УВОЛИТЬ ВСЕХ К ЧЕРТУ» ИЛИ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ?

«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победо­носной кампании дальше. С тех пор как генеральный директор одной фирмы по­делился с участниками моего тренинга рассказом о том, что по достижении ком­панией численности 40 человек он уволил практически всех старых сотрудников и нанял новых, — рассказ этот не выходит у меня из головы. Кроме того, однажды я реализовала частично его идею в своей практике и тоже получила положительный эффект. Позже я не раз встречала российских бизнесменов, разочаровавшихся в бизнесе, причем некоторые из них столь же нещадно разгоняли чуть ли не весь свой персонал, а те, кто еще не сделали этого, в глубине души оправдывали поступки коллег, позволяя себе только мечтать об этом. Иногда на тренинге с завистью слу­шаешь такой вопрос: «Зачем мне обучаться техникам преодоления возражений от сотрудников?! Если я столкнусь хоть с одним возражением, уволю!» Будучи трене­ром, ты спрашиваешь: «Всегда и каждого?!» Будучи руководителем, хочется кивнуть и сказать: «О да, так-то было б лучше!!!»

Что проще и экономнее для бизнеса: уволить старых и нанять новых людей или бороться с прежним персоналом? Но вы спросите: почему бороться? Вот пример.

Недавно меня пригласили провести тренинг по искусству продаж в одной рос­сийской компании, которая реализует строительную, садовую и складскую техни­ку. Руководство компании выразило обеспокоенность тем фактом, что менеджеры по продажам продают только ходовой товар в сезон продаж, когда входящие звонки превышают все мыслимые нормативы звонков на человека. Как только сезон оканчивается, финансовые обороты резко падают, и никто не хочет делать прямые активные продажи по телефону, так как привыкли оформлять заявки по входящим звонкам. В качестве борьбы с сезонностью компания начала развивать продажи

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

товара, который, по ее мнению, должен продаваться в межсезонье. Но вместо поддержки со стороны продавцов руководители столкнулись с их сопротивлением. Мол, не тот товар вы выбрали, и не столько поставили, и не тогда, когда надо. «Кому нужны насосы зимой?» — ворчали «старички», а молодые бойцы, глядя на них, тоже не могли ничего продать. В итоге отдел продаж сталкивается с феноменом «зара­жения персонала негативными эмоциями», который так часто недооценивается руководством компании.

С первых минут тренинга любые попытки организовать тренировки на продаже неходового товара встречали сопротивление участников. Вопрос тренера: «Зачем вам тренинг, чтобы продать ходовой товар? Спрос на него и так велик, принимай­те заявки». По итогам одного занятия менеджерам было предложено домашнее задание — придумать по одному ответу на вопрос: «Чем лично мне выгодно про­давать этот неходовой товар?» На следующее занятие треть менеджеров не пришла, причем не было ни одного из спорщиков. Под разными предлогами они отпросились, руководство не заметило хитрости и отпустило их. Если б кто-то проконтролировал посещаемость, менеджерам не удалось бы уйти от ответственности. А так получи­лось, что тем, кто хочет продавать, они заниматься не дают, настраивают их против активных продаж, зато легко уходят от ответственности, проманипулировав руко­водством. Что касается пришедших на тренинг менеджеров, они не только предста­вили по одному аргументу в пользу товара, но и вызвались выполнить план по продаже насосов, и каждый азартно назвал свой норматив. Мы установили дату подведения итогов и объявили, что победителю будет вручен подарок, в том числе от нашей компании.

Вопрос: стоит ли удерживать в компании тех самых менеджеров-бунтарей? Если на их место нанять людей с улицы, то рядом с теми, кто очень хочет продавать, после небольшого инструктажа они продадут больше, так как изначально не будут знать, что «этого нельзя было продать». Выбирая между обученными нелояльными менеджерами-пессимистами и дилетантами-энтузиастами, желающими работать в компании, уверенными в пользе собственного товара для клиента, иногда лучше предпочесть вторых. Это общераспространенный миф, будто, увольняя менеджера по продажам, мы теряем обученного профессионала и вообще что-либо теряем. Многие компании не увольняют менеджеров по продажам, боясь потерять и кли­ентов, и те обороты, что имеют сейчас. В реальности же ведение качественной базы данных клиентов с фиксацией истории контакта и обучение нового менеджера обойдутся иной компании дешевле, чем последствия нелояльного поведения пер­сонала. Данное нелояльное поведение распространяется «как заразная инфекция» в виде ежедневного нытья, скрытого противостояния, саботажа продаж, негативно­го влияния на общий рабочий процесс в целом.

В одной компании, снимавшей офис у нечистоплотных на руку арендодателей, начался финансовый кризис из-за того, что перед самым новым годом, в сезон спада продаж, им увеличили арендную плату на треть и безапелляционно потре­бовали выплаты вперед за квартал. Юристы, ссылаясь на договоры об аренде, не спасли ситуацию, поскольку часть договоров была заключена, как это у нас в Рос­сии бывает, с оплатой за наличный расчет. Эту часть оплаты арендодатели и взвин-

Школа менеджмента

тили. За их спиной, как это тоже часто бывает в России, стоят мощные силовые структуры. Офис компания снимала в самом центре Москвы. Пользуясь тем, что договор аренды заключен на год, арендодатели сказали: «Не нравится — выезжай­те, вот вам неделя!» Что такое найти новый офис за неделю, знает каждый москов­ский руководитель. Чтобы рассчитаться и выехать, этой компании пришлось урезать заработный фонд перед самыми новогодними праздниками и после нового года — мера, чреватая серьезными последствиями, — естественно, начались увольнения. Руководство вело переговоры с арендодателями, пытаясь свести убытки к миниму­му, и кое-чего им удалось добиться. В зачет стоимости аренды пошли установленные по всему этажу кондиционеры, стоимость ремонта, развитая ими инфраструктура офисного центра, частично мебель и компьютеры. Удалось снизить отдельные рас­ценки, уточнить размеры площади по БТИ, достичь договоренностей по срокам сдачи некоторых помещений, убедить отказаться от штрафных санкций за задерж­ку в оплате. Удалось даже изыскать необходимые финансовые инвестиции и кре­диты, чтобы разрешить ситуацию в феврале. Но пока генеральный директор зани­мался решением всех этих внешних проблем, он рассчитывал, что внутри компании с продажами справятся директор по продажам и маркетингу, а также начальник отдела продаж. Но один из них возглавил грабеж, который начался повсеместно, а второй расписался в собственном управленческом бессилии, обсуждая с сотруд­никами в кулуарах проблемы вместо того, чтобы их решать. Завхоз этой компании под видом организации перевозки товаров на временный склад под шумок продал его, деньги поделил с директором по продажам и маркетингу, после чего ушел в отпуск, а сразу по возвращении подал заявление об уходе. Менеджеры по прода­жам вместе со строителями стали заключать договоры с клиентами за наличный расчет, минуя кассу, «налево», деньги делили между собой. Даже системный адми­нистратор этой компании вдруг оказался вором — он потихоньку разобрал офис­ные компьютеры и вытащил из них все самое ценное. Все эти сотрудники считали себя глубоко порядочными и были уверены, что имеют право на воровство, «раз компания выплачивает им только часть их зарплаты».

С десятью из двадцати пяти менеджеров по продажам (остальные уволились) компания переехала в новый офис. Теперь, когда долги по аренде были погашены, а проценты по кредиту составили оптимальную долю в управленческом учете, оставшимся сотрудникам выплатили зарплату, и от людей потребовалось, чтобы они наконец просто взялись за работу! Все самое тяжелое позади, — объявило руководство... Каково же было удивление, когда обнаружилось, что менеджеры по-прежнему ничего делать не хотят! Каждый день сотрудники приходили на рабо­ту, общались друг с другом и с друзьями, созванивались с уволившимися сотруд­никами, которые все время спрашивали: «Ну, вы еще там?» Все вновь и вновь муссировали сложившуюся ситуацию и уходили без единой сделки, равно как и без заявления об уходе. Этот вариант так называемой итальянской забастовки, когда люди приходят на работу, но не работают, продолжался в течение несколь­ко месяцев, и теперь именно это поведение персонала разоряло компанию.

И тогда генеральный директор принял решение: избавиться от балласта в крат­чайшие сроки, сократить расходы. Увольнение решили провести руками нечисто-

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

плотного директора по продажам и маркетингу. Ему просто не стали мешать. Он ходил по коридорам (офис был большой) и уговаривал людей переходить на ра­боту в его собственную компанию, плел небылицы о том, что руководство-де соби­рается эмигрировать в США. Многие поверили и ушли. В итоге фирма избежала официального сокращения штатов, которое повлекло бы за собой выплату несколь­ких минимальных ставок окладов и всех прочих разорительных «неудовольствий». Естественно, руководству той компании грустно было расставаться с обученными менеджерами по продажам — профессионалами, как всегда они думали. Но толь­ко после ухода основного костяка продавцов открылось следующее.

Оказывается, давно уже львиная доля продаж этих молодцов, так называемых профессионалов, происходила за счет либо входящих звонков новых клиентов, либо повторных входящих заказов от постоянных клиентов, которые были доволь­ны качеством работы компании в целом. Эти звонки как шли раньше, так продол­жали идти. С одной только разницей — иногда они попадали прямиком к генераль­ному директору, который в свое время сам занимался продажами. Будучи отличным переговорщиком, он заключал сделки на лету сам, оформляла их секретарь. Уже через месяц тут работала команда абсолютно новых менеджеров. Благодаря слу­чаю (когда бы такой еще представился?) были полностью перестроены все бизнес-процессы продаж, изменены система поощрения и схема заработных плат, уста­новлен контроль над активными и пассивными продажами. Новых менеджеров обучили техникам продаж в бизнес-школе переговоров «Коммерсант».

И вот итог: теперь в компании работало в четыре раза меньше продавцов, зато обороты были в три раза выше. Через два года самый плохой продавец этой ком­пании выдавал нормативы на уровне бывшего «лучшего» продавца, ничего не зная об этом. Этот феномен известен в бизнесе: эти продавцы так продавали, потому что не знали, что «продать нельзя», не были знакомы с ситуацией, когда «зарплату не платят», и не знали, что можно получить процент с продажи, просто схватив телефонную трубку вместо секретаря. Проценты с продажи за обработку телефон­ных звонков в компании больше не платили, зато высоко поощрялись процентами активные продажи.

Генеральный директор этой компании впервые вздохнул с облечением и перестал думать о том, где взять деньги на зарплату. Как только обороты превысили прежние, ставки окладов были повышены всему персоналу, компания вышла из коллапса, в ознаменование наступления «белой полосы» в бизнесе директор купил себе «мер­седес» и замахнулся на дачу.

Что же помешало тогда оставшимся в компании десяти прежним сильным про­фессиональным продавцам взяться за работу? Никто из них не хотел увольняться из этой компании, но и не мог начать работать как следует. Фактически ничего, кроме эмоций, им не мешало. Последствия таких массовых явлений, как стресс, негативные эмоции окружающих коллег, постоянная агитация извне со стороны уже уволившихся коллег, привели к феномену массового заражения всеобщей нело­яльностью, к хаосу и к воровству. Брошенные в землю зерна сомнения продолжали всходить даже после ухода их коллег. В итоге изначально готовая работать коман­да оказалась дезорганизованной полностью.

Школа менеджмента

О том, что негативные эмоции разорили не одну компанию, в бизнесе сказано довольно мало, но мы вновь и вновь продолжаем цепляться за недовольных всем и вся профессионалов, недооценивая тот факт, что часто они сами без компании — ничто. Даже если на уволившихся менеджеров радостно накинутся службы персо­нала всех конкурирующих компаний, спокойно подложите им эту свинью. У каж­дого специалиста есть так называемый «жизненный цикл активности», и если человек был «дойной коровой» для вас, после пережитого стресса увольнения он войдет в фазу «сухостоя».

Получается, что некоторыми финансовыми кризисами в бизнесе необходимо управлять не только с помощью финансовых рычагов, но и за счет эмоционального лидерства в коллективе. Директор компании, о которой шла речь, не пытался по­беседовать с персоналом, не попробовал выступить перед ними с убедительной речью, поднять людей, как говорится, на последнюю стройку. Сотрудники престу­пили закон, начали обкрадывать компанию, оформляя сделки «налево» в тот момент, когда компания нуждалась в финансах на зарплату им же; и было принято решение никаких мотивирующих бесед не проводить. Учредители бизнеса вынесли вердикт: с ворами ни в какие сделки не вступать! Все заявления об уходе подписывались молниеносно, через секретаря, чтобы сотрудник не успел передумать.

Данный пример подтверждает факт сокрушающей разорительной силы эмоций в бизнесе.

Антикризисный управляющий одного медиахолдинга, для которого я проводила тренинги, рассказал мне такую историю: в прошлом году он уволил 80% персона­ла в их региональном филиале продаж в Калуге. На освободившиеся места быстро наняли других людей. Итог: за короткий срок возродили убыточный филиал. Каких людей они уволили и каких наняли?

Прежний состав отдела продаж был подобран однообразно, явно одним чело­веком. Начальник, будучи сам очень добрым, душевным человеком, подобрал таких же доброжелательных, общительных, человечных и душевных сотрудников. В итоге эти люди были настолько друг на друга похожи, в том числе по возрастному соста­ву, что попросту сдружились и стали меньше внимания уделять работе. Каждое утро они сбивались в кучу в одном месте офиса, чтобы пересказать друг другу вечерние новости. К концу рабочего дня собирались в другом месте офиса, чтобы поделить­ся мнением о действиях руководства или коллег в течение дня. Днем они обедали по полтора часа, так как не могли наговориться. Разговор с одним клиентом по телефону у них затягивался не менее чем на полчаса, за день они не успевали сделать все назначенные звонки, но утверждали, что много работают и устают. В течение дня они обменивались SMS-сообщениями, общались «по аське», отсы­лали друг другу прикольные фотографии. Хуже всего здесь стало после того, как руководство в целях сплочения команды вывезло коллектив на празднование Но­вого года в пансионат. Теперь месяц никто не работал, работники бегали по кори­дорам и обсуждали совместный отдых, тогда как мы с вами знаем, что в бизнесе каждый день дорог! Сотрудники сосредоточились на корпоративном общении и обращались к руководству с просьбой организовать очередной праздник. Если им в этом отказывали, полдня они не работали и обсуждали допущенную по отношению

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

к ним «несправедливость». Если им шли навстречу, то они снова не работали — или искали наряды, или занимались организацией корпоративного мероприятия. Дош­ло до того, что появились сотрудники, которые по причине «болезни» не могли выйти в офис днем, но не могли пропустить корпоративное мероприятие, устроен­ное в тот же день вечером. Начальник, будучи доброжелательным господином, ограничивался беседами и нравоучениями. Иногда чего-то лишал, но помалу, и не сильно уже это на людей действовало.

Так разорился один из филиалов предприятия, известного на всю страну и имеющего свыше ста представительств по России.

Каких людей нанял сюда присланный из Москвы антикризисный управляющий? Он моментально уволил всех безмерно общительных рассказчиков. Часто бла­годаря именно людям, любящим поговорить, происходит эмоциональное зара­жение как положительными, так и негативными эмоциями. Это эффект таракана, который попал в ловушку «Комбата» и пошел заражать толпы людей своим от­ношением к фирме и к работе. На их место антикризисный управляющий лично отобрал быстрых, энергичных, эмоционально сдержанных, деловых людей с коммерческой хваткой. Он разбавил команду думающими, размышляющими людьми — интеллектуалами. Среди новичков были как более-менее общительные, так и не очень общительные. Возрастной и половой состав перемешали: 20, 23, 25, 35, 40, 45 лет. Теперь, когда две 25-летние сотрудницы шли вместе покурить, 40-летняя женщина, которой были неинтересны их разговоры, продолжала ра­боту. А когда три сотрудницы лет 22-25 лет устраивали на совещании бунт, спорили с руководством, 40-летние говорили: «Может, мы пойдем? Нам работать нужно!»

Также из Москвы пригласили и меня в качестве тренера. Я обучила новый состав менеджеров самым эффективным техникам продаж. Местное руководство переда­ло им свой опыт и знание продукта. Так началась работа. Филиал был спасен, а заодно все избавились от иллюзии, будто хорошего продавца не найти. Коммер­ческая жилка и активность у человека «на входе», качественный тренинг навыков продаж «на выходе», вот менеджер и готов. Плюс — строгий контроль за базой данных клиентов, эффективное обучение продукту. Кроме того, новичку необходи­мо выдать на руки письменную документацию, включающую в себя:

■ правила работы с клиентами;

■ схему бизнес-процесса продаж в отделе продаж, описывающую последова­тельность этапов работ;

■ корпоративный кодекс компании;

■ положения и копии приказов, регламентирующих работу в продажах;

■ должностную инструкцию, включающую в себя описание информационных потоков по должности (либо вывести отдельное положение об информационных потоках в компании);

■ методические пособия, описывающие бизнес-процесс переговоров с клиен­тами (таковые могут остаться после проведенных тренингов по продажам);

■ письменную информацию о товаре (продукте).

Школа менеджмента

Оформление соответствующей документации для отделов продаж — половина успеха в адаптации новых продавцов. Зачем новичку ходить и спрашивать у «ста­ричков», как делать то или это? А если «старичок» и сам не хочет исполнять ваши требования? Научит так, что вам же и переучивать придется. Дайте новичку все, что нужно для вхождения в должность. Сделайте так называемую «Папку новичка» и вручайте ее каждому новенькому, тогда он очень быстро станет «старичком», а ваша зависимость от нелояльных профессиональных менеджеров резко уменьшится.

«Что самое скрытое в работе руководителя?» — спрашивают меня участники тренингов. Руководителю некогда разбираться с тем, в каком состоянии сейчас находится человеческий ресурс компании. Работоспособен ли он? Мы в первую очередь интересуемся состоянием финансового ресурса, но, чтобы управлять человеческим ресурсом компании, нужны специальные навыки эмоционального лидерства — и чтобы не скатиться до уровня «своего парня в курилках», и чтобы не стать «сухарем». Можно издать любой приказ, но он не будет выполнен так, как оно требуется, если в деле замешаны эмоции. По отношению к приказу у подчиненного может возникнуть какое-то чувство, сладить с которым просто не­обходимо.

За рубежом сотрудники работают так, как того требуют директор фирмы и господин Клиент. В России шутят: «Дайте русскому мальчику карту звездного неба — и к утру он вернет ее исправленной». Так что в российском менталитете часто встречается такое: продавец либо вовсе в офисе делает не то, что связано с его работой, либо предлагает клиенту только то, что сам изучил, что ему нравится продавать, редко горя желанием продать то, что необходимо сбыть компании. Чтобы менеджеры продавали то, что нужно и вам, и клиенту, возможно, придется прописать соответствующую схему мотивации и создать положительную эмоцио­нальную репутацию каждого товара внутри компании. Вы спросите: как это? На совещаниях и в рядовых беседах с персоналом мы постоянно ругаем за отсутствие продаж по такому-то направлению. И поэтому людям запоминаются только беско­нечные нотации, и негативные эмоции они связывают с продажей именно этого залежалого на складе товара. Имидж и репутация этого товара (или вашего при­каза) в глазах сотрудников резко падают. Если попробовать наоборот? Говорить о непопулярной управленческой идее только в позитиве, только конструктивно, отмечая даже самые маленькие успехи, достигнутые на сегодняшний день, и под­черкивать, как они важны для компании? Хвалите успешных людей, пусть они по­делятся опытом успеха с другими, предоставьте им для этого пять минут на рабочем совещании. Назовите эту беседу «Обмен успешным опытом в продаже насосов». Даже те, кто не придут на совещание, запомнят текст такого объявления, свяжут его с данным товаром в сезон и поверят в то, что кто-то добился успеха в продаже неходового товара даже зимой, когда он вроде бы не нужен. В голове у этого со­трудника щелкнет переключатель внутренней установки, и он подумает: «А чего, и я продам!»

Так изо дня в день можно создавать любому товару, проекту, вашей управлен­ческой идее, непопулярному приказу положительную репутацию внутри компании. Если эти (и другие) мероприятия по повышению репутации вы будете проводить

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

планово, то постепенно начнете управлять эмоциями персонала и наладите систе­му внутреннего PR в компании.

Другой сложный момент в работе руководителя — управление собственными эмоциями. Когда благодаря видеотренингу иной руководитель увидит, каким имен­но образом он выглядит со стороны, когда волнуется или раздражается, когда руководит в авторитарном стиле или — другая крайность — идет на поводу у пер­сонала, он постепенно научится управлять своим невербальным поведением и мимикой. Он будет знать, как воспримут сотрудники откуда ни возьмись появив­шийся кулак на словах: «Мы любим наш персонал!»

И вот руководитель скорректировал свои деловые качества и развил на тренин­ге по руководству свои управленческие навыки, готов и желает управлять иначе, и тут обнаруживает, что предстоит... переделать коллектив, который сам нанимал. Ты сам приучил работать людей так, как теперь сам работать не хочешь или не можешь. Через какое-то время после всех предпринятых усилий кажется таким заманчивым уволить всех! И все-таки увлекаться этим не стоит. Как-то в перерыве ко мне подошел участник тренинга, заместитель генерального директора, со сло­вами: «Я понял, почему мой директор после вашего тренинга несколько дней был задумчив, все о чем-то переживал! А потом отправил на тренинг меня. Чтобы из­менить подходы к управлению, оказывается, нужна целая команда обученных ру­ководителей! Особенно если речь идет о руководстве компанией, а не отделом». Да, одному с привычкой коллектива «ходить на работу» и «заниматься работой» взамен американского: «Зарабатывать деньги!» и немецкого «arbeiten» (работать) не справиться. Лучше провести корпоративный специализированный тренинг по руководству сотрудников для всей команды топов, чем обучить одного, даже само­го главного руководителя компании.

Недавно в консалтинговую компанию обратилась фирма с запросом: проведи­те тренинг по формированию команды из числа топ-менеджеров этой организации. В последнее время генеральному директору компании стало казаться, что люди перестали слышать друг друга, отделы и подразделения вместо оптимального ре­шения проблем «тянут одеяло на себя», интересы отделов ставятся выше интересов организации. Это лишь часть проблем, которые дали о себе знать к концу второго года существования компании. Тем не менее благодаря прибыльности выбранного направления бизнеса фирма за два года добилась невероятных финансовых успе­хов. Обороты превзошли даже первоначальные ожидания инвесторов, но выявились первые мешающие работе и довольно странные вещи.

В ходе предтренинговой диагностики выяснилось, что компания на данном эта­пе развития нуждается, на самом деле, не столько в сплочении команды, сколько в формализации деловых отношений, в описании бизнес-процессов, оптимизации информационных потоков, введения официальных должностных инструкций, раз­граничения полномочий. Если бы они пригласили неопытную дешевую тренинговую компанию, дело окончилось бы тем, что руководители полазали бы по деревьям где-нибудь в лесу или в горах, а потом, довольные веселым и модным тренингом, вернулись в свой офис и продолжали, только теперь более дружно, наступать на те же грабли.