ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ - раздел Психология, Школа менеджмента. Руководитель и бизнес-тренер Вот Мы Говорим Об Ответственности, Но В Реальности, Вы Скажете, Руководителям...
Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.
Нежелание нести ответственность — одна из причин низкой исполнительности. Что делать, если и у вас работают такие сотрудники? Безответственному сотруднику серьезное дело вы, конечно, не поручите. Вместе с этим успешные руководители ставят своей задачей целенаправленно, постепенно, от ситуации к ситуации воспитывать у своих сотрудников умение ижелание нести ответственность. Как они это делают? Например, они не позволяют людям уйти от ответственности, полностью или частично взвалив ее на другого человека.
Опытные руководители приучают персонал своей компании к тому, что каждый не только выполняет поручения, но и отвечает за порученную работу. Каждую си-
Школа менеджмента
туацию, когда подчиненными допускалось безответственное отношение к работе, они разбирали вместе с сотрудником шаг за шагом, приводя сотрудника к объективному пониманию произошедшего и принятию своей доли (не вины), а ответственности. Что гораздо полезнее для развития лояльности сотрудников, чем поиск «виноватого» и менее продуктивная «охота на ведьм».
И кстати, давайте, наконец, поправим название нашего теста: в ситуации неисполнения важно знать, не кто виноват. (С такой позиции действительно можно найти только «ведьм», а с них какой спрос?) Правильно будет спросить: кто несет ответственность? И что мы понимаем под ответственностью?
■ Сознательность сотрудников;
■ готовность учитывать или соблюдать интересы других людей и интересы компании;
■ обязательность по отношению к тем, кого касается решение;
■ деловая этика;
■ готовность отвечать за последствия и ошибки;
■ право принимать решения;
■ взятие на себя обязательств;
■ персональное приписывание вины.
Лишая подчиненных этих интересных для их развития вещей, мы сами приучаем персонал к безразличному отношению к работе. Наоборот, поощряя желание людей нести ответственность, доверяя им и делегируя вместе с поставленной задачей сотруднику его часть ответственности, мы развиваем у людей лояльность и уверенность в том, что они делают для фирмы.
Вы скажете, у нас серьезный бизнес, а не школа и вообще, воспитание взрослых — пустая трата времени. Хорошо, зачем тогда, вызывая сотрудников на «ковер», вы их отчитываете? Видимо, что-то вы хотите в них изменить?
Сотрудники приходят к нам из других организаций. Везде своя сложившаяся корпоративная культура, свои традиции и правила. Например, какой-то начальник до вас не требовал, чтобы люди приходили на работу вовремя. Для него было главное, чтобы они делали свою работу. В итоге он приучил людей спокойно относиться к собственным опозданиям. А некоторые из них попросту физиологически привыкли просыпаться не в 7 утра, как раньше, а в 9.00.
Теперь, если вы хотите, чтобы ваш новый сотрудник ходил на работу к 9.00 не только первую неделю (пока еще не освоился), а всегда, вам придется с ним либо расстаться, либо начать наказывать, либо перевоспитать. Вот и получается, что если где-то этих людей приучили ездить на работу, как им заблагорассудится, значит, в другом месте их можно попробовать переучить быть в офисе ровно в 9.00. Конечно, если они дорожат работой в вашей компании.
Повышать уровень ответственности своих сотрудников, улучшать исполнительскую дисциплину в компании руководители могут в процессе обычного на первый взгляд рядового делового взаимодействия в любой рабочей ситуации.
Например, что нам нужно, чтобы разобраться в причинах неисполнения? Понять причины. Что необходимо, чтобы понять? Внимательно выслушать. А чтобы выслу-
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
шать? Чтобы нам начали рассказывать что-либо вообще? Правильно, спрашивать! Не орать. Не думать самому за сотрудника, будто все давно тебе известно. А спрашивать. Задавать вопросы. Не говорить, а слушать.
Таким образом, с того момента, как вы вызвали к себе сотрудника, все, что вы можете делать, — это четко формулировать вопросы и внимательно выслушивать ответы. Замечали когда-нибудь, что если человеку задашь вопрос, то после этого можешь отдыхать — работает он. Чтобы ответить на вопрос, человеку приходится задуматься, сформулировать ответ. А вот над чем сотрудник задумается? Это зависит от руководителя.
Вопросы бывают разные. Одни вопросы могут побудить людей поделиться своим видением «истории неисполнения». И тогда мы получим информацию о том, как именно сотрудник понял задание, что сделал, чтобы его выполнить качественно и в срок, что, по его мнению, ему помешало и почему не удалось. Это пока еще информация для анализа, а не для «битья».
Помните фразу: «В этом кабинете вопросы задаю я»? Зачем вам горячиться, переживать? Сотрудник не выполнил задание, вот пусть он и поработает, хотя бы сейчас. Итак, здорово, если вы сумели построить свою беседу с человеком так, что он вместе с вами анализирует сложившуюся ситуацию и предлагает, как ее можно исправить, и слышите от него, что именно лично он готов сейчас сделать. По сути, сотрудник сообщает, что готов принять на себя ответственность, просит дать ему полномочия исправить ситуацию. Что и требовалось.
Жаль, что иногда руководители заканчивают разговор с провинившимся сотрудником как раз в тот момент, когда пришло время поручить ему лично исправить ситуацию. А ведь сотрудник готов теперь предложить не только свои идеи, у него появился план, который он готов осуществить в кратчайшие сроки. Поручите ему это!
Как вам понравится такой вопрос директора своему сотруднику: «Как еще, по твоему мнению, можно было поступить в ситуации, когда редакция ждала информацию срочно в номер, а начальник твоего отдела к телефону не подошел?»
Еще несколько минут назад сотрудник и предположить не мог, что на ситуацию можно посмотреть иначе. Ну не подошел к телефону начальник, ведь есть же команда стенографистов, всегда готовых принять материал... «Действительно, — задумается сотрудник, — ведь был другой выход?»
Вопросы могут заставить сотрудников задуматься о том, к чему привело неисполнение распоряжения в срок, а именно — о последствиях. Обратите внимание: что лучше? Когда руководитель сам скажет (доложит) подчиненному, к чему привело неисполнение (даже если вы это сделаете в спокойной манере), а подчиненный пассивно выслушает информацию? Или когда подчиненный в процессе ответа на поставленный вами вопрос вынужден будет перечислить сам все последствия неисполнения, проанализировать, причем «вслух», к чему это привело, иными словами, поработать головой? Самый убедительный довод для человека тот, к которому он пришел сам. Кроме того, в данном случае более высока вероятность того, что подчиненный сделает выводы на будущее, а уровень его ответственности в целом повысится.
Школа менеджмента
К концу такой беседы, как уже говорилось выше, не помешают и вопросы о том, что сотрудник предлагает делать теперь, чтобы исправить ситуацию, и как, по его мнению, ее можно исправить.
Важно, чтобы сотрудник принял на себя ответственность за то, что сделал (или не сделал), и разделил ее вместе с вами и с компанией в тех пределах, в которых вы сочтете нужным. Это не только дисциплинирует людей. Исчезает потребительское отношение к компании, у людей появляется чувство сопричастности к делам фирмы. Сотрудники серьезно начинают относиться к работе, понимают, что игра «провинившийся шалунишка» в кабинете директора именно с этим руководителем у них не пройдет. А если один раз она не прошла, второй раз не прошла, в третий раз у нас у всех точно, как у собаки Павлова, вырабатывается поведенческий рефлекс.
Вопросы, пробуждающие в людях чувство ответственности, звучали бы примерно так: «Кому было поручено выполнить это задание?», «Кто, по твоему мнению, несет ответственность за произошедшее?», «Как еще в той ситуации на твоем месте можно было поступить, чтобы выполнить задание успешно?».
Если сотрудник продолжает делать вид, что не понимает, о чем речь, можно построить вопрос с помощью так называемой речевой техники «перефразирования»: «Из твоих слов я понял, что выполнение поручаемых тебе заданий зависит большей частью от внешних обстоятельств?» Цель этого вопроса — чтобы сотрудник задумался, что он и только он отвечает за свою работу. Также он может осознать, что создает у директора впечатление, будто поручать ему серьезные задания, оказывается, опасно, и попытается разубедить вас.
А так звучал бы вопрос начальнику отдела информации, если бы босс газеты попытался спросить с него. Вопрос начальнику отдела информации: «Правильно ли я тебя понял, что каждый раз, когда ты, будучи начальником отдела, поручаешь своему сотруднику позвонить тебе в 20.00 и не можешь быть у телефона в это время, ты считаешь, что ответственность за это ложится только на твоих подчиненных?»
Этот вопрос из серии «отрезвляющих». Не все вопросы могут быть такими «острыми» или «хлесткими». В большинстве случаев достаточно простых вопросов: «По твоему мнению, кого нам лучше наказать в этой ситуации?» Однако с помощью этого вопроса наш директор не допустил бы ситуации, когда снял ответственность с начальника отдела информации, а вышел на тему разделения ответственности при выполнении работ сотрудниками. В первой беседе «Разбор полетов» это сделано не было, просто нашли крайнего. Если цель — найти крайнего, то лучше беседы было не придумать.
Если цель — повышение качества исполнения задач на будущее, избегайте искать крайнего, мотивируйте сотрудников разделять ответственность за результат работы вместе с вами и ровно в той степени, которая справедлива для каждой должности и каждого участника события.
Разбираясь с сотрудниками по факту неисполнения, руководитель контролирует, как происходит разделение ответственности. Не позволяйте одним людям уйти от нее полностью, иначе вы закрепите у них эту модель поведения на будущее и
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
поддержите проявления безответственности в вашей компании. Следите за тем, чтобы ответственность не взваливалась полностью только на одного человека: поставив человека в положение «жертвы», мы затронем его эмоции, введем в состояние стресса. Теперь все, что бы ни случилось (по его вине, в том числе), сотрудник условно от вас лично сейчас только что получил право оценивать с позиции: «начальство ко мне придирается», «все равно ко мне не справедливы» или «а, ну да, я же опять и всегда у них тут виноват».
В результате такого распределения ответственности со стороны руководителя (когда одному все, а другому ничего) в реальной жизни получится так, что на самом деле никто ответственность на себя не взял.
Потому что ответственность сотруднику нельзя дать, ответственность человек может только сам взять.
Как мы уже заметили, руководителю не нужно сидеть и распределять ответственность самому, достаточно спрашивать с людей и создать конструктивный диалог. Задавая вопросы, мы привлекаем сотрудника к процессу принятия решения о том, как и кого справедливо будет наказать. Например: «Что бы ты сделал на месте руководителя с сотрудником, который...?» Когда сотрудник сказал, что он заслуживает не меньше, чем выговор, самое время сообщить о том, что да, вы именно так и вынуждены поступить и что будет издан приказ, в котором он прочтет о том, что получает выговор и прочее. После этого вы ожидаете устного подтверждения от сотрудника. После такого разговора сотрудник спокойно поставит под приказом подпись и дату в строке «Ознакомлен» и без обид на руководителя вернется к своей работе.
Я бы не стала заканчивать разговор в этот момент. Что даст вам и сотруднику этот выговор сам по себе? Именно теперь, когда вы разобрались с тем, что случилось, расставили все точки над i, еще раз озвучим нашу цель — повысить качество исполнения на будущее (когда вечерняя статья утром уже не нужна) или исправить то, что сделано сейчас, пока не поздно и еще можно исправить. Если вы решили, что ситуацию можно и нужно исправить, то переходите к следующей группе вопросов: «Что ты теперь предлагаешь делать?», «Как ты можешь исправить эту ситуацию?» Обсуждаете с сотрудником его предложения. Поручаете ему этим заняться. Ставите сроки. Формулируете задачи. Важно, чтобы от руководителя сотрудник ушел не с мыслями о том, как «этот мир несправедлив» и с обидой лично на вас, а воодушевленный утвержденным вами планом работ по исправлению ситуации, за которую лично он несет ответственность.
Разговор заканчиваем на положительной ноте: договоренностями на будущее, с надеждой на то, что отныне теперь всегда все будет в порядке. Некоторые руководители говорят: «И чтобы в будущем у нас таких проблем больше не возникало». Психологи скажут, что эта фраза воздействует прямо противоположно. Вы произносите слово «проблема» и связываете его с будущим, а потом просите, чтобы оно «не возникало». Слишком сложная конструкция для мотивации персонала. Вы хотите, чтобы в будущем было все в порядке? Так и скажите.
Иногда в конце разговора встает вопрос о том, что сотрудник не успевает выполнить ту или иную работу в срок. Если промежуточные результаты влияют на
Школа менеджмента
конечный, то важный момент — противостоять манипулированию и утвердить поставленные вами сроки исполнения. При этом помнить, что, предоставляя неоправданно много времени на выполнение задач, мы расхолаживаем сотрудников: они будут делать порученную работу лениво, урывками. А ограничивая временной ресурс без особой на то причины, мы расхолаживаем людей точно так же. Сотрудники видят, что выполнить задание в назначенный срок фактически невозможно, и либо предпочитают вообще его не делать, либо делают в реальные сроки, думая, что и вы на самом деле человек реалистичный и просто дали маху при постановке задач. Что, кстати, ударит по вашему авторитету.
Ответственно относящиеся к делу сотрудники работают на лучших руководителей только потому, что они становятся такими рядом с нами!
Все темы данного раздела:
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ
Зифа Димитриева — Управляющий партнер консалтинговой компании ГК «Международный институт менеджмента». С 1996 года проводит бизнес-тренинги по формированию и коррекции управленческих навыков. Сред
БЛАГОДАРНОСТИ
Я не достигла бы таких профессиональных высот, если бы не моя судьба и люди, оставившие неоценимый след в моей душе. Я безмерно благодарна каждому из них, поэтому не могу не остановиться на описани
Благодарности
ты в радиотехническое училище. Было важно как можно скорее начать зарабатывать! А в училище пообещали стипендию в 70 рублей и зарплату — учеба должна была чередоваться с практикой на предприятии ра
Благодарности
нимался тем же, что и сейчас». Двое других учредителей сначала опешили, а потом сказали: «Знаешь, дружище, а ты счастливее нас. Ты сейчас имеешь то, о чем мечтаешь. А нам, чтобы осуществить наши ж
Преданность делу и чистота помыслов
Эта книга стала возможна благодаря моим коллегам и друзьям — журналистам, у которых я многому научилась.
Мне повезло, что в период «горбачевской» перестройки я успела поработать в том само
Некоторые решения реализовываешь усилием воли...
Через месяц мой отпуск в Москве подошел к концу, я купила себе обратный билет...
Тот человек, что позвал меня за собой, впервые аналогичное предложение сделал лет 10 назад, но тогда я отка
В ритмах московских окон
На следующий же день я работала в газете «Российские вести». Приняли меня немного удивленно, все-таки я была собкором по республике, а тут, здравствуйте, приехала. Но тут же втянули в текучку, кото
Благодарности
собственного сочинения: «Во мне есть все: огонь и пламя, тайфун и буря, лед и камень». Управляйте собой, и вы будете разными! Таким, каким нужно для решения актуальной для бизнеса задачи.
Рютте, Урсула Круг и психологический вопрос
Один из отпусков от газеты я провела в Рютте, в Центре экзистенциально-иниционной терапии, в горах Шварцвальда в Германии. Это место располагается недалеко от города Фрайбурга и известно не тольк
Бизнес, и этим все сказано
Решение уйти из газеты созрело в Германии, а в России по приезде подтвердилось новость о том, что московскую газету тоже закрыли... Времена в России были сложные, правительство Гайдара «ушли», вме
Благодарности
таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управлению, быть такими же полезными и вост
Учителям бизнеса и психологии
С 1 995 года я обучалась на тренингах сертифицированного тренера международной категории, Дмитрия Димитриева в Международном институте менеджмента. Дмитрий великолепно знает немецкий язык, хотя и
Благодарности
врач снимает белый халат, оказывается, он не умеет общаться с пациентами. Халат задает определенную позицию в контакте с собеседником, он дает право человеку быть выше тебя, над тобой». Бизнес-тре
В ЧЕМ КОМПЕТЕНТЕН УПРАВЛЕНЕЦ?
Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успеш
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Начальники отдела продаж сменяются каждые пять
Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
В компании, занимающейся производством упаковки для пищевой промышленности, в последнее время не удавалось скоординировать работу нескольких отделов. Отдел закупок перестал согласовывать объем за
КАЧЕСТВО РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ И УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РУКОВОДИТЕЛЯ
Как показывает опыт, чем выше уровень профессионализма руководителя, тем лучше он работает с информацией, несмотря на то что объем и сложность обра-
Глава 2. Эффективные руковод
Линейный руководитель № 1
№
Качество
Как проявляется
Внимательность
В общении с руководителем, с подчиненными:
&
Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотрудникам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим?
Школа менеджмента
Итак, в
Босс, откройте ваш чемодан знаний!
В самую гениальную ловушку попадают руководители, когда построят ее себе и своей компании сами. О чем я говорю?
Многие опытные руководители, а совсем скоро к ним подтягиваются уже и недав
Эффективное проведение совещаний
Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозможно! Они превращаются в эмоциональные дискуссии
План проведения совещаний
1. Проговаривание процедуры.
1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).
1.2. Установление регламента:
• время высказывания;
• порядок высказывания;
КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ ВАШИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ?
Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбогател. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работат
ИСТОРИЯ НЕИСПОЛНЕНИЯ ОДНОГО РАСПОРЯЖЕНИЯ
В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальник
РАЗБОР ПОЛЕТОВ
Давайте снова вернемся в коридоры этой редакции и посмотрим, как эту историю неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для то
КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИИ НЕИСПОЛНЕНИЯ
Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так ска
УВОЛИТЬ ВСЕХ К ЧЕРТУ» ИЛИ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ?
«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победоносной кампании дальше. С тех пор как генерал
Школа менеджмента
О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-дир
НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не гово
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-
НЕ ЗНАЮ КУДА, ПРИНЕСИ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО!
Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины неисполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно с
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Исполнение задачи: «Поездка в командировку»
Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а наскол
Контроль исполнения: правильно ли расставлены контрольные точки?
По возвращении в Москву менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники (и она была названа в их числе) прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собир
Совершенствуем навыки постановки задач
Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:
«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командировку в Каз
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодействии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопр
ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ГОВОРИТ: «РАБОТАЙТЕ ХОРОШО»?
Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата доб
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ФРАЗА «КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ»?
Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача — донести эти критерии до сотрудников,
Школа менеджмента
МОТИВИРУЙТЕ ВАШ ПЕРСОНАЛ НА ЯЗЫКЕ РЕЗУЛЬТАТА
Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конечный результат» (причем для каждой должности
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли подмену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)?
«И как успехи?»
ИГРЫ, В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ
Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со своими сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотри
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже
КАКОБЪЕКТМАНИПУЛЯЦИИ
Манипуляция — обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция — это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработ
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему?
Об этом знают менеджеры по персоналу. Н
ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ СТРЕМЯТСЯ ПОЛУЧИТЬ «РУЧНОГО» ДИРЕКТОРА?
Манипулятивные приемы подчиненных и партнеров по бизнесу мне с некоторого времени стали напоминать компьютерные игры. Причем по большей части это виртуальные войны, где все кажется нереальным (как
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
начальницы однажды может начать его раздражать. И тогда совершенно бессознательно он попытается ее спровоцировать. Например, сделать вид, что ухаживает. Как только она среагирует на это, он получ
КАК ПРОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: МАНИПУЛЯЦИИ ПРИ НЕИСПОЛНЕНИИ
Многие спросят: почему тогда мы должны пресекать попытки манипулирования нами наших сотрудников, если большая часть манипуляций людьми не осознается и выглядит безобидной?
Потому что манип
Школа менеджмента
Игра «Застать врасплох»
Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На пров
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.
С.-М. Мы так
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально продвинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я
КОГДА ПОДЧИНЕННЫЙ - МАНИПУЛЯТОР: УВОЛЬНЯТЬ, ПОБЕЖДАТЬ, УПРАВЛЯТЬ?
По моему глубокому убеждению, руководители, позволяющие собой манипулировать, не подозревая об этом, поощряют манипуляторов поступать с ними так и впредь. Они развивают и поддерживают в таких людя
РУКОВОДИТЕЛЬ-МАНИПУЛЯТОР: ОТ КОГО ЗАЩИЩАЕТЕСЬ, БОСС?
Вопрос, интересующий персонал многих организаций. Действительно, хватит уже защищать руководителей, скажут читатели. Мы от них тоже настрадались немало.
Вот как вы себе представляете руко
Школа менеджмента
Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился
Глава 6. Противостояние манипулированию
операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (рас
Глава 6. Противостояние манипулированию
манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы
ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ
В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа
Глава 6. Противостояние манипулированию
Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о
С БОЛЬШОЙ БУКВЫ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ?
Подведем итоги. Вы все еще настаиваете на том, что вот ваши сотрудники никогда не пробуют манипулировать или не играют с вами в игры?
Но видите ли, когда вы занимаете высокий пост, от кот
О руководителях?
Для любых манипуляций нужна информация. Вы спросите, откуда сотрудники черпают информацию о своих руководителях, даже в случаях, когда те поглощены работой, а в том, что касается личного, немы как
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
компании, или по тому, как его поздравляют в день рожденья. Особенно если ваше сознание не настроено на то, чтобы слышать всегда только лесть.
Зона «слепого пятна» тесно взаимосвязана со с
ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ . НА КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКЕ?
Не секрет, что общение руководителя с сотрудниками не всегда ограничивается служебными темами. Как говорится, ничто человеческое вам не чуждо. И невозможно, работая в коллективе, избегать неформа
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
И все-таки хуже всего бывает, когда руководитель на корпоративной вечеринке уделяет кому-нибудь одному внимание больше, чем другим. Если это сотрудник противоположного пола, то тогда слух о «служе
Школа менеджмента
ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она ж
КАК УПРАВЛЯТЬ «СЕМЕЙНЫМ» БИЗНЕСОМ?
В теории менеджмента «семейной» называется небольшая компания (численностью не более 12 человек), в которой люди настолько хорошо друг друга знают, что правила, по которым компания действует, факт
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
ответственного секретаря. Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
путацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается.
Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому
Уровень системы
Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к
Уровень структуры
Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собственники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколько человек им необходимо для решения той или
Уровень политики
Внутри любой компании можно проследить распределение власти между ее руководителями. Каждый начальник имеет в организации собственные интересы. Любое решение приводит к каким-либо изменениям — пере
Уровень ритуалов и человеческих отношений
В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить би
КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?
Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают:
1) больших, чем обычно, гарантий личной и пр
Первый этап
Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей — учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изм
Второй этап
Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.
Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива —
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на работе менеджером, а за пределами офиса тем,
ЧУДЕСА ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Понятие «бизнес-план» знакомо многим. Несмотря на это, на практике с того момента, как руководитель поручил сотруднику написать его, с ним, с сотрудниками и с бизнес-планом начинают происходить уд
ПЛАНИРОВАНИЕ, ПОВЫШАЮЩЕЕ МОТИВАЦИЮ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Сейчас вы прочтете о том, о чем до сих пор не написали ни в одной книге. Организационные консультанты обучают нас правильному бизнес-планированию. И эти знания необходимы, однако только тогда, ког
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ДЕЛАЕМ САМИ, ПРОРАБОТКУ ДЕЛЕГИРУЕМ ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ
Некоторые руководители (особенно небольших компаний) относятся к разработке стратегического плана развития своей фирмы так, как будто делают его не для себя, а для кого-то третьего. Для кого бы, к
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ
Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненн
Цель бизнес-плана
С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.
Задача, например, следующая.
Вы — директор по сбыту кру
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
руется начать продажу автомобилей Volvo. И как выясняется, только по этому направлению мы должны продавать на сумму 500 000 у. е. в месяц. Что и будет означать увеличение продаж в автосалоне на 3
SWOT-анализ
Чтобы определиться в том, выполнима ли поставленная перед нами задача, и если да, то на каких условиях и каким образом, нам необходимо проанализировать внешние и внутренние условия нашего проекта п
Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей
Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться м
Выполнение плана продаж» и «серебристые скафандры космонавтов». Что получится?
1.1.' Разработаем такую фирменную корпоративную одежду для продавцов торгового зала, которая будет привлекать внимание покупателей и настраивать их на мечтательный лад, вызывать импульсивное желани
Управление рисками
Особое внимание нужно обратить на второй этап работ. Здесь нам важно разобраться с тем, что угрожает или может помешать реализации нашего плана. Поэтому давайте начнем сейчас вместе этот анализ ри
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
занимаемся планированием, далеким от поставленных перед нами задач. Мы увлеклись с вами организацией продаж и техобслуживания автомобилей Volvo, как процессом. У нас с вами как бы подразумевается,
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором
Структурная декомпозиция работ — WBS
Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на в
Диаграмма Гантта
Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему добиться поставленной руководством цели. Причем тепер
Диаграмма Гантта с учетом ресурсов
Бизнес-план не был бы таковым без финансового анализа и анализа ресурсов. Я для примера возьму несколько наших мероприятий, директор автосалона подсчитает стоимость всех. Все цены будут представле
Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?
Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управления и развития бизнеса. А потому утверждайте тол
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отделе продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его
ДЕЛЕГИРУЯ ПОЛНОМОЧИЯ, СТАНОВИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они работают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся нас
Глава J 0. Как растут компании и их руководители?
По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпоративного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, д
Кризис управленческого мастерства топ-менеджера
Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело — управлять компанией численностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное — руководить группой компаний, холдин
Саботаж некоторых сотрудников
Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дв
При катастрофическом дефиците навыков
Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или начальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня,
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
делался на то, что все они работают в этой компании давно, большинству из них на тот момент было по 40-50 лет, все прошли путь от простого слесаря до начальника цеха, отлично разбирались в технике
Управление качеством — реальный способ идти в будущее, улучшая настоящее
Какие бы методы в управлении расширяющимся бизнесом руководители ни использовали, часто случается, что увлеченное работой на будущее руководство может перестать обращать внимание на настоящее. На
ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ К СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ?
Будем считать эти материалы приложением к книге для тех, кто постоянно совершенствует свои управленческие навыки и стремится к большему; кто не успокаивается на достигнутом и считает, что наши со
КНИГА — ПОЧТОЙ
Вы можете заказать книги нашего издательства любым удобным для вас способом:
• По телефонам: (812) 323-76-70, (812) 329-08-80
• По электронной почте: rech-spb@mail.ai
ДИАГНОСТИКА, ТЕХНОЛОГИИ, ТРЕНИНГ
336 с. 14,5 X 22 см, твердый переплет. Цена 198 руб.
Издательство «Речь» (812) 323-76-70, 329-08-80 www.rech.spb.ru
Теория и пра
ЭФФЕКТИВНАЯ САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
256 с, 14 х 20,5 см, мягкая обложка. Цена 98 руб.
Современные теоретические подходы к самопрезентации, их сравнительный анализ. Обзор зарубежных и отечественных эмпирических исследований
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
333 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 148 руб.
Практический инструмент для разработки стандартов качества работы с клиентами, влияющих на финансовый результат каждого специал
РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ И СОПРОТИВЛЕНИЯМИ
96 с, 14 х 21 см, мягкая обложка. Цена 82 руб.
Авторская технология тренинга для специалистов, работающих с клиентами. Работа с сопротивлением и возражениями клиентов, анализ особенностей
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ
371 с, 14 х 20,5 см, твердый переплет. Цена 180 руб.
Основные принципы тайм-менеджмента. Методики индивидуальной и групповой работы для формирования навыков управления временем. Схемы и т
Или КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 128 руб.
Книга открывает новую серию «Бизнес-сказки для продвинутых менеджеров», синтезирующую обучающие тренинговые технологии, увлекательные с
ПРАКТИКА РАБОТЫ ТРЕНЕРОВ И КОНСУЛЬТАНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 135 руб.
В книге дается подробное описание следующих тренингов: «Навыки лидерства», «Этикет делового общения», «Управление конфликтом», «Развити
Новости и инфо для студентов