ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Понятие проектирования организационных систем. Методы проектирования организационных систем. Этапы проектирования. Этапы и элементы организационного проектирования. Примеры создания проектов: управление по целям (MBO), правила построения организационной структуры, бизнес-планирование. Оценка эффективности проектирования организационных систем.

Понятие проектирования организационных систем

 

В предыдущих темах мы рассматривали организацию и как объект, и как процесс. Изучали системный подход как особый взгляд на организацию. При этом необходимо понимать, что набор определенных ее элементов (например, материальных, трудовых, финансовых информационных ресурсов для фирмы) еще не является организацией. Как и почему система начинает функционировать? Для того, чтобы вдохнуть в организацию жизнь, необходимо соединить работников, ресурсы и виды деятельности между собой. Как сейчас говорят многие ученые - владеть ключевой компетенции, т.е. исключительным знанием и опытом того, как организовать и управлять бизнес-процессом (процедура по созданию конечного продукта, услуги из привлеченных ресурсов). При этом все чаще организацию рассматривают не вообще, а в пределах отдельно взятых процессов – проектов. Например, у всех на слуху 4 национальных проекта по доступному жилью, образованию, здравоохранению и сельскому хозяйству. В области телекоммуникаций бизнес развивается по пути управления не компанией в целом, а совокупностью отдельных проектов, например, по установке видеоконференций, обеспечения Интернета по оптоволокну. Банки часто кредитуют не фирму вообще, а отдельные проект. Это так называемое проектное финансирование. Так, Сбербанк финансирует строительство зданий и офисных помещений по схеме 20/80 (20% собственных, 80% кредитных средств). Представляется, что такая проектная структура наиболее эффективна в управлении. При этом легче контролировать результат работы на каждом этапе, в отличие от многосторонних процессов, постоянно идущих в организации.

Чтобы понять суть поставленной проблемы, обратимся к понятию проектирование. Проектирование - это процесс создания проекта. Проект – это прототип, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Прототип отличается от механического соединения отдельных частей в целое, так как учитывает воздействие различных факторов на результат. Проектирование организационных систем – комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры управления, обеспечения деятельности необходимыми ресурсами[18]. Известный американский экономист Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных».

Проектирование организационных систем, в основном, применяется на двух стадиях:

1) создания новых организаций,

2) изменения существующих (например, с внедрением новых технологий, выпуска нового продукта и т.п.).

Отсюда организационное проектирование будет иметь и разные цели: создание новой системы, усовершенствование старой, радикальное ее изменение. Часто проектирование применяется в форме инвестиционных проектов. Стоит отметить, что в настоящее время в практике менеджмента главенствуют, в основном, два подходя к организационным изменениям: реинжиниринг бизнес-процессов и всеобщее управление качеством (TQM/Кайзен) (подробнее см. тема 5). Первый является более радикальным процессом, требующим больших ресурсных затрат, дающим быстрые высокие результаты (в случае, естественно, успешной его реализации). Второй рассчитан на постепенное, обдуманное изменение процесса, ориентирован на долгосрочный период, дает более «скромные результаты», при этом не требует больших инвестиций.

Сложность организационного проектирования заключается в том, что факторы, влияющие на данный процесс, носят вероятностный характер, то есть мы не можем заранее с полной достоверностью определить их перечень и характеристики. К таким факторам относятся внешняя среда организации, технология, стратегия фирмы (цели), поведение работников и другие. В менеджменте их называют ситуационными переменными. Подобный взгляд отражен в ситуационном подходе к управлению. Он появился в конце 60-х гг. Здесь рассматривается понятие ситуация как конкретный набор обстоятельств, а также неопределенность (вероятность) событий. Эффективность менеджмента, по мнению сторонников теории, заключается в адаптации организации к факторам и ограничениям окружающей среды, то есть тем самым ситуационными переменными. Согласно этому подходу, в менеджменте нет наилучшего, единственно правильного решения. Лучшим будет то, которое подходит (адаптировано) именно в конкретной ситуации. Скорее это концепция является способом мышления, требующего оптимального решения при исходных факторах. Такая необходимость возникла из-за потребности менеджеров быстро решать проблемы в конкретных случаях. М. Мескон пишет о том, что любое решение в менеджменте это всегда «жертва во благо».

В современной литературе некоторые исследователи опираются на две базовые ситуационные переменные, обуславливающие структурные параметры организации.

1. Размер организации как базовая переменная. Как правило, для крупных организаций характерна более сложная структура, выше степень дифференциации, низкая доля административного персонала, большая степень децентрализации и формализации отношений, чем у мелких. Для крупных предприятий характерен эффект масштаба, который является результатом экономии на затратах (чаще постоянных) вследствие увеличения объема производства.

2. Технология как базовая переменная. Более сложная технология приводит к возрастанию уровней управления, интервала контроля за выполнением решений (между высшим и низовым звеном менеджмента); при технологии среднего уровня сложности этот интервал становится наибольшим.

Результатом организационного проектирования может выступать пакет документов, бизнес-план, стратегия.

 

 

Методы проектирования организационных систем

 

Для организационного проектирования необходимо отказаться от рассмотрения структуры организации как застывшей формы. Сюда включается система целей, их распределение между уровнями и подразделениями, а также распределение функций, полномочий и ответственности между звеньями. Здесь уровни и подразделения структуры управления являются составом организации. Взаимосвязь между отдельными элементами осуществляется посредством коммуникаций. Для повышения эффективности любой системы важно наладить эти потоки информации. В частности, в настоящее время все большее количество компаний внедряет у себя системы электронного документооборота (СЭД), что повышает скорость, надежность и качество обмена информацией в компании. Одна из фирм-разработчиков подобного программного обеспечения- Documentum- выбрала в качестве девиза своего программного продукта фразу «Never lose» («Никогда не потеряется») и эмблему шарика для гольфа у лузы. Этот шаг демонстрирует основную идею Documentum об организации документооборота в компаниях. В настоящее время (начиная с 2006г.) РЭА им. Г.В. Плеханова проводит внедрение такого ПО.

Выделяют 4 основных метода проектирования организаций.

1. Метод аналогий предполагает перенос уже существующих схем на действующую организацию. Также применяется имеющийся опыт, типовые структуры и решения. Такой метод направлен на унификацию и стандартизацию управленческих решений. Такие решения должны быть варианты (неоднозначны), корректируемы с определенной периодичностью, а также допускающими отклонения при изменении условий. Так, после неудачного опыта проведения рыночных реформ, российские чиновники захотели апробировать аргентинскую модель на экономике России. Однако, по мнению многих специалистов, недостаток проектирования организационных систем заключается в увлечении типовыми схемами, а также в механическом переносе ранее применявшихся организационных форм. Это так называемое «слепое копирование».

 

2. Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и оценок экспертов, опытных управленцев. Целью этого метода является выявление специфики предприятия, недостатков менеджмента и разработка рекомендаций по совершенствованию организации. Это гибкий метод, применяемый в сочетании с другими. Например, в 2000г. компания Русский алюминий пригласила независимых консультантов для построения новой дивизиональной, структуры управления. В 2006г. произошло крупное объединение с другой корпорацией алюминиевой отрасли – СУАЛом. А уже в 2007 международное слияние новой структуры с Гленкором (швецарская компания Glencorе Int. AG). В результате чего образовался крупнейшая в мире компания по производству алюминия.

 

3. Метод структуризации целейпредполагает разработку системы целей и последующее ее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Данный метод является аналогом процесса стратегического планирования в менеджменте. Применение на практике этого метода может быть представлено в виде дерева целей. Так на одном из предприятий обрабатывающей промышленности в Тверской области по этому пути принимали решение о покупке станка обычного или лазерного (рис. 17). В качестве критерия принятия решения был выбран максимум маржинальной прибыли (точнее ее математического ожидания). В расчет брались планируемые цены продаж (100 и 120 д.ед.), их вероятности (0,4 и 0,6), значения маржинальной прибыли при различных вариантах событий (24000 ден.ед и т.д.)

 

Рис. 17. Дерево целей при принятии решения о покупке оборудования

 

По этому же методу может быть составлена таблица полномочий и ответственности. Она содержит

1) цели проекта с детализацией на задачи или подцели,

2) назначается ответственный по каждой из них,

3) сроки исполнения,

4) содержание работ,

5) ресурсы для выполнения каждого этапа, в т.ч финансовые.

Для визуализации процесса реализации проекта удобно применять диаграмму Ганнта (см. рис. 18). Это ленточная диаграмма, организованная в виде таблицы, по вертикали которой откладываются этапы проекта, по горизонтали - сроки их реализации.

 

Рис. 18. Пример диаграммы Ганнта.

4. Метод моделированияпредполагает разработку математических, графических и других моделей организации или отдельных ее элементов. Созданию организации предшествует аналитическая работа. Такой универсальный метод как моделированиепредставляется собой адекватное замещение объектов-оригиналов объектами-моделями, более удобными для изучения свойств оригинала. Модель – это уменьшенная, упрощенная копия действительного объекта или явления. Кроме создания физического макета, предполагается мысленное моделирование. Моделирование бывает

- аналоговым (использует общие свойства объектов-аналогов),

- гипотетическим (потенциальным, условным), когда знаний об изучаемого объекте недостаточно, как при продвижении нового товара на рынок,

- имитационным, с применением имитационных моделей и использованием экспериментов.

Для ускорения процедуры расчета параметров будущей модели, а также возможных вариантов развития организации на практике применяют компьютерные программы по инвестиционному планированию, бюджетированию, например Project Expert.

Для описания структуры организационных систем используют метод математических графов. Обыкновенным графом G=(X,U) называют упорядоченную пару множеств: конечного множества Х, элементов которого называются вершинами графа, и произвольного подмножества U, связывающих эти вершины. Вершины характеризуют объекты события, ребра – финансовые, материальные потоки. Различают граф-дерево, сетевой граф, граф-цикл[19]. Например, граф-дерево целей производственной программы (дерево целей).

 

Этапы организационного проектирования

 

В различных источниках существует большое количество описаний этапов организационного проектирования. Однако, в общем этот процесс сводится к четырем основным пунктам.

Этапы проектирования организации.

1. Анализ действующей организации (диагностика). Мы даем ответ на вопрос «Где мы сейчас?» (рис. 19). Так при рассмотрении организационной структуры производится анализ ее соответствия целям и стратегии организации. Оценка производится по критериям: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем аппарата управления, распределение полномочий, анализ функций управления, оценка хозяйственной деятельности.

2. Постановка целей и задач проектирования. То есть на этом этапе мы должны понять, куда мы хотим попасть. Например, при государственных заказах на выполнение НИРов (научно-исследовательских работ) составляется техническое задание, содержащее название, содержание и предполагаемые результаты исследования.

3. Собственно организационное проектирование. Этап помогает ответить на вопрос «Как мы хотим достичь поставленных целей?» При проектировании организационной структуры управления компанией могут решаться следующие задачи: определяется тип структуры, состав подразделений, численность управленческого персонала, соподчиненность между звеньями, затраты на управление. Здесь целесообразно составить поэтапный план реализации проекта, определить сроки, ответственных, их полномочия и финансовые и другие ресурсы по каждому этапу.

4. Оценка эффективности организационного проектирования. Эффективность рассчитывается как отношение показателя на выходе к показателю на входе (подробнее см. тема 5) производится исходя из уровня реализации целей, надежности и организованности.

 

Рис. 19. Этапы организационного проектирования.

 

Примеры применения организационного проектирования

 

Управление по целям –MBO

Приведем несколько примеров применения теории организационного проектирования в практике экономики и менеджмента. Так в управлении компаниями для внедрения изменений применяетсяуправление по целям –MBO(management by objectives). Впервые метод был описан гуру менеджмента Питером Друкером. Здесь требуется разработать систему контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами (рис. 20). ниже перечислены 4 этапа MBO (приведены по Райа).

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

 

 

Рис. 20. Управление по целям MBO.

 

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Контроль и оценка - производятся после установленного в плане периода времени. Определяются: степень достижении целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определяется, какие цели не были достигнуты и устанавливается причина этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно начать заново. Обоснованность и эффективность MBO заключается в более высокой производительности людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO можно отнести большое увлечение формулировкой целей.

 

 

Создание структуры управления организации

 

По этому вопросу существует множество мнений и подходов. Приведем некоторые из них. Так, по мнению В.З. Мильнера, сначала необходимо создать общую структурную схему управления, затем определить состав подразделений и связи между ними, затем осуществить регламентацию организационной структуры (количественные характеристики аппарата управления), полномочий и ответственности.

В книге М. Мескона «Основы менеджмента» предлагаются осуществить следующие действия для разработки организационной структуры компании.

1. Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки.

2. Установите соотношение полномочий для должностей.

3. Определите должностные обязанности.

 

На практике многие компании меняют структуру по мере своего развития. Так, ОАО МТС (Мобильные ТелеСистемы) в 2004г. планировала создать трехуровневую систему управления с выделением корпоративного центра, макро-регионов и регионов. Данные изменения были связаны с быстрым ростом компании: за период с 1998 по 2004гг. число абонентов увеличилось в 190 раз, сотрудников - в 18 раз. Ранее управление осуществлялось без второго уровня, созданного благодаря укрупнению регионов.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществить с помощью (способы).

1. Инструментария трансакционных издержек. Трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке (например, поиск информации, затраты на заключение контрактов, на контроль за их реализацией, судебные издержки). По сути они не являются чисто бухгалтерскими затратами, носят вероятностный характер. Менеджер в этой ситуации должен выбрать соотношение издержек и риска для максимальной прибыли.

2. Метод выделения центров ответственности - это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров (рис. 21). Он реализуется на базе учета финансовых потоков внутри организации. Подобными сегментами выступают цех, магазин, завод, функциональное подразделение. Система основывается на предпосылке, что менеджера отвечают за работу подчиненных, вида деятельности в своем центре ответственности.

 

 

Центры ответственности

Центр дохода		Центр затрат		Центр прибыли		Центр инвестирования
- Отдел продаж в Админист-ративном Округе		- отдел кадров, бухгалтерия		- завод, дочерние компании, отделения и группы		- головной офис и отделения по ассортиментным группам товаров

Рис. 21. Центры ответственности компании.

 

В качестве примера Центра дохода выступает отдел продаж компании в каком-либо регионе. Операционные расходы при оценке его деятельности могут не учитываться. Центр затрат – это наименьший сегмент, по которому анализируются. Эффективно такое выделение, если менеджер контролирует (управляет) затратами на своем операционном уровне. деятельность Центра прибыли оценивается применительно к ассортиментной группе, отделению, географическому региону. Он действует как самостоятельная хозрасчетная единица. Подобные центры выделяются, когда услуга (продукт) используется внутри предприятия. Например, вычислительный отдел может выписывать счета НПО рыночной цене. Трудности заключаются в существовании неконтролируемых затрат, по которым нельзя оценивать деятельность менеджера, например, несчастные случай, землетрясения. Подобная структура создает условия для конкуренции внутри компании.

Центр инвестирования контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Данное подразделение соответствует центру прибыли, оцениваемого по прибыли на инвестированный капитал. Центр отвечает за инвестиции, инновации и долгосрочные вложения, т.е. за прибыль в будущем. Применяется при децентрализованном управлении в компании. Такая структура побуждает продажу неработающих активов. Для оценки деятельности менеджеров используются только контролируемые инвестиции.

 

 

Бизнес-планирование

При создании организации или ее расширении, необходимо спрогнозировать свои шаги на будущее и сравнить эффективность различных вариантов развития. Здесь можно прибегнуть к описанному выше методу моделирования.

Не секрет, что мы хотели бы прожить один отрезок времени несколько раз, но это невозможно. Однако такое реально осуществить с помощью имитационного моделирования на компьютере. Регулируя параметры процесса, мы может увидеть, как изменяется от этого результат, и затем принять верное решение.

На практике для того, чтобы разработчик и другие участники проекта понимали друг друга, выработан общепринятый стандарт, определяющий форму и содержание рассматриваемого проекта. Такой документ называется бизнес-планом. Упомянутый стандарт, в частности для стран с переходной экономикой, разработан UNIDO (United Nations Industrial Development Organization).

К компьютерным программам, которые помогают при моделировании бизнес-процессов, можно отнести Project Expert, Альт-инвест и другие. С их помощью специалисты воплощают имитационную модель, которая может воспроизвести деятельность компании.

Состав моделей программы Project Expert версия 7 представлен на рис. 22. Проектирование с помощью программы осуществляется по следующему алгоритму.

1. Построение модели организации.

2. Разработка стратегии финансирования.

3. Анализ результатов.

4. Формирование и печать конечного отчета (бизнес-плана).

5. Ввод данных о текущем состоянии проекта в процессе его реализации и их анализ.

 

Схема Project Expert 7

Программа, позволяющая реализовать имитационную модель, с помощью которой можно воспроизвести и проанализировать деятельность компании.

 

 

 

Рис. 22. Схема Project Expert