процессе подготовки, принятия и практической реализации наиболее важных управленческих решений.

Последнее становится особенно важным в сегодняшних условиях, когда хозяйственные связи становятся очень сложными, многоступенчатыми, затрагивающими множество рыночных агентов. Неопределенности в сфере бизнеса стимулируют спрос на консалтинговые услуги. Этим и объясняется колоссальный рост спроса на консалтинговые услуги во всем мире, и в России в особенности.

Сегодня в Российской федерации налицо огромные хозяйственные трудности. Падение производства, неплатежи во многих звеньях экономики, развал экономических связей между регионами, инфляция, хотя и сдерживаемая, огромный бюджетный дефицит, неудовлетворительная законодательная основа бизнеса — эти и многие другие факторы предопределяют те сложности, которые стоят перед менеджерами и очень мешают им в правильной ориентации на рынке. Помощь управленцев-консультантов все чаще становится просто необходимой. Это и приводит к развитию данной деятельности в качестве самостоятельной формы бизнеса и к росту в России числа специализированных фирм в подобной области. Отметим, что управленческое консультирование не просто форма бизнеса, занимающая ныне авангардные позиции, но весьма высокодоходный вид деятельности.

В рамках функционирования специалиста-консультанта или консультативной фирмы осуществляется в большинстве случаев следующее:

— ознакомление с имеющимися по проблеме материалами;

— диагностика объектов консультирования;

— обобщение накопленного в рассматриваемой области опыта;

— постановка конкретной задачи;

— согласование всех аспектов задания с заказчиком;

— подготовка оптимального для конкретных условий решения проблемы;

— содействие в реализации предложенного решения на практике.

Взаимоотношения российских консалтинговых фирм с заказчиками постоянно развиваются, совершенствуются, обретают новые формы. Сегодня они имеют место в самом широком диапазоне от частных консультаций и экспертиз до сотрудничества в реализации крупных долговременных проектов, скажем, в программах реструктурирования систем управления предприятиями.

Кто использует консультантов? Этот вопрос в России становится весьма актуальным. Еще недавно обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно признанию собственной некомпетенции, неспособности справиться с ситуацией своими силами. Такое отношение у нас кое-где еще сохраняется. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается порой расточительством. А если дела ухудшаются мощное давление обстоятельств может становиться настолько большим, что приходится с неохотой обращаться к консультанту, но тогда уже может быть слишком поздно. Не удивительно, что консультанты до сих пор рассматриваются некоторыми нашими руководителями в основном как «аварийные монтеры», «врачи для компаний», «исцелители для бизнеса» и тому подобное.

Такое отношение противоречит существующей практике многих преуспевающих компаний, располагающих сильным руководством. Даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливыми руководителями и подготовленным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам нормой практики. Опыт убеждает, что; сильные, крупные организации вырабатывают многие; программы действий и используют благоприятные экономические возможности только при помощи консультантов.

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулись организация-клиент, консультанта могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на инновацию). Например, на одном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продажи товара, который производился и продавался успешно на протяжении ряда лет, неожиданно упал и это привело к серьезным финансовым трудностям. Причины не совсем ясны. Все руководители осознают, что это — неотложная проблема, требующая немедленного вмешательства. Подобная задача — на исправление ситуации, что означает, что, при почти тех же ресурсах в прошлом результаты деятельности были более удовлетворительны, чем сейчас. От консультантатребуется восстановить прежнее состояние¹. Работа состоит в «отыскивании неисправностей». Правильный подход заключается в обратном прослеживании произошедших отклонений, нахождении и ликвидации вызвавших негативные последствия причин. Однако более вероятно, что в процессе работы консультант найдет возможность закончить дело, добившись чего-то большего, нежели исходная ситуация.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относится улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек» административные методы или практика ведения бухгалтерского учета. Так, компания, использующая калькуляцию себестоимости при учете полных издержек, пытается перейти на ведение учета по методу «директ-костинг» с выделением накладных и переменных издержек, для своевременного повышения эффективности контроля за уровнем данных издержек и, таким образом, своевременно принимать меры по экономии ресурсов. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других компаниях ранее, и его основной работой будет изучить условия их использования, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал. Вместе с тем, многие задачи на усовершенствование труднее разбираются на составные части, элементы, и поэтому их сложнее разрешить. У организации-клиента возможно имеется хороший потенциал для повышение эффективности работы, но консультанту важно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения в самых различных областях деятельности фирмы-заказчика.

Задачи на созидание связаны с предоставлением консультанту минимума исходной информации. Зачастую в наличии имеется только желание изменений и может быть несколько идей. Так обычно обстоит дело, когда к консультанту обращается преуспевающая компания. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение совершенно новых-сфер для бизнеса, развитие качественно новых услуг для клиентов, экспериментирование « не обычными способами мотиваций людей, предложения по созданию совместных предприятий с иностранными партнерами и т.д. То есть — все сферы, охватывающие внедрение инноваций.

Многие задания включают элементы всех трех типов задач, представленных выше. Выполняя задачу на усовершенствование в преуспевающей компании, консультант может обнаружить, что сначала необходимы определенные меры по исправлению положения. Иногда задача на исправление может потребовать совершений нового, более созидательного подхода, иначе будет нереально остановить процесс ухудшения положения. В целом любую ситуацию следует рассматривать прежде всего с точ-j ки зрения будущих реальных возможностей. Если консультанта пригласили в организацию, испытывающую¹ затруднения, чтобы заняться задачей на исправление, он! обязан сначала поинтересоваться, действительно ли необходимо лишь улучшить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого организации следовало бы поискать новые пути определения своей цели и задач, новые стратегии и клиентов.

Охарактеризуем основные методы консультирования. Подходов, методик, методов, приемов консультирования сегодня существует немало. Подобное разнообразие — одна из особенностей управленческого консультирования; оно позволяет клиентам, которых волнуют самые нестандартные вопросы, в конечном итоге всегда находить нужного консультанта. Однако консультированию свойственно тем не менее и определенное единство принципов и методов. Для обеспечения эффективности консультирования необходимо в полной мере учитывать техническую сторону, которая касается характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается к,лиент, а также путей ее анализа и решения; и кроме того — человеческую сторону, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакцию людей в организации заказчика на происходящие изменении. Процесс консультирования представляет совместную деятельность .консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс имеет начало (установление отношений и начало работы) и конец (консультант завершает свою работу). Между этими двумя точками обычно выделяют несколько фаз. Чаще всего применяется пятифазная модель, включающая подготовку, диагностирование, планирование действий, внедрение, завершение.

Данную схему можно представить в следующем виде: Фазыпроцесса консультирования

 

1. Подготовка	Начало контактов с клиентом. Предварительный диагноз проблемы. Планирование задания. Предложение клиенту относительно задания Контракт на консультирование
2. Диагностирование	Выявление необходимых факторов Анализ и синтез материала Детальное изучение проблемы
3. Планирование действий	Выработка решений Оценка альтернативных вариантов Предложения клиенту Планирование практической реализация решения
4. Внедрение	Помощь в осуществлении предложенного Корректировка предложений Обучение кадров
5. Завершение	Оценка сделанного Конечный отчет Расчет по обязательствам Оценка планов на будущее Уход консультанта

Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно сдвинуть некоторые фазы, например внедрение, может иногда начаться до окончания планирования действий. В отдельных случаях полезно вернуться от позднейстадии к более ранней. Так оценка служит не только для окончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и определения пользы, полученной от изменений (фаза завершениях, но также для уточнения решений, для чего порой полезно вернуться назад и внести поправки.

Предложим краткое описание основных фаз:

Подготовка. В данной фазе консультант начинает работу с клиентом. Она обычно включает: первые контакты; обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации и определение того, как консультант может помочь ему; выяснение действий консультанта и клиента; подготовку плана-задания на основании предварительного анализа проблемы; проведение переговоров и достижение соглашения относительно условий контракта на консультативную помощь. Данная фаза — подготовки и планирования. В этом периоде закладываются основы всей последующей работы. На следующие фазы будет очень влиять качество проведенной подготовительной работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале.

Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе первичных материалов. Во время данного периода стороны устанавливают, какие изменения необходимы. Находятся ответы на вопросы: является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психологической или какой-либо иной? Если она комплексная, то который из факторов является решающим? Как в организации относятся к изменениям: осознается ли их необходимость или потребуется убеждать людей, что перемены нужны? Результаты обобщаются, после чего можно решить, как сориентировать работу коллектива по предложенным мероприятиям, чтобы разрешить проблему и получить ожидаемую пользу. Некоторые решения могут появляться уже во время диагностирования.

Обнаружению и анализу фактов нередко уделяют мало внимания< Однако выбор данных, какие следует искать* я на какие не следует обращать внимания, изучение аспектов проблемы, которые нужно рассматривать или оставлять в стороне, предопределяет правильность и качество предлагаемых решений. Собирая необходимые данные, консультант уже начинает влиять на клиента. Люди, их отношения могут меняться даже в результате начала работы консультанта в организации.

Планирование действий.Цель третьей фазы — найти правильное, комплексное решение проблемы. Данный период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, разработку плана осуществления изменений ипредоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения. Выбор подходов очень широк, особенно если клиент принимает активное участие в работе. Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, учесть реакцию со стороны персонала, рассчитывать все необходимые финансовые и материальные ресурсы.

Внедрение.В четвертой фазе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Намечаемые изменения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, выявляются неверные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление изменениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на < тадии диагностики и планирования. Возможно, приходится корректировать первоначальный проект и план действий.

Завершение,Заключительная фаза процесса консультирования включает в себя несколько операций. Ра-оота консультанта во время выполнения задания, исполь-юванные методы, внедренные новшества, а также полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультирующей организацией. В это время представляются и принимаются заключительные отчеты. Происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами. Если появляется интерес продолжать сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и дальнейшей работы. После завершения всех этих операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию или проект завершается по взаимному соглашению.

Рассмотрим далее основные сферы применения и возможности консультирования. Мировой опыт показывает, что сегодня профессиональные консультанты способны помочь решить управленческую проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появляются новые проблемы и потребности, вне всякого сомнения, обязательно появится и специалист-консультант, который постарается стать экспертом в данной новой области.

Система консультирования в России только развивается, однако уже имеется немало достаточно компетентных фирм, имеющих хорошую репутацию, способных дать целый спектр управленческих услуг, как в области консалтинга, аудита, финансового анализа и управления движением денежных потоков предприятий, так и в области управления персоналом. Наиболее часто в качестве консультантов по отдельным вопросам у нас в стране привлекают крупных специалистов, как правило, имеющих научную степень и общественное признание. Однако быстро найти хорошего консультанта именно по конкретной проблеме в России пока еще достаточно сложно, поскольку данный рынок только набирает обороты, хотя перспективы его развития совершенно очевидны.

За рубежом рекламные и информационные буклеты отдельных консультантских фирм обычно содержат полный список областей, в которых они компетентны. Крупная консультирующая фирма, как правило, предлагает широкий диапазон услуг: общее руководство фирмой, управление финансами, организацию и управление производством, управление маркетингом и сбытом, управление кадрами и трудовыми ресурсами и их подготовку Некоторые консультанты компетентны лишь в одной или нескольких сферах, что может быть связано с техническими причинами, ограниченным размером фирмы или преднамеренной специализацией в избранной области. Некоторые консультанты подчеркивают, что их основное достоинство — не детальное знание определенной технической области или функции, а умение делиться с клиентом своим эффективным методом выявления проблем, разработки программ действий для организационных изменений, повышения эффективности работы и гарантии выполнения этих программ.

Многие консультанты ведут свои дела только в одной отрасли или же создали подразделения, специализирующиеся в разных отраслях. Причины этого могут быть как технические (необходимость в глубоких отраслевых знаниях технологических процессов, управления и экономики), так и определяться стратегией маркетинга консультантской фирмы. Как свидетельствуют некоторые специалисты: «Если у вас есть репутация консультанта в области сахарной промышленности, вы получаете клиентов, работающих именно в сахарной промышленности». Это очень важно для отраслей, которые традиционно считают себя отличными от других (например, горнодобывающая промышленность или отрасли высоких технологий) и относятся скептически к советам, поступающим извне. Отраслевой уклон в консультировании отражает структурные изменения в экономике. Первоначально большинство консультантов, например, в США, работало преимущественно на промышленные предприятия. В настоящее время очень важной стала работа в сфере услуг, в которую входят клиенты из банков, страховых компаний, предприятий связи, фирм, занимающихся организацией досуга и развлечений. Аналогичные тенденции можно наблюдать в других промышленно развитых странах, в то время как в развивающихся странах большая часть заданий по управленческому консультированию касается производства и разработки проектов в области промышленности, энергетики, сельского хозяйства.

Россия в этой области несколько отличается от данной тенденции в силу своих особенностей. Из-за неразвитости рыночной инфраструктуры основные отрасли консультирования последних лет как раз приходились на банковскую страховую и финансовую сферу. Однако следует признать, что дальнейшее развитие у нас управленческого консультирования связано с отраслевой структурой экономики, и в ближайшее время произойдет его смещение в область производства. В управленческом консультировании в нашей стране четко прослеживается тенденции отраслевых специализаций. Например, в области крупных аудиторских фирм наиболее успешно работающих на российском рынке, можно достаточно явно выделить работающих с нефтедобывающими и нефтеперерабатывающими предприятиями, с предприятиями алюминиевой промышленности, с предприятиями горнодобывающих отраслей.

В России постоянно внедряются в практику новые типы услуг. Консультантские фирмы с отраслевой специализацией часто предоставляют своим клиентам большой пакет услуг, где сочетаются консультирование по вопросам управления и по инженерно-техническим вопросам. Стараясь быть максимально полезными для клиентов, консультанты по вопросам управления разработали ряд новых услуг в таких областях, как подготовка технических и руководящих кадров, служащих и контролеров, производство и распространение аудиовизуальных средств обучения, сбор и распределение деловой информации, психологическое тестирование, изучение вкуса потребителей, реклама, упаковка, отраслевые исследования экономики и рынка, рекомендации по инвестиционным возможностям и т.д. Несколько консультантских фирм обратились к таким областям, как выбор и передача технологии, патенты и лицензии, разработка и изучение реакции рынка на новое изделие, проектирование аппаратуры ав тематического регулирования процессом производства и аналогичные области.множества сфер, в которых можно получить консультативные услуги, три наиболее близки к управленческому консультированию: по инженерно-техническим вопросам, по юридическим проблемам и по бухгалтерскому учету и аудиту. Охарактеризуем их подробнее. Консультанты по инженерно-техническим вопросам (инженеры-консультанты) оказывают услуги в таких областях, как гражданское строительство, строительная промышленность, архитектура, планирование работы над проектом и его контроль, химическая технология, патентные услуги, компьютерные системы и научные исследования и т.д. Некоторые из этих консультантов имеют дело также с вопросами организации и управления» особенно в таких областях как организация производства и контроль над производственным процессом, управление качеством, материально-техническое обеспечение, анализ технической осуществимости проекта, проектирование нового производства или разработка, осуществление и контроль за проектом. С другой стороны, консультанты по управлению производством с инженерно-техническим образованием могут решать различные задачи повышения производительности и эффективности производства, носящие как управленческий, та» и технологический характер. В связи с увеличивающимся проникновением компьютерной и микропроцессорной технологии в процессы управления и производства эти новые технические разработки оказывают возрастающее влияние на объем услуг, который требуется от консультантов по вопросам управления, и расширяют область их сотрудничества с консультантами по инженерно-техническим вопросам.

Много работы падает на консультантов по юридическим «опросам. Многообразное влияние юридических вопросов не бизнес и управление у нас существенно возрастает. В любой момент может потребоваться квалифицированный совет по вопросам права, регулирующего деятельность компаний, трудового законодательства, за-конов о налогообложении, гражданского права и других специальных отраслей законодательной деятельности, Юридические рекомендации чрезвычайно важны в меж дународных делах, например, в отношении законодатель ных требований страны пребывания к осуществлению деловой деятельности, в различных отношениях между персоналом и администрацией.

Многие организации уже имеют постоянного кон сультанта по юридическим вопросам или юридическую службу: Это может быть штатный сотрудник, рабо тающих в качестве внутреннего консультанта- Другие организации полагаются на внешних консультантов. В любом случае имеется множество возможностей для взаимодействия и сотрудничества. Консультанты по вопросам управления очень тесно сотрудничают с консультантами юристами по многим вопросам, имеющим правовук окраску и юридическое значение. Инициатива часто ис ходит от юристов: правовая служба может испытывал потребность в совете по вопросам управления или финан сирования при решении юридической проблемы и уже нередко находится в контакте с общим клиентом. Достаточно часто встречается и обратное взаимодействие. Кон-сультант по вопросам управления почувствовал необходимость в юридическом совете в конкретной ситуации и об ращается за консультацией к соответствующей служб* или рекомендует клиенту обратиться к внешней юриди ческой службе.

Особенно важны в России консультанты по вопросам бухгалтерского учета и аудита. Влияние их на про цесс управления фирмой не однозначен. Можно сомневаться в том, что проведение проверки в узком смысле этого слова (то есть проверка и подтверждение бухгалтер ских счетов и финансовых отчетов) не является консуль тированием. Однако если независимый аудитор дает оценочное суждение о состоянии ведения бухгалтерской учета, о проблемах в области методологии, повлекшие at собой искажение внешней отчетности, о возможны? штрафных санкциях со стороны фискальных и налоговые

органов, и самое главное предлагает рекомендации по совершенствованию работы (а это именно то, что все чаще требуется от него у нас и во многих странах), он действует как консультант, независимо от того называет он себя так или нет. К тому же следует отметить, что недостоверный бухгалтерский учет искажает информацию, необходимую для принятия правильного управленческого решения, а нарушение требований налогового учета может привести в будущем к достаточно серьезным финансовым трудностям. Поэтому весьма часто бухгалтерские проверки с привлечением независимых консультантов подготавливают почву для важных проектов по управленческому консультированию, для решения об инвестировании в предприятие, контроля за осуществлением реализуемого проекта.

Немаловажно охарактеризовать основные тины консультантских организаций.Разнообразие клиентов и рынков, оказываемых услуг, применяемых подходов и участвующих личностей — основная причина большого разнообразия типов консультантских организаций. Среди них: крупные многофункциональные консультантские фирмы. Фирма, « которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной, однако имеется несколько гигантов, где в штате числится более 1000 консультантов. Такие размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и наисложнейшими проблемами: их иногда называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особое умение, которое отличает их от других фирм, например, обладать специальным опытом в определенной отрасли или иметь отделы, специализирующиеся по отдельным отраслям.

Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультантские фирмы как по размеру, так по уровню и

широте специальных знаний. Их положение дает преимущество в отношении как особых знаний, так и получения заказов. Некоторые из них подчеркивают, что хотят выполнять не любые задания, а лишь те, «которые можно ожидать от профессиональной бухгалтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией».

Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких до 50—100 консультантов. Чаще всего они занимаются общим управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной территориальной области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических сферах, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д., т.е. строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области математики, электронно-вычислительной техники, исследований операций и эконометрики, предлагают специальные консультативные услуги в таких областях, как стратегическое исследование, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем автоматизации предприятий и офисов. Некоторые из таких организаций называют «мозговыми центрами». Они могут быть независимыми или связанными с компьютерной фирмой, техническим университетом или научно-исследовательским институтом.

Консультативные подразделения в управленческом, учреждении. Чтобы развивать местные службы по управленческому консультированию, связать преподавателей и инструкторов по проблемам управления с практическим миром, некоторые институты и центры по изучению проблем управления и повышения эффективности, создали консультативные службы в частных и государственных организациях. Бывает, что это делается с технической помощью международных организаций или с участием опытных консультантских фирм из других стран.

Одиночные консультанты. Существование тысяч индивидуальных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила — высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской фирме. Услуги опытного одиночного консультанта еще и дешевле, так как он может избежать немалых накладных расходов, присущих крупным организациям. Многие клиенты с удовольствием доверяются солидному человеку, который в крупной фирме был бы руководителем проекта, контролирующим работу нескольких младших консультантов.

Одиночные консультанты часто взаимосвязаны неофициально, способны собраться в «команду» для выполнения крупных и сложных заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходящей за рамки их компетенции. Большинство из них консультируют мелкие и средние предприятия, но даже крупные организации нередко обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету. Проблема состоит однако в том, что консультанты бывают не только высококвалифицированными и любящими свое дело, но и посредственными. Далеко не всегда легко определить, с кем имеешь дело.

Консультирующие профессоры. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь консультированием, имеются профессоры по управлению, лекторы, инструкторы и научные работники, основное занятие которых не консультирование, но они иногда им занимаются, причем довольно регулярно. Они способны браться эа выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы ва несколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, -которые очень важны, но не требуют много времени. Некоторые профессионалы не считают «профессора» настоящим консультантом по вопросам управления. Опыт показал однако, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу. Заметим, что если профессор по управлению не способен дать разумного совета по практическому управленческому вопросу, возможно, с его преподаванием также далеко не все в порядке.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В последние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не является ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту группу среди прочих входят:

— поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

— фирмы, поставляющие программное обеспечение;

— коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые компании и другие организации в финансовой сфере;

— поставщики оборудования и проектов «под ключ» в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других коммунальных служб;

— многие другие организации, которые превратили
свои внутренние группы по управленческим услугам во
внешние консультативные службы.

Три основные причины оправдывают создание и продвижение профессионального консультирования. Прежде всего стремление обрести уверенность в себе, создание национальных профессиональных служб, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных консультантов. Далее, никто лучше национальных консультантов не может приспособить доступное для международного пользований «ноу-хау* в области управления и специфическим условиям страны. Наконец, существует и весьма важная финансовая причина: сокращение использования дорогостоящих иностранных специалистов позволяет уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, экономит валюту, делает эти услуги доступными для кармана местных клиентов, включая и мелкие частные фирмы. Спрос на управленческое консультирование в том или ином регионе отражает уровень его индустриализации и экономического развития. Среди этих факторов важны потребности в эффективности и более высоких стандартах функционирования: там, где нет конкуренции и обстоятельств, требующих повышения эффективности, меньше и возможностей для получения и разработки заданий по консультированию. Значительная доля спроса на консультирование во многих регионах создается проектами развития, большинство из которых относится к государственному сектору. Однако, достаточно часто не правительство, а крупная зарубежная фирма или страна, оказывающая экономическую помощь, или агентство, дающее ссуду, определяют спрос на консультирование, которое должно быть выполнено как часть разработки и внедрения проекта. Это в полной мере относится к России, где одним из толчков для стимулирования консультирования явились инвестиции в экономику страны и отдельных предприятий за счет финансовых вливаний международного сектора. Многие из таких проектов выходят за пределы возможностей местных консультантов, и поэтому к работе привлекаются иностранные специалисты.

В регионах, где консультирование только набирает обороты, многие бизнесмены и менеджеры еще не понимают, зачем целесообразно обращаться к койсультанту и как человек, не работающий в данной организации, может хоть как-то помочь решить ее деловые и коммерческие проблемы. Нет пока установившейся традиции использовать внешних экспертов. Администраторы и менеджеры привыкли получать приказы от вышестоящих чиновников и передавать их своим подчиненным, а не получать дельные советы о том, что и как нужно делать.

Возраст консультанта также может представлять проблему. Нередко чем старше человек, чем выше его социальный статус, тем меньше вероятность, что он примет совет от кого-то, кто моложе его. Кроме того, существует еще проблема конфиденциальности: бизнесмены в России не уверены, что информация, которую они предоставляют консультанту, не станет в конечном итоге доступной конкурентам, налоговым органам или другим государственным службам или неформальным организациям. Это свидетельствует еще и о том, что недостаточно развита профессиональная этика. Самое главное в таких довольно трудных условиях для консультанта это — не только встречаться с бизнесменами и менеджерами, потенциальными клиентами, но и показать свою работу клиентам на практике. Бизнесмены, менеджеры должны иметь возможность услышать от людей, которым они доверяют, а еще лучшее увидеть собственными глазами, чего сумел достичь отечественный консультант. Разумеется, достижение лучше, чем отчет: примером должно быть выполнение задания, которое дало реальные положительные результаты, например увеличение сбыта, улучшение функционирования, и, как следствие, экономия средств.

Определяя, какие услуги стоит предложить потенциальным клиентам, консультант призван руководствоваться двумя основными критериями: какого рода услуги сможет предоставить клиентам он сам или его группа, и какая услуга будет считаться самой полезной для клиента. Первый критерий очевиден, но его применение может вызвать затруднения, если неопытный консультант не в состоянии определить сам, какие задачи входят в его компетенцию, а какие для него трудны. Действительно, иногда переоценивают роль полученного образования и недооценивают роль опыта специалиста и его влияние на компетентность. Подобный опыт особенно важен в неструктурированных и сложных управленческих ситуациях. Значительная часть управленческого консультирования фактически имеет дело с вопросами, которые относятся к искусству управления, и чтобы найти и осуществить наилучшее решение, просто необходим немалый опыт.

Второй критерий часто неправильно рассматривается самими консультантами по вопросам управления, которые склонны предлагать то, что им нравится делать, а не то, что облегчит бизнес для клиента. Есть еще проблема используемой методологии. Многие задания завершаются тем, что консультанты пишут отчеты, которые никогда не осуществляются на практике. Следовательно, они участвуют в реализации своих предложений далеко не во всех случаях. Это сильно сокращает их возможности учиться у клиента и на собственных ошибках.

Очень важно для российских консультирующих фирм сотрудничество с иностранными консультантами, опыт последних. Работа, выполненная иностранными специалистами, открывает обычно широкие возможности для развития местного профессионального консультирования. Некоторые из иностранных фирм открыли свои представительства в России, привлекают к работе российских консультантов. Имеются, конечно, случаи, когда при заключенных контрактах о сотрудничестве российские компании выступают на деле лишь сборщиками необходимой информации, выполняют однотипные этапы проектов. Такие задания мало чему могут научить. Поэтому необходимо строить совместные проекты так, чтобы они отвечали не только юридическим и другим официальным требованиям, но и отражали стратегию развивающейся российской фирмы.

Серьезной проблемой становления управленческого консультирования может явиться этическая проблема. Поскольку в консультационной фирме в стране с развивающимся рынком, подчас много молодых, еще неопытных консультантов, они часто не располагают ролевыми моделями, с которыми можно сравнить стандарты своей компетентности, поведения и деятельности. Некоторые из них склонны переоценивать собственные возможности и неправильно себя представлять, предлагая услуги клиентам. Многим предстоит повысить самодисциплину при работе с организациями — клиентами, научиться уважать расписание работ и установленные сроки, помогать клиенту получать максимальную выгоду от выполненного задания, а не рассматривать это как легкий способ заработать деньги, либо доступный путь получения конфиденциальной информации.

Необходимо и усиление институционально-политической поддержки. По мере, роста и развития управленческого консультирования как профессии важна организация соответствующей ассоциации, причем не только, чтобы говорить с правительственными органами как единое целое и защищать общие интересы консультантов, но чтобы создать и ввести в практику этический кодекс, отделить зерна от плевел и отмежеваться от непрофессионалов, воспитывать новых консультантов так, чтобы они усвоили подлинно профессиональный подход, организовать их техническое обучение,. Наиболее ощутимое продвижение на этом пути у российской ассоциации профессиональных бухгалтеров и аудиторов.

Особое значение для российской действительности имеет определение четкой стратегии консультирующих организаций. Еще недавно большинство консультантов не следовало у нас какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Теперь ситуация изменилась. Все большее количество консультантов осознает, что не могут дать все всем клиентам и что они имеют больше шансов получить работу, если будут предлагать уникальную услугу или лучше чем другие обслуживать конкретный рыночный сегмент. Это результат последних изменений как в самом консультировании, так и в окружающей среде. Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление и обострение конкуренции в данной сфере. В результате консультанты по управлению стали больше ориентироваться на рынок» проявлять агрессивность в маркетинге своих услуг.

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих измерений внешних условий порождают для российского бизнеса новые проблемы, решить которые способен помочь консультант. Следовательно, консультирующим фирмам приходиться чаще пересматривать степень своей компетентности в наборе предлагаемых услуг. Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он должен стремиться подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым , энергично взяться за будущее дело, но не «распылиться» по слишком многим проблемным областям. Чтобы охарактеризовать цели и задачи консультирующей фирмы сошлемся на отрывок из книги Льюиса Кэрролла «Приключение Алисы в стране чудес»:

«Не скажите ли мне, по какой дороге мне отсюда идти?

— Это сильно зависит от того, куда Вы хотите прийти, — сказал Кот. — Мне в .общем-то все равно..., — сказала Алиса.

— Тогда неважно, какой дорогой идти, — сказал Кот.

—... Лишь бы прийти куда-нибудь, — добавила Алиса как объяснение. — О, туда Вы наверняка придете, — сказал Кот, — если только будете идти достаточно долго».

, В любом деле и в любой организации главное — стратегия фирмы — это выбор правильной дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При разработке стратегии фирмы консультанту необходимо учитывать следующие параметры. Прежде всего, консультирующей организации необходимо точно определить свою цель, свои задачи, причем с профессиональной точки зрения. Для этого нужно ответить на вопросы: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какой будет наша профессиональная культура? Каковы основные принципы работы и наша роль в решений проблем клиентов? Какие новые услугимы можем позволить себе добавить в наш портфель, не теряя при этом лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне области нашей компетенции?

Не менее важный стратегический параметр — деловая активность. Ключевыми вопросами здесь являются: Чего хочет наша фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг мы желаем достичь? Каких доходов и прибылей следует добиваться? Каково должно быть состояние финансов фирмы, как обеспечить ее независимость?

Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим фирмам? Причиной может быть особая техническая квалификация или уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще. Возможно это — широкая квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем, глубокое знание конкретного промышленного сектора, скорость и надежность предоставления услуг, низкие цены, хорошая репутация, прочные контакты с агентствами государственного сектора и другие.

Очень важно знать: обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество? Если его можно достичь без чрезмерных расходов, стоит попробовать соответствующим образом определить свою стратегию, позаботиться о том, чтобы и имеющиеся, и потенциальные клиенты узнали об этом. Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии, которая вызвана не ошибками в управлении, а изменениями в экономической среде. Консультирование потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также других областях, влияющих на бизнес клиентов. Заметим, что стратегический выбор — это решение, рассчитанное на долгую реализацию. Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими, быстро воспринимать нововведения может быть весьма хрупкой, трудно контролируемой, однако ни один консультант не может позволить себе игнорировать ее.

Консультирующие фирмы способны менять и совершенствовать свою продукцию и рынки более гибко, чем промышленные и другие компании, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал. В консультировании образование, опыт и выработанная методология позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать новые задачи, но и проникать в новые области знаний. Это возможно также благодаря структуре персонала и способности ее перестраивать.

Беспрецедентная скорость изменений в окружающей среде рассматривается как основной фактор сохранения спроса на консультативные услуги. Службы, помогающие клиентам не отставать от изменений окружающей обстановки и адаптирующие к ним организационные стратегии и действия клиентов, будут всегда иметь буквально неограниченные возможности для своей работы.

Методы и способы консультирования становятся все более прикладными при особом внимании к активному участию клиента на всех стадиях выполнения задания и выработки у последнего навыков диагностирования и решения проблем. Растет число клиентов, обладающих достаточными деловыми навыками и заинтересованных в основном в новой информации, идеях и предложениях для повышения конкурентоспособности своей фирмы. Помощь клиентам в условиях информационного взрыва становится особенно важной, а во многих случаях, возможно, главной задачей управленческого консультирования. На наш взгляд, квалифицированная, имеющая рыночный успех консультантская фирма это — такая фирма, которая способна к нововведениям и гибкости в выборе и адаптации набора услуг, в изыскании новых возможностей, поиске новых продуктов и рынков, в применении инновационных методов, отвечает высоким профессиональным стандартам в отношении качества услуг, характерной честностью сотрудников и обеспечивает положение, при котором клиент всегда получает то, за что платит.

Подобный подход выдвигает проблему оплаты труда фирмы-консультанта, или отдельных специалистов в данной области не за разработку предложений и советов» вне зависимости от того, примут их или нет, а за то, что на целе принесет их воплощение в жизнь, в основной части по тем итогам, которые достигнуты фирмой в результате реализации рекомендаций консультативной компании при ее непосредственном содействии во внедрении их в практику. И чем больше окажется полученный в результате сотрудничества с консультантами результат, тем выше должно быть поощрение последних. Подобный принцип позволил бы существенно повысить интерес консультирующих специалистов к разработке и ускоренному внедрению наиболее аффективных, быстрее реализуемых предложений» сделать их подход к работе неформальным, более заинтересованным в конечном результате.

Поскольку рекомендации консультанта должны в таком случае носить комплексный системный характер, как убеждает практика, самым рациональным является разработка рекомендаций в виде комплексной бизнес-программы.

Лекция 11. Бюджетирование – основа внутрифирменного планирования работы с персоналом.

 

План лекции:

11.1. Бюджетирование и контроль песронала

11.2. Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на персонал

11.3. Контроль персонала организации

Список рекомендуемой литературы

1. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев , /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

2. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

Бюджетирование и контроль песронала

Оперативный контроллинг персонала должен основываться на системе бюджетов, представляющих собой систему финансовых планов и смет, охватывающую все… Бюджетпредприятия или организации – это финансовый план, т.е. запланированное… Внутрифирменное бюджетирование требует разработки методов и процедур составления и консолидации (т.е. составления…

Рис. в.1 Система бюджетов организации

Операционные и вспомогательные бюджеты должны обеспечи-шть увязку натуральных показателей планирования со стоимостными. Они используются для точного составления основных бюд-кетов, определений наиболее важных пропорций и ограничений. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяет-я организацией самостоятельно исходя из ее целей и задач, осо-юнностей ее деятельности. Они применяются для прогнозирования и оценки финансового состояния организации в целом или отдельных проектов или направлений деятельности.

Важная особенность составления операционных бюджетов – отражение различных затрат, значимых для данной организации, на единицу стоимости готовой продукции.

Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей деятельности if стадии развития данной организации. Их набор тоже определяется руководством фирмы.

Процесс бюджетирования предусматривает четыре стадии: 1) составление проекта бюджета; 2) рассмотрение и утверждение его полномочным лицом; 3) исполнение бюджета и контроль; 4) состав* ление отчета об исполнении бюджета и его анализ.

По сути, бюджетирование для специалистов службы управления персоналом ~ это процесс планирования бюджета расходов на персонал, выявление и распределение всех затрат по другим бюджетам (например, общепроизводственных расходое), контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Бюджет расходов на персонал является специальным бюджетом, который позволяет готовить данные для составления основных бюджетов и анализировать итоговую информацию основных бюджетов в разрезе однородных статей.

При составлении бюджетов Можно использовать различные методы (табл. 1). Выбор метода – довольно сложная проблема, -зависящая от различных факторов*, состояние нормативной базы, построение системы управленческою учета, квалификация управленческого персонала и его заинтересованность в этой деятель* ности, цели деятельности организации и др.

Внедрение бюджетирования состоит и следующих стадий; • шгфорлшцтннаястругтуризщим,т.е. структуризация craiepi бюджета и схем их консолидации по различным уровням. Таким образом строится финансово-экономическая модель деятельности организации. 6 бюджетных форматах должны найти отражение лишь наиболее важные виды затрат и доходов на данном уровне рассмотрения. Обычно это затраты, доля которых в объеме продаж составляет не менее 0,5%. После этого появляется возможность планирования финансов В разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата; распределение функций бюджетного планирования.Необходимо распределить планирование значений бюджетных Статей по центрам финансового учета (ЦФУ), центрам финансовой ответственности (ЦФО ) и местам возникновения затрат (МВЗ). Для наиболее распространенных линейно-функциональных структур достаточно выделить ЦФУ и МВЗ. Это позволяет реализовать основной принцип «бюджетирования» как метода краткосрочного финансового управления – определение реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) в месте их формирования, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Служба управления персоналом является типичным МВЗ;

Таб.!1

стимулирование выполнения бюджетов.Система бюджетного управления должна обеспечить ответственность и стммуди-

рование менеджеров за выполнение декларированных ими. бюджетных показателей; Иначе говоря, в систему бюджетного управления вводится механизм, цель которого – обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических дан-ных. Теперь бюджет – это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Непрерывность составления бюджетов предполагает осуществление бюджетного цикла, который представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана организации и отдельных ее подразделений, его утверждению и доведению до исполнителей, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей, анализ исполнения бюджета (рис.2).

Рис 2. Бюджетный цикл

Бюджетный цикл можно разделить на три основных этапа: подготовка к процессу бюджетирования,; непосредетвенно бюджетирование, контроль исполнения бюджета.

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса, который требует стратегического планирования. В результате необходимо определить стратегические ориентиры деятельности организации в целом и по бизнес-направлениям, плановые значения макроэкономических показателей (анализ внешней среды). Обычно высший руководящий орган определяет, сколько и какие показатели использовать в качестве стратегических целей. Средний срок, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет – в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

Прогнозирование макроэкономических показателей можно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, которые определяют их значения и которые можно разделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере. Но и факторами неэкономического характера (законодательство, связи в регионе и т.п.) нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность обычно значительно весомее, чем может показаться на первый взгляд.

Используя данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров разрабатывают более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности организации на ближайшие три года с разбивкой по годам.

Для проверки реальности планируемой структуры баланса разрабатывают и используют внутренние нормативы, состав которых определяет сама организация. Внутренние нормативы разделяются на общие внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности, и на внутренние нормативы по отдельным видам деятельности и основным затратам, расчет кото-, рых осуществляется в целях лимитирования (нормирования) отдельных видов расходов, ускорения составления бюджетов, возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов. Список внутренних нормативов индивидуален и формируется в зависимости от потребностей конкретной организации, развитости аналитического блока и системы бюджетирования.

В качестве нормируемых затрат для службы управления персоналом наиболее часто используются:

• нормы затрат труда по видам работ;

• нормативы численности и обслужи ван ия,

• средняя заработная плата на одного сотрудника и по видам деятельности;

• стоимость оборудования рабочего места на одного сотруд ника;

• стоимость канцелярских товаров на одного сотрудника;

• разовые расходы на одного сотрудников при приеме на ра боту;

• социально-бытовые расходы на одного сотрудника;

• страхование персонала на одногр сотрудника;

• эксплуатационные и коммунальные расходы на одного со трудника;

• стоимость подбора одного сотрудника;

• стоимость сопровождения программного обеспечения, внут ренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехни ки на одного сотрудника;

• стоимость пользования Интернетом и электронной почтой на одного сотрудника;

• стоимость расходных материалов к оргтехнике на одного со трудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);

• стоимость сотовой (пейджинговой) связи на одного сотруд ника в зависимости от занимаемой должности;

• командировочные расходы (суточные, гостиница, проезд ные билеты) на одного сотрудника в зависимости от зани маемой должности, места командировки;

Нормативы (кроме трудовых) могут определяться либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие щесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка. Внутренние нормативы должны регулярно пересматриваться. Трудовые нормативы должны быть обоснованы и охватывать основные трудовые процессы.

Особенно это актуально для организаций, масштабные проекты, планы развития которых требуют привлечения не только значительных денежных ресурсов» но и существенных трудовых затрат, которые, в свою очередь, могут кардинально повлиять на финансовый результат.

Например, план увеличения кредитного портфеля банка за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это, в свою очередь, ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличения банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплуатационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, бюджетирование наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы оптимизации коммерческой деятельности.

На этапе непосредственного бюджетирования первоначально осуществляется доведение утвержденных стратегических ориентиров и внутренних нормативов, рабочей программы, которая включает в себя не только описание этапов составления бюджетов, необходимые формы и показатели для каждого подразделения, но и сроки их выполнения. Заполненные формы централизованно обрабатываются, что позволяет рассчитать текущие расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей и провести анализ целесообразности запланированных расходов й капитальных затрат. Целесообразность совершения расходов проверяется с позиции планируемого финансового результата подразделения, которое эти расходы прогнозирует, а также стратегических ориентиров и прогноза состояния внешней среды. Уже на этом этапе проверяются выполнение внутренних нормативов, а также соблюдение стратегических ориентиров. Составленные-бюджеты текущей деятельности и расходов, относимых на отдельные подразделения, и бюджет капитальных затрат выносятся на рассмотрение руководства для последующей их защиты начальниками соответствующих подразделений. Руководство либо утверждает указанные бюджеты и доводит плановые показатели до подразделений, либо отправляет бюджеты на доработку. Далее формируется сводный бюджет. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов.

 

11.2. Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на персонал

 

Служба управления персоналом в системе бюджетирования является типичным МВЗ» а бюджет расходов на персонал вспомогательным бюджетом, позволяющим аккумулировать и анализировать данные, используемые при формировании операционных бюджетов.

Под бюджетом на персоналпонимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

Технология разработки бюджета расходов на персонал представлена на рис. 3.

Установка целевых показателей и лимитов для формирования бюджета расходов на персонал

Определение системы показателей расходов на персонал для различных подразделений

Разработка и пересмотр основных нормативов кадрового планирования и технологии бюджетирования

Разработка форматов кадрового планирования и бюджетирования

Сбор информации по различным подразделениям организации

Свод проектов бюджетов подразделений и их увязка

Разработка бюджета расходов на

Корректировка и увязка бюджета расходов на персонал с другими бюджетами

Утверждение бюджета расхода на

Бюджет разрабатывается на базе установленных при стратегическом планировании целевых Показателей и лимитов.

Очень важным представляется этап определения статей расходов на персонал. Правильное структурирование расходов на персонал позволяет использовать их при разработке операционных бюджетов (прямых затрат на производство, общепроизводственных расходов, общехозяйственных расходов и т.п.), проводить анализ отклонений и выявлять факторы, влияющие на затраты, разрабатывать нормативы. Наиболее часто затраты на персонал группируют по связи с объемом выпуска продукции (выполнения работ или предоставления услуг) и по степени их регулируемости. Первый способ группировки позволяет связать затраты с объемами деятельности организации, второй – определить затраты, на которые можно влиять наиболее эффективно. Кроме того, очень важно правильно отнести те или иные группы затрат на персонал к конкретным объектам калькуляции для определения фактической себестоимости по отдельным объектам и направлениям деятельности. Пример возможных группировок приведен в табл. 2.

Таблица 2

Окончание табл 6.2

Следующий этап разработки бюджета расходов на персонал – разработка и пересмотр основных нормативов кадрового планирования, обычно в связи с внутренними изменениями в организации (например, внедрение высокопроизводительного оборудования) и с изменениями во внешней среде функционирования организации (например, рост стоимости рабочей силы на рынке труда, что неизбежно вызовет рост удельного веса затрат на персонал в себестоимости отдельных видов продукции (работ)).

Этап разработки форматов кадрового планирования и технологии бюджетирования непосредственно связан с обеспечением качества планирования на местах и получением необходимой информации для последующего ее обобщения в сводных бюджетах. Бюджет расходов на персонал является сводным вспомогательным бюджетом, поэтому информация о расходах на персонал, которые производятся в других подразделениях, должна поступать уже в унифицированной форме, пригодной для всех сводных форматов бюджетов- Следовательно, показатели должны быть достаточно дифференцировании. Необходимо также определить основные показатели, которые должны контролироваться в бюджетах разных уровней. В основном это лимиты наиболее важных текущих и капитальных затрат. Так, если затраты на основную заработную плату должны контролироваться непосредственно по подразделениям, то такие затраты (если они существенны), как расходы на набор и оценку кадров, обучение и повышение квалификации, – в целом по службе управления персоналом.

Необходимо также разработать регламент составления и предоставления бюджетов, обтай структура которого приведена а табл. 6,3.

Работы по составлению бюджета могут быть организованы по методу «сверху вниз», что предполагает сначала определение руководством организации основных показателей деятельности и, доведение их до исполнителей, которые должны разработать план, их достижения. Метод «снизу вверх» предполагает сбор планов от, подразделений, их консолидацию и корректировку.

На практике обычно используют оба эти метода.

Таблица 6,3 Регламент составления бюджета

Система сбора первичной информации и планирования затрат на персонал должна быть основана на данных управленческого учета, включающего необходимые группировки этих категорий затрат. Данные бухгалтерского учета носят слишком укрупйенный характер. Все выплаты работникам организации (как связанные, так и не связанные с трудовой деятельностью) учитываются на¹ счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами затрат (счет 20 «Основное производство», счет 23 «Вспомогательные производства», счет 26 «Общехозяйственные расходы» и т.п.) илиучета расходования прибыли. Несмотря на то, что аналитический учет по счету 70 ведется очень подробно, он дает информацию о состоянии расчетов с каждым работникам, а не о группировках расходов, показанных в табл. 6.2. Поэтому приходится использовать специальные формы для сбора информации (табл. 4).

Этап свода проектов форматов кадрового планирования предпо-. лагает сведение информации, полученной от различных подразделений и МВЗ, ее согласование и увязку, контроль за соблюдением нормативов и установленных показателей. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадает. Например, при планировании численности персрнала на год руководители подразделений при отсутствии качественного нормирования трудахтре-мятся к максимальному привлечению дополнительной рабочей силы. Высшее руководство при планировании чаше всего стремится повысить эффективность труда путем его интенсификации, поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем объеме. В такой ситуации Необходимо разработать процедуры по согласованию стратегических и текущих задач, путей их достижения.

Этап разработки бюджета расходов на персонал предполагает не только сводку проектов планов затрат на персонал подразделений, но и Прогнозирование в пределах лимитов расходов по найму, обучению, социальным программам и другим показателям, закрепленных за отделом. Необходимо также учитывать временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), приоритетность расходов и т.п. В итоге бюджет расходов на персонал может принять следующую форму, представленную в табл. 5.

Корректировка и увязка бюджета расходов на персонал с другими бюджетами – этап, который требует разработки четкой процедуры согласования бюджетов в процессе их консолидации и назначения лица (обычно из числа высших руководителей), которое принимает решения по спорным и конфликтным вопросам установления лимитов расходов для ЦФО и МВЗ. Как показывает практика, часть расходов на персонал достаточно часто секвестируется для обеспечения снижения затрат. Особенно часто это касается расходов на развитие персонала и социальное обслуживание. После утверждения директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные етатьи расходов на персонал. G этого момента руководитель службы может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение. Каждый руководитель должен разработать детальный план реализации бюджета, подготовить приказы И распоряжения по его выполнению.

Важным моментом процесса бюджетирования являются контроль и анализ «толчения бюджета организации и бюджетов отдельных ЦФУ. Функция контроля должна осуществляться не только централизованно, но и децентрализованно.

Контроль разделяется на два вида: постоянный и периодический.

Постоянный контроль выполняется за наиболее важными бюджетными статьями. Это означает, что расходы по ним должны проверяться на соответствие плановым показателям. В случае отсутствия или превышения бюджета вышестоящее руководство будет принимать решение о необходимости этих расходов.

На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Посредством этих планов осуществляются управление и контроль за затратами на предприятии, а значит, обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Периодический контроль осуществляется как внутри планового периода (например, ежедекадная сверке фактических показателей с плановыми), так и по окончании планового периода. Внутри-плановый периодический контроль требуется для оперативного выявления расхождений с бюджетными данными и принятия мер по устранению обнаруженных недостатков.

Контроль по окончании бюджетного периода представляет собой анализ исполнения бюджета. Следует отметить, что отсутствие анализа, невыявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказываются на принимаемых руководством решениях.

Методика анализа, его глубина зависят от потребностей выо-шегоруководства. В качестве примера можно привести следующие методики анализа исполнения бюджета:

• анализ наиболее крупных доходов (расходов);

• анализ иерархической структуры доходов (расходов);

• анализ динамики изменений статей дохода (расхода);

• анализ тенденций изменений статей доходов (расходов);

• анализ структуры доходов (расходов) по методике ■ «20/80»

• ЛЯС-анализ структуры расходов.

При анализе эффективности работы ряда однотипных подразделений или филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), анализ структуры доходов (расходов) по методике «20/80», при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения, т.е. выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов подразделения или организации в целом. Методика «20/80» позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и организации в целом. Ее применение позволяет экономить рабочее вреч мя сотрудников, так как анализ не проводится по статьям; доля которых несущественна.

Даже такой несложный анализ позволяет не только выявить отстающих, но и организовать действенный механизм мотивации. Устанавливаются средние уровни наиболее значимых показателей, при достижении и превышении которых подразделение поощряется.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей могут потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана организации или отдельных бюджетов. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью организации. Но для этого должен быть определен уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных, статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Следует также установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФУ будут постоянно требовать доработки бюджета, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно применительно к месячному бюджету корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периоде (например внесение изменений возможно 20^го числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета), квартальному – не чаще чем один раз в месяц и т.д. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет предоставлять руководству достоверные плановые показатели деятельности организации.

Необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета – это результат пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов – это расходы, проведение которых необходимо для осуществления организацией своей деятельности независимо от уровня ее активности. Так, к защищенным расходам можно отнести выплату тарифной части заработной платы, перечисление налоговых платежей и т.д.

На этом этапе бюджетный цикл заканчивается и... начинается заново. -

Подводя итоги, можно сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей, так как только при совместных усилиях всего управленческого персонала, а не только руководства и небольшого количества работников, ответственных за составление бюджета, данный инструмент управления сможет дать положительные результаты.

 

Лекция 12. Поведенческие и этические аспекты при проведении аудита и консалтинга персонала

 

План лекции:

12.1. Характеристики объективности и профессионализма аудита

12.2. Проблема информационного риска

12.3. Аудиторские стандарты

12.4.Этический аспект и ошибки оценивания

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Котляревский Ю.Л. Управленческое консультированеи в России [Текст]Серия «Бизнес- класс»./ Ю.Л.Котляревский . – Ростов –н/Д.: «Феникс», 2004. – 352 с.

2. Уткин Э.А. Консалтинг. [Текст]:/ Э.А. Уткин –М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. – 256с.

3. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

4. Этика и бизнес: философские, методологические и мировоззренческие аспекты – 2004. [Текст] -Сборник статей студентов и аспирантов по итогам Всероссийской студенческой научно- практической конференции (Красноярск, 8-9 декабря 2004г.) – Красноярск6 СибГТУ.2004. – 256с.

5. Фуколова Ю. Провокация в рабочем порядке [Текст] / Ю. Фуколова // - Секрет фирмы – технология успешного бизнеса. -2003. - № 22 - С.25-30

 

12.1. Характеристики объективности и профессионализма аудита

Одна из основных характеристик аудита – его ответственость. Аудитор при консультировании кроме моральной, несет прямую материальную ответственность перед заинтересованными пользователями результатов аудиторской работы. Например, в финансовом аудите – наиболее рискованной юрме аудита – аудитор ответственен перед пользователями финансовой отчетности организации-клиента, за соответствие о ее достоверности.

Определяющий критерий эффективности консультировния – его прибыльность, зависящая от результатов консул тационных услуг для клиентов. Аудит строит свой коммерчский успех на характеристике неукоснительного соблюдения стандартов. Эффективность видов аудита оценивается на нове соответствия его характеристик стандартам аудита. этом, чем более аудит (например аудит персонала) соответсвует нормативам объективности и профессионализма, большую пользу может получить организация-клиент от оуществляемой услуги.

Нацеленность аудита на предоставление объективной профессиональной информации определяет особую полезность аудита как формы диагностики, выделяет его из всех разновидности методов последней. Общественная потре ность в аудиторских услугах обусловлена необходимость объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений. Любая деятельность по повышеню эффективности организации через рост эффективности управления, в целом, и управления персоналом, в частности должна опираться на достоверную информацию. Сущностью аудита является независимость суждения по отношению объекту проверки специалиста-профессионала в облает предмета проверки. Независимость и научный подход (означающий профессионализм) к работе основное средство обес печения достоверности информации, предоставляемой ауди тором.

 

Проблема информационного риска

Аналогичная потребность в достоверной информации и возможность ее удовлетворения работой независимых аудиторов существует и в других областях…   12.3. Аудиторские стандарты

Заключение

 

Аудит персонала оценивает деятельность по управлению человеческими ресурсами, справедливость и правильность реализации кадровой и социальной политики в организации.

Цель аудита убедиться, что линейные менеджеры и специалисты в области человеческих ресурсов следуют политике этих ресурсов и сохраняют действенную рабочую силу.

Кругозор аудита вовлекает в сферу своего внимания и интересов специалистов в области человеческих ресурсов, линейных менеджеров, работников и внешнюю окружающую среду. Определяется вклад каждого из четырех источников, потому что каждый из них имеет уникальную перспективу. Чтобы деятельность человеческих ресурсов была поистине эффективной, нельзя опираться только на пожелания экспертов. Необходимо удовлетворить потребности работников, линейных менеджеров и ответить на вызов от окружающей среды.

Аудиторская команда использует разнообразие исследовательских подходов и инструментов, чтобы оценить действия персонала. Наряду с внутренними сравнениями, аудиторские команды должны сравнить усилия их фирмы с таковыми других компаний или со стандартами, разработанными внешними экспертами и внутренней статистикой. Должна быть проведена оценка согласия кадровой политики с законом и с набором стратегических целей организации.

Для сбора информации применяются интервью, анкетные опросы, внутренние отчеты, внешние источники или эксперимент. Используя эти инструменты, аудиторская команда готовит аудиторский отчет. Аудиторский отчет дает высшему руководству, линейным менеджерам, специалистам и менеджеру обратную связь. Вооруженный этой информацией, менеджер человеческих ресурсов, в частности, может развивать планы своего подразделения с полной уверенностью в том, что ею деятельность способствует развитию организации.

Если управление человеческими ресурсами скрупулезно относится к значимости своей миссии, необходимо рассмотреть результаты прошлого посредством аудита и других исследований. В то же самое время, требуется ориентация на будущее, чтобы предвидеть новые проблемы. Наконец, пристальный взгляд стимулирует управление человеческими ресурсами содействовать достижению целей как сотрудников, так и компании в целом.

 

Приложение А

(справочное)

Перечень ключевых слов

1 Аудит персонала

2 Аудиторский эксперимент

3 Бюджетирование

4 Внешний аудит

5 Документальный контроль

6 Индекс часовой выработки

7. Консалтинг

8. Контроллинг

9. Косвенные издержки

10. Коэффициент соответствия

11. Номинальный аудит

12. Общий подход аудитора

13. Объект контроля

14. Оценка эффективности

15. Профессиографирование

16.Социально-экономическая направленность аудита

17. Сегментация

18. Сумма покрытия

19. Техническая подсистема

24. Технология разработки бюджета

25. Трудоемкость продукции

26. Угрозы и возможности

27. Управление затратами

28. Управленческий аудит

29.Упущенная выгода

30. Финансовый аудит

31. Центр затрат

32.Человеческий потенциал

33. Эффективность управленческой деятельности

34. Экспертная оценка

 

 

СВЕТЛАНА ВАЛЕРЬЕВНА ЧУРАКОВА

 

 

КОНСАЛТИНГ И АУДИТ

ПЕРСОНАЛА

 

 

КУРС ЛЕКЦИЙ

для студентов специальности

062100 (080505)-Управление персоналом

очной, очной сокращенной обучения

и для слушателей дополнительных образовательных профессиональных программ

 

 

Отв. редактор проф. Г.В. Панасенко

Редактор РИЦ С.Н Цыбенко

Техн. Редактор Т.П. Попова

 

Подписано в печать Сдано в производство

Формат 60 ´ 84 1/16. Бумага типографская.

Усл. печ. л. Уч.-изд. л. Тираж 100 экз. Заказ № Изд. № Лицензия ИД № 06543. 16.01.02.

 

 

Редакционно-издательский отдел СибГТУ.

660049, г. Красноярск, пр. Мира, 82.