Тема 4. Гостиничные цепи

Концепция международной гостиничной цепи/сети (МГЦ) возникла в Северной Америке в конце 50-х годов на базе использования преимущества имиджа торговых марок для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежных рынках. В отличие от Европы, где давней традицией было совмещать владение отелем и управление им, в Северной Америке, благодаря внедрению идей франчайзинга, владение отелем и его управление рассматривались раздельно. Сегодня в Северной Америке (США + Канада) более 70% всех отелей объединены в сети (цепи). Европа более консервативна -здесь на долю гостиничных цепей приходится всего около 16% гостиниц.

Существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, созданные из однородных единиц, и гостиничные консорциумы, объединяющие независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо или косвенно с помощью договоров франчайзинга или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Владелец марки не всегда принимает участие в управлении сетевым отелем. Основные интегрированные цепи действуют в США: Hospitality Franshise System, Holiday Inn Worldwide, Marriot International Inc. и др. К крупным цепям относятся также французская группа "Аккор", занимающая, согласно рейтингу журнала Hotels, четвертое место в мире, и британская группа "Форте", находящаяся на девятом месте.

Для того чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных и франчайзинговых цепей, независимые гостиницы присоединяются к гостиничным консорциумам. Такие компании объединяют независимые отели и небольшие гостиничные группы разного класса, не навязывая собственных стандартов сервиса. Консорциум берет на себя обязательства по продвижению отеля на международных рынках, заключает договоры с крупными корпорантами и представляет интересы своих членов в системах резервирования.

В Европе Франция является самым большим владельцем гостиничных консорциумов. Двадцать консорциумов разного объема составляют четверть всех отелей страны. В Великобритании объединенные в консорциумы гостиницы обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров, т.е. четвертую часть рынка.

Помимо объединения в консорциумы и интегрированные цепи гостиницы создают различные семейства или ассоциации (The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide и др.), объединяющие отели, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга, гостиница получает узнаваемое имя и соответствующий положительный имидж. Качество предоставляемых услуг в них контролируется независимыми комиссиями. Ассоциация четко контролирует соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление отелем, но оставляя за собой право его исключения из своих рядов в случае грубых нарушений корпоративных норм. Наглядным примером таких семейств являются The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide и др.

Способы сотрудничества между отелем и гостиничной цепочкой могут быть достаточно разнообразны, но сводятся в основном к следующим формам взаимоотношений:

• Франчайзинг;

• Управление по контракту;

• Лизинг;

• Синдицирование;

• Создание совместных предприятий и партнёрство.

Франчайзинг. Наиболее распространенной формой в международной практике является франчайзинг, в 60-е - 80-е годы ставший основной стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. По контракту франчайзинга крупная фирма или компания - франчайзер - передает свои права на использование торговой марки и участие в системах сбыта и маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзи, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в оговоренном размере.

Франчайзер по контракту франчайзинга "передает" свои стандарты обслуживания, технологию и вместе с ними свою репутацию. Он помогает франчайзи в организации мероприятий паблисити, внедрению новых технологий и программ, советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала. Владелец марки может также предложить своему франчайзи эксклюзивные территориальные права. Франчайзинговые соглашения выгодны головной компании, получающей проценты за предоставленные услуги и дополнительные преимущества, связанные с расширением своей цепи; для новой гостиницы, впервые выходящей на рынок, использование известной марки в 8-9 раз снижает степень возможных рисков и увеличивает загрузку одновременно с возможностью поднять стоимость услуг.

На сегодняшний день в мире множество гостиничных ассоциаций (например, The Leading Hotels of The World) предлагает своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций. Независимые гостиницы и цепи присоединяются к таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего продукта.

Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи (Arcade, Ibis) и однозвездные цепи (Formula 1) построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзи маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл. В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как Holiday Inn Worldwide, и Radisson Hotels and Resorts Worldwide.

Таким образом, система франчайзинговых отношений предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания, но она не осуществляет управления.

Управление по контракту. Благодаря широкому распространению контрактного метода управления в 1970-е годы гостиничная индустрия пережила настоящий бум. Своей популярностью у гостиничных корпораций этот метод обязан тому, что требует очень незначительного авансового финансирования, а часто обходится и без него. Так, в мире распространена практика, когда даже если корпорация и принимает участие в строительстве отеля, то в последующем собственность продаётся страховой или какой-либо иной инвестиционной компании. В качестве примера можно привести строительство в Калифорнии компанией Marriot Hotel отеля La Jolla. Отель обошёлся в $34 млн после чего был продан страховой компании Paine Webber за $52 млн. Корпорация Marriot Hotel получила и существенную прибыль и контракт на управление отелем на ближайшие 10 лет.

Более тесное сотрудничество предполагает контракт на управление, включающий сразу несколько договоров - на использование торговой марки, на предоставление персонала и know-how, на участие в системах бронирования, на техническое обслуживание и т. д. Корпорация берет на себя обязательства по внедрению эффективной модели менеджмента в отеле, и ее вознаграждение напрямую зависит от достигнутого уровня доходов гостиницы.

Форма контракта на управление (как операционного соглашения) появилась и получила распространение вслед за развитием основной, франчайзинговой формы внешнего управления. В 60-х годах сначала в США, а затем и в других странах стали возникать компании профессионально управляющие отелями и мотелями. Такие соглашения увеличивают эффективность гостиничного менеджмента и, как следствие, способствуют притоку инвестиций в гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой активности - банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д. Заключение контракта с управляющей компанией позволяет владельцам, не имеющим соответствующего опыта и знаний, должного кадрового потенциала, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащих им гостиничных объектов.

Управленческие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими или не умеющими управлять ею. Что же касается управленческих структур, то у них есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, необходимый кадровый потенциал.

В настоящее время существуют независимые управляющие компании и компании, управляющие гостиничной цепью. Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом различных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно - франчайзинговой за использование ее торговой марки.

Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной торговой маркой, как, например, «Ritz-Carlton». В таком случае владелец гостиницы платит управляющей компании как за управление, так и за предоставление ряда других услуг, в том числе за пользование торговой маркой.

Французская корпорация «Ассог» относится к крупнейшим отдельным управляющим операторам мира и объединяет около 3,6 тыс. гостиниц в 90 странах. Обычно между собственником отеля и группой «Ассог» заключается договор на управление, предусматривающий сохранение за владельцем возможности контролировать ситуацию. Вхождение в сеть дает гостинице доступ к международной клиентской базе корпорации, благодаря узнаваемой торговой марке и участию в централизованных системах резервирования, однако, в первую очередь компания решает кадровые вопросы.

В общем случае оплата услуг отдельного оператора складывается из вступительного взноса (для высококлассных отелей $100-500 тыс.), роялти (4-8% от валовой операционной прибыли), отчислений на маркетинговые цели и комиссионных за использование каналов сбыта. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению величины контрактного вознаграждения. И в последнее время все более популярным становится способ вознаграждения управляющей компании по минимальной фиксированной ставки - 2% плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности предприятия.

Самая заметная отличительная черта контрактов на управление -увеличения числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долевое участие, но они не хотят делить контрольные функции с другими акционерами. В этих случаях стороны вынуждены искать компромиссные решения.

По данным опросов, владельцы отелей больше всего ценят в управляющих компаниях следующие черты: • опыт и надежность;

• умение составлять отчёты;

• умение обращаться с клиентами и управлять персоналом;

• отработанность реализации стратегии по повышению доходности;

• неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных

стандартов, заданных клиентом.

Гостиничные компании (владельцы) все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, поскольку в этом случае кроме более высоких стандартов качества, меньше капитала оказывается связанным на управление, чем при варианте чистого владения собственностью. Это в свою очередь позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

Лизинг. Аренда (лизинг) стала популярной в 1950-е и 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя и реже, чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и сетевой компании выйти на рынок или расширить на нем своё присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговорённый процент (обычно от 20 до 50%) с валовых поступлений от продаж. Практикуется широко в развивающихся странах, где правительства сдают государственные отели в аренду известным на мировом рынке компаниям. Например: международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название солидной фирмы с большим опытом работы в бизнесе на фасаде одной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впечатление), правительство Пуэрто-Рико сдало Hotel Caribe в аренду Hilton на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата арендатором маркетинговых расходов.

Существует вероятность, что при нехватке капитала на нынешнем денежном рынке аренда снова может стать популярной формой ведения бизнеса. А для рынков, где наблюдается хроническая низкая инвестиционная активность (в частности страны бывшего СССР) аренда может занимать серьезный объем (сектор) гостиничного бизнеса.

Синдицирование. Популярной формой финансирования строительства отелей было и остается синдицирование. Это привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех людей, которые управляют отелями. Как правило, коллективное соглашение позволяет привлечь более крупные инвестиции и оперировать с более крупными предприятиями, что частично объясняется тем, что риск в этом случае распределяется между участниками синдиката.

Создание совместных предприятий и партнёрство. Еще одной формой владения и управления МГЦ являются совместные предприятия (СП). В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, привнося в него свой финансовый капитал, технологии know-how и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля.

Или другой способ партнёрства, применённый фирмой Travelodge. Суть его в том, что супружеская пара, желающая войти в мотельный бизнес, вносит половину стоимости мотеля. Супруги получают жалование, как управляющие, а доходы от операций делятся поровну между ними и компанией.

Приобретение объекта в собственность сети. Одной из наиболее распространённых форм создания и расширения гостиничной цепочки является покупка самой цепочкой гостиниц, вписывающихся в общую стратегию развития компании, с последующим доведением купленного объекта до своих стандартов или строительство новых гостиниц в соответствии с программой расширения сети. Однако использование такой схемы требует значительных финансовых вложений и не может обеспечить быстрого расширения сети. И все-таки, по данным исследований сетевые операторы считают владение гостиницами залогом стабильности своего бизнеса и одним из главных направлений развития, например - новая сеть Sir Rocco Forte Hotels.

Выбор между договором франчайзинга, контрактом на управление, лизингом, синдицированием, созданием СП или приобретением объекта в собственность сети (строительства) осуществляется исходя из конкретной ситуации на местном рынке. Чем больше значение имеет населенный пункт для туристического рынка и чем выше политическая и экономическая стабильность в регионе, тем меньше вовлеченность отдельного оператора в финансовые риски. Очевидно, что такая форма, как франчайзинг тем более эффективна, чем крупнее и известнее на мировом рынке цепь, предоставляющая свою торговую марку. Наиболее распространены случаи оказания одновременно и франчайзинговых, и управленческих услуг.

Бурное развитие в двадцатом столетии мировых и национальных гостиничных цепей почти не коснулось нашей страны, где господствовала государственная монополия - "Интурист". Имея связь с заграницей, "Интурист" пытался переносить некоторые западные стандарты обслуживания клиентов в свои гостиницы. В результате с развалом советской системы именно интуристовские гостиницы оказались наиболее приспособленными для приема иностранных гостей. Однако и они далеко не всегда соответствовали принять»! международным стандартам. Поэтому неудивительно, что вслед за деловыми людьми со всего мира в 90-х годах в России появились и гостиничные операторы, которые одновременно с желанием помочь своему клиенту рассчитывали на сверхприбыли развивающегося рынка и отсутствие реальной конкуренции со стороны местных компаний.

Однако в настоящее время из общего количества в 4,12 тысяч гостиниц, лишь 8 гостиниц (0,19 %) находятся в иностранной собственности, 114 (2,76 %) - в совместной собственности, 46 (1,11%) - имеют договоры на управление или франшизу с международными гостиничными цепями.

Прежде всего, это отели высокого класса - 5-ти, 4-звездные гостиничные комплексы. Именно высококлассные отели в первую очередь привлекают иностранных туристов в Россию и являются основными средствами размещения бизнес-туристов. Кроме того, отечественных предпринимателей в гостиницах высокого уровня в четыре раза больше, чем тех, кто приезжает на отдых. А поскольку деловые поездки продолжают превалировать над другими видами путешествий, роль отелей высоких категорий в российской индустрии гостеприимства остается весьма значимой.

В основном отели, представляющие в России МГЦ, сконцентрированы в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи: 13, 6 и 3 соответственно. Как уже было отмечено, объектов размещения высокой категории и туристских гостиниц, отвечающих международным стандартам, в российских регионах слишком мало. В сфере привлечения инвестиционного капитала региональные рынки не выдерживают конкуренции со столичными в силу ограниченных возможностей местных предпринимателей и слабым пониманием того, что творится в российских регионах у столичного и иностранного инвестора.

В России на сегодняшний день представлены практически все самые крупные международные гостиничные сети.

Самые прочные позиции на столичном рынке занимает компания Marriott International, представленная в Москве четырьмя отелями - это гостиницы "Тверская" (4 звезды), Транд Отель" (5 звезд), "Аврора" (5 звезд de luxe) и "Ренессанс" (5 звезд); пятой гостиницей, входящей в цепочку в России, является новый отель "Ренессанс Самара" - первый опыт компании в регионах. Все гостиницы этой компании ориентированы на бизнес-туристов -корпоративных и индивидуальных клиентов.

Radisson Hotels and Resorts Worldwide в дополнение к строительству в 1991 году гостиницы "Рэдиссон Славянская" (5 звезд) в столице открыла в 1993 г. гостиничный комплекс "Рэдиссон САС Лазурная" (4 звезды) в Сочи, а несколько позже к нему прибавились еще две четырехзвездные гостиницы -"Лазурная Пик Отель" и «Лазурная Парк Отель». В разгар сезона 2001 года первый отель этой цепочки "Рэдиссон САС Роял Отель" открылся в Петербурге. Транснациональная гостиничная сеть Radisson SAS за десять лет намерена увеличить число своих отелей в России с 5 до 50. Об этом 12.08.03. на

пресс-конференции в Санкт-Петербурге сообщил генеральный управляющий расположенного в серверной столице отеля Radisson SAS Royal Оливер Штаас. По его словам, Radisson SAS в этом году подписала соглашение о совместных капиталовложениях в России со своей материнской компанией Rezidor SAS Hospitality, американским инвестиционным фондом Delta Capital, a также еще двумя инвестфондами из Швеции и Дании. Программа развития сети отелей Radisson SAS в России будет финансироваться участниками соглашения в равных долях. Реализацию программы планируется начать в Петербурге, где в течение трех лет будут построены два новых отеля Radisson SAS. Отели будут также построены в Москве, Нижнем Новгороде и в других городах, в частности по маршруту "Золотое кольцо".

В американскую цепь Best Western Hotels в России входят "Арт-отель" (4 звезды) в Москве и 2 гостиницы на Северо-Западе: "Нептун" (3 звезды) в Санкт-Петербурге и "Береста" в Новгороде. "Best Western" стремительно заполняет нишу относительно недорогих четырехзвездных гостиниц (помимо России, отели цепочки есть во всех прибалтийских государствах). Компания первой обратила внимание на отсутствие на российском рынке гостиниц "среднего класса". "Нептун - единственный трехзвездный отель, представленный в международных гостиничных цепочках на территории России.

Английская гостиничная корпорация Rocco Forte New Hotels Group/ Le Royal Meridien имеет договоры с двумя московскими гостиницами "Националь" (5 звезд de luxe) и "Country Club" (5звезд), а также с отелями "Астория" (5 звезд) и "Антлетер"(4 звезды) в Санкт-Петербурге. "Moscow Country Club" -единственный загородный пятизвездный отель, отвечающий самым строгим международным стандартам.

Международная корпорация Bass International управляет еще одним загородным отелем - «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» (гостиничная цепочка Bass International была переименована в Six Continents Hotels в июле 2001 года. К ней принадлежит более 3200 отелей под брэндами Holiday Inn, Crown Plaza* Inter-Continenta).

Группа Kempinski представлена в России двумя высококлассными отелями: "Балчуг Кемшгаски Москва" и Санкт-Петербургским н Гранд Отель Европа".

С 2002 года на российском рынке появилась новая гостиничная сеть -мальтийский холдинг Corinthia Group (The Corinthia Group была основана мистером Полом Пизани в 1959 году на Мальте. Управлением отелями занимается дочерняя компания Corinthia Hotels International. Цепочка насчитывает 31 отель в 11 странах Европы и Африки).

16 января 2002 г. компания "Интернэшнл Хоутел Инвестментс Санкт-Петербург", дочерняя организация International Hotel Investments, входящей в Corinthia Group, официально объявила о приобретении отеля "Невский Палас" - впервые российская гостиница стала на 100% иностранной собственностью. Компания ПИ заключила контракт с компанией Corinthia Hotels International, оперирующей 25 отелями в странах Европы, Африки и Средиземноморья, на управление гостиницей с 17 января 2002г. Теперь отель представлен на рынке под маркой "Коринтия Невский Палас".

Компании Sheraton после ухода с гостиничного рынка Петербурга (продажа своей доли "Невского Паласа") осталась в Москве с одним пятизвездочным отелем - "Шератон Палас Отель".

В ассоциацию The Leading Hotels of The World входят четыре российских отеля - "Националь", "Балчуг Кемпински Москва", " Гранд Отель Европа" и "Астория".

Гостиничная сеть HYATT в октябре 2002 года открыла свой первый отель в Москве -«Арарат Парк Хаятт Москва». В 5-ти звёздном отеле, стоящем $ 65 миллионное - 219 номеров и полный набор соответствующего сервиса включая часовню на 9-м этаже. Компания предполагает дальнейшее освоение российского рынка.

Гостиничная сеть Ассог на российском рынке представлена двумя отелями, находящимися под её управлением «Новотель Центр» и «Новотель Шереметьево-2» - оба находятся в московском регионе. Несмотря на то что основная масса отелей входящих в цепочку не принадлежит самой сети, в России компания планирует осуществлять политику расширения за счет в основном строительства новых отелей. Компания рассматривает 4 проекта в Санкт-Петербурге, 3-5 проектов в Москве и до 12-15 отелей в регионах. Планируется и присоединение отелей по франчайзингу или по договорам управления.

Гостиничная сеть Hilton в России представлена первым проектом -реконструкцией гостиницы «Интурист» в городе Москва. Этот финансовоёмкий и политически громкий проект по масштабу превосходит инвестиции всех остальных гостиничных цепочек и, не смотря на поздний старт Hilton имеет все возможности догнать и обогнать конкурентов в России.

Для продвижения своих брендов и расширения географии охвата регионов МГЦ на российском рынке гостиничных услуг пытаются использовать, как правило, метод франчайзинга, который был и остается актуальным в западной культуре ведения бизнеса, но который совершенно не оправдал себя в действительности российского рынка.

Ниже приведен пример развития франчайзинга на российском рынке гостиничных услуг на опыте компании Radisson Hotels and Resorts Worldwide, который является практически единственным, воплощенным на сегоднешний день примером развития МГЦ за счет присоединения отелей к цепочке, не строя их и не приобретая в собственность.

Radisson Hotels and Resorts Worldwide является дочерней компанией американской корпорации Carlson Companies, Inc. Бренд Radisson Hotels and Resorts Worldwide принадлежит ее подразделению Carlson Hospitality Worldwide, которой принадлежат такие известные гостиничные бренды как Regent, Country Inn, Park Inn b Perk Plaza).

На сегодняшний день компания Radisson Hotels and Resorts Worldwide присутствует в 61 стране мира с 435 отелями, носящими это имя. Согласно рейтингу журнала The Hotels, эта компания входит в десятку крупнейших международных гостиничных цепей мира, с общим количеством номеров, превышающим 100 000.

Наиболее распространенной формой присоединения новых отелей к марке Radisson в США является прямой франчайзинг. Объясняется это, в первую очередь, следующими факторами:

1. Наличие у компании отработанной схемы взаимодействия с
потенциальными и действующими франчайзи на внутреннем рынке
США.

2. Необходимость быстрого расширения франчайзинговой сети с
минимальными издержками.

3. Обеспечение необходимого контроля над деятельностью франчайзи.

4. Сложившаяся в США система правового и законодательного
регулирования франчайзинговых отношений.

При заключении договора франчайзинга компания Radisson Hotels and Resorts Worldwide предоставляет своим франчайзи следующие услуги:

• Включение отеля в единую систему бронирования, которая позволяет
обслуживать клиентов по всему его маршруту и максимально возможно
повышать загрузку отелей, входящих в цепь. Франчайзи же получает
возможность привлекать новых клиентов из числа те, кто предпочитает в
путешествиях останавливаться в отелях Radisson.

• Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты,
осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать и
поддерживать высокое качество обслуживания.

• Общая финансовая система позволяет проводить масштабные
рекламные кампании на зарубежных и на внутренних рынках.

• Доступ к новым технологиям и технике позволяет, например, вести
ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей, причем
средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально
предназначенных для этого фондов компании. Включение в Radisson Hotels and
Resorts обязывает гостиницу постоянно поддерживать имидж марки: содержать
в порядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции.

• Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для бренда
Radisson, позволяет существенно экономить средства на проведении
самостоятельных глобальных исследований. Фактически на отдельных рынках
требуется операционный маркетинг, позволяющий скорректировать общую
стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями.
Компанией Radisson Hotels and Resorts также разработана специальная система
маркетинговых программ, которые позволяют поддерживать качество
обслуживания во всех отелях цепочки. Франчайзи получают готовые
проверенные схемы работы с клиентами, а также квалифицированную
поддержку при внедрении этих программ (к ним относятся такие программы,
как, например, «100% Guest Satisfaction», позволяющая гостям не платить за
услуги, которые не удовлетворяют их ожиданиям; системы «On Touch Service»,
«Late Check-Out» и т. д.).

• Информационная поддержка также играет значительную роль:
включение в Radisson Hotels and Resorts дает отелю возможность быть
представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и
на Интернет-сайтах цепочки и ее суб-франчайзоров.

• Возможности расширения сервиса, появляющиеся за счет уже
разработанных схем и контактов, клиентских программ и их поддержки.

• Обучение персонала, повышение квалификации, возможности обмена
профессиональным опытом, как внутри "своей" цепочки, так и за ее пределами.
Так, компания использует одну из своих самых динамичных программ
подготовки сотрудников под названием «Yes, I Can!», цель которой - привить
философию высокого уровня обслуживания всем сотрудникам отелей Radisson.

• Ценовая политика отелей, Radisson Hotels and Resorts, очень
разнообразна и отличается высокой гибкостью. Клиентам практически всегда
предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, специальные цены
для пожилых и т.д.

Структура франчайзинговых платежей Radisson Hotels and Resorts.

1. Регистрационный взнос (Initial Fee) составляет $ 75 000 или $500 за номер;

2. Годовой платеж (Royalty Fees) - 3 - 5% от валового дохода от продажи
номеров;

3. Ежегодные взносы на маркетинг и продвижение (Marketing Contribution)
составляют 2 - 2,5% от валового дохода от продажи номеров;

4. Плата за подключение к системе бронирования (Reservation Fees) - 2% от
валового дохода от продажи номеров.

При выходе на зарубежные рынки компания Radisson Hotels and Resorts также использует стратегию франчайзинга, предоставляя мастер-франшизы компаниям, имеющим опыт работы в гостиничной индустрии на новых для компании Radisson рынках. Так, субфранчайзором Radisson Hotels and Resorts в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке является Rezidor SAS Hospitality (и Radisson SAS Hotels & Resorts - ее дочерняя компания), находящаяся в полной собственности у стокгольмской авиакомпании SAS, которой, в свою очередь, владеют правительства Норвегии, Швеции и Дании.

По договору мастер-франчайзинга, компания Rezidor SAS Hospitality обладает эксклюзивными территориальными правами на присоединение к цепи Radisson Hotels and Resorts отелей в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (договор заключен на 30 лет). Связан выбор такой формы присутствия на этих рынках прежде всего с необходимостью проведения широкомасштабных исследований, с отсутствием опыта работы в этих регионах, с высокими затратами на открытие представительств и найма персонала в этих странах, а соответственно, с высоким инвестиционным риском. Соглашение же с Rezidor SAS Hospitality - способ быстрого проникновения на новые рынки с минимальными рисками и финансовыми затратами. При этом важную роль играют и долгосрочные партнерские отношения компаний, продолжающиеся уже более 45 лет, и деловая репутация Rezidor SAS Hospitality, ее опыт и специализация в управлении гостиничным бизнесом на европейском (прежде всего) рынке.

Необходимо сказать, что деятельность Rezidor SAS Hospitality не ограничивается заключением франчайзинговых договоров, более того, при помощи франчайзинга компания преимущественно расширяет свою сеть под марками отелей экономического класса, на которые также имеет мастер-франшизу с корпорацией Cmlson: Park Inn «и Country Inn. Из 164 отелей [117] под маркой Radisson SAS, только 40 являются франшизированными, большинство же отелей (86) управляются непосредственно компанией Radisson SAS Hotels & Resorts [39]. Связано это, в первую очередь, со стратегией компании Rezidor SAS Hospitality, ориентированной на сохранение контроля качества с целью поддержания высоких стандартов обслуживания в отелях высшего сегмента.

Представителем Radisson Hotels and Resorts на рынке России также является ее субфранчайзор - компания Rezidor SAS Hospitality.

Следует отметить, что Radisson была одной из первых международных гостиничных цепей, появившихся на российском рынке. Под этой маркой уже в 1991 году была открыта гостиница «Рэдиссон Славянская» в Москве. Договор франчайзинга был заключен с Radisson Hotels and Resorts, а не с ее региональным франчайзи. Немногим позже отношения между сторонами были оформлены как СП, что, возможно, связано с передачей мастер-франшизы, а соответственно (как уже было отмечено) и эксклюзивных региональных прав компании Rezidor SAS Hospitality. В связи с отсутствием сколь либо достоверной информации, в данной работе не будут рассмотрены подробно взаимоотношения компании Radisson и московского отеля. С уверенностью можно сказать, только то, что лишь в 2001 году гостиница «Рэдиссон Славянская» заключила договор на управление с Radisson SAS Hotels & Resorts, получи» право на использование марки Radisson SAS.

В дополнение к строительству в 1991 году гостиницы «Рэдиссон Славянская» в столице, в 1993 г. был открыт гостиничный комплекс «Рэдиссон С АС Лазурная»(4 звезды) в Сочи.

Торговая марка "Radisson SAS Lazurnaya" (RSL) представлена на рынке гостиничных услуг России с 1993 года. Сегодня уже три российские гостиницы носят это имя - "Radisson SAS Lazurnaya Hotel Sochi", "Radisson SAS Lazurnaya Peak Hotel" и "Radisson SAS Lazurnaya Park Hotel". За свою сравнительно недолгую историю отели "Radisson SAS Lazurnaya" стали лидерами отечественной индустрии гостеприимства, удачно адаптировав международный опыт управления отелями к российским рыночным реалиям. Этот процесс происходит на фоне того, что гостиничное хозяйство России, особенно в регионах характеризуется высокой степенью морального и физического износа: низким уровнем комфортности, технологической отсталостью и узким ассортиментом предоставляемых услуг.

"RSL" является единственной российской компанией, имеющей договор мастер-франчайзинга с международной гостиничной цепью "Radisson SAS Hotels & Resorts", и имеет эксклюзивные региональные права по присоединению новых отелей к «семье» "Radisson SAS" под маркой "Radisson SAS Lazurnaya". Компания "RSL" не только является субфранчайзором Rezidor SAS Hospitality, она специализируется на управлении отелями.

Отличительной чертой компании "RSL" на российском рынке является тот факт, что методы и процесс управления отелями разработан и опробован для всех жизненных стадий гостиничного продукта, начиная с предпроектного периода строительства гостиницы. Концепция всех трёх отелей "Radisson SAS Lazumaya" разработана с нуля дизайнерской группой под руководством специалистов компании RSL. Строительство гостиниц осуществлялось под ее непосредственным техническим контролем. Компания "RSL" также занимается поставкой оборудования, расходных материалов, продуктов питания, напитков для отелей, санаториев и пансионатов с урегулированием таможенных формальностей и предоставлением соответствующей документации. Она имеет собственную отельную школу, работающую на базе отеля "Radisson SAS Lazumaya Sochi", где готовятся специалисты по всем гостиничным специальностям, начиная с линейного персонала, заканчивая главами отделов. Разработана специальная программа обучения и стажировки для генеральных управляющих отелей.

Выбор именно франчайзинга в качестве формы проникновения на российский курортный рынок, несмотря на существующий риск возможного ослабления контроля качества обусловлен рядом объективных причин:

1. Нестабильностью экономической и политической ситуации в стране.

2. Высоким инвестиционным риском.

3. Отсутствием опыта работы на рынке.

4. Отсутствием серьезной конкуренции в сегменте 4-5 –звездных отелей.

5. Наличием отечественных инвесторов (крупный владелец акций отелей - компания «Газпром»), готовых финансировать строительство новых отелей на юге России.

6. Присутствием на местном рынке компании, имеющей опыт управления курортными отелями (компания «RSL»).

На сегодняшний день, компания «RSL» предлагает несколько вариантов сотрудничества: заключение стандартного франчайзингового договора, подписание контракта на управление, комбинацию франчайзинга и контракта на управление

Нельзя не отметить, что компания Radisson сейчас является фактически единственным международным оператором, делающим инвестиции в строительство российских отелей, остальные компании пока только берут гостиницы в управление или продают франшизу на свою концепцию. В 2001 г. в Санкт-Петербурге открылся "Radisson SAS Royal Hotel" общей стоимостью $35 млн. ЗАО "Корпорация "Отель" приступило к работам весной 1999 г. Учредители корпорации - инвестиционный фонд"США - Россия", ЗАО"Москва - Америка", турецкая компания UCGEN и Radisson SAS. Проект был реализован на кредиты Европейского банка реконструкции и развития и средства учредителей. Впервые в Петербурге реконструкция гостиницы происходила исключительно на деньги частных инвесторов. Доля компании Radisson составляет 30%.

Участие Radisson SAS Hotels & Resorts в инвестировании петербургского отеля свидетельствует, в первую очередь, об улучшении инвестиционного климата, экономической стабилизации на рынке России и росте привлекательности петербургского гостиничного рынка для зарубежных компаний. Этот проект показал, что инвесторы не ошиблись в своих ожиданиях и приятно удивил их после первых полутора лет работы, когда управляющая кампания Radisson по итогам работы пересмотрела сроки окупаемости проекта с 7-ми лет, защищенных в бизнес-плане до 5 лет, рассчитанных по финансовому результату работы. Этот отель Санкт-Петербурга, проводя одну из самых высоких ценовых политик в городе тем не менее имеет самую высокую загрузку. Так по итогам 2002 года гостиница была загружена на 73,25%- небывало высокий показатель не только для всего российского рынка, но и для отеля работающего всего второй год.

Выбор компанией Radisson управленческого контракта, а не франчайзингового договора при выходе на рынок Санкт-Петербурга обусловлен, с одной стороны, общей стратегией управления портфелем брендов iRezidor SAS Hospitality, а с другой - «наличием конкуренции со стороны крупных международных цепей, управляющих практически всеми высококлассными отелями Санкт-Петербурга: Rocco Forte New Hotels Group, («Астория», «Англетер»), Kempinski (Гранд-отель «Европа»), Corinthia Group («Corinthia Невский Палас»). Нельзя не отметить, что предпочтение альтернативной франчайзингу формы может быть связано и с общероссийскими проблемами, о которых говорилось выше и, в первую очередь, с низкой инвестиционной активностью на петербургском рынке потенциальных франчайзи.

Результаты проведенных исследований показывают преимущества построения гостиничных цепочек, как интегрированных корпоративных структур перед частными разрозненными гостиницами. Эта стратегия интеграционных процессов показала себя положительно и в странах с устойчивой экономикой, и в условиях нестабильного рынка.

К основным плюсам гостиничной цепочки респонденты относят:

• Единая система бронирования- позволяет обслуживать клиента по всему его маршруту и максимально возможно повышать загрузку гостиниц.

• Единая база данных- дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать широкий выбор и высокое качество обслуживания.

• Общая финансовая система- позволяет проводить масштабные рекламные кампании не только на зарубежных, но и на внутренних рынках.

Наиболее заметны рекламные кампании корпораций Marriott и Sheraton. По пути презентационных мероприятий пошли Radisson и Marriott (группа Renaissance, входящая в эту сеть). Forte пропагандирует себя через спонсорство.

• Единый стратегический маркетинг,- предусмотренный для определенного бренда, позволяет существенно экономить «средства на проведении самостоятельных глобальных исследований. Фактически на отдельных рынках требуется операционный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями.

• Информационная поддержка- также играет значительную роль: включение в известную МГЦ дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах.

• Возможности расширения сервиса,- появляющиеся за счет уже разработанных схем и контактов, клиентских программ т их поддержки.

• Обучение персонала,- повышение квалификации, возможности обмена профессиональным опытом, как внутри "своей" цепочки, так и за ее пределами.

• Ценовая политика- отелей, входящих в МГЦ, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Клиентам практически всегда предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, специальные цены для пожилых и т.д.

• Снижение операционных затрат - позволяет экономить «а издержках и закупках необходимых расходных материалах, оборудовании, программного обеспечения и пр. в виду наличия у цепочки больших корпоративных скидок.

Как уже упоминалось выше в России на сегодняшний день представлены практически все известные международные гостиничные сети: Marriott International, Radisson Hotels and Resorts Worldwide, Best Western Hotels, Rocco Forte New Hotels Group, Bass International, Kempinski, Sheraton, Hilton, Accor, Hyitt, Corinthia Group.

Как правило, до 2002 года гостиничные цепи на российском рынке расширялись за счет заключения франчайзинговых соглашений (или контрактов на управление). Инвестиции зарубежных компаний -в строительство «гостиниц в России происходили лишь при совместных вложениях под правительственные гарантии, причем доля реального иностранного капитала обычно составляла не более 30%, остальная часть вложений - торговая марка и/или управленческий опыт. Сегодня эта тенденция сломалась и уже первые цепи презентуют свои программы строительства в России собственных гостиниц на достойном для них уровне и привлекают для этих (целей международный инвестиционный капитал. Но тем не менее франчайзинг на сегодня — это позиция №1 расширения сети на Российском рынке.

Главной причиной превалирования франчайзинга является тот факт, что, несмотря на большие изменения, произошедшие за последние 10 лет, российский рынок все еще остается рынком с высокими инвестиционными рисками.

В России получила распространение также практика создания СП: "Рэдиссон Славянская", "Балчуг Кемпински Москва", "Новотель Шереметьево", "Шератон Палас Отель". Rocco Forte New Hotels Group владеет 25% акций петербургской "Астории", и только "Коринтия Невский Палас", как уже было сказано, является 100%-ной иностранной собственностью.

Несмотря на то, что иностранные компании «проявляют достаточную активность на гостиничном рынке России, некоторые из них, проработав с российскими отелями некоторое время, прекратили свою деятельность в нашей стране. Так, гостиничная цепь International, сотрудничавшая с 1991 года с московским отелем "Метрополь", полностью прервала двусторонние отношения с гостиницей в 2001 году. Дело в том, что International появилась в России одной из первых, в то время, когда ситуация на российском рынке отличалась крайней нестабильностью, а отечественное законодательство находилось на стадии разработки и не позволяло четко определить отношения между иностранной компанией и российским предприятием. При данных обстоятельствах международная гостиничная сеть не только не могла не учитывать высокую степень странового риска, но и просто оформить деловые отношения в соответствии с общепринятыми мировыми нормами. Таким образом, договор изначально предусматривал не традиционное взаимодействие, а представлял собой скорее протокол о намерениях. Столь непрочные отношения исчерпали себя за 10 лет своего существования и были разорваны по инициативе российской стороны. Так не смог удержаться на российском рынке Marco Polo Hotels & Resorts, продавший принадлежащий ему бизнес в Москве и в Новгороде.

На «первоначальном этапе гостиницам в России требовалось имя, привлекательное для иностранных туристов. Гостиницы в центрах крупных городов заключали договоры на управление и франчайзинговые договоры, что являлось наиболее быстрым способом вхождения в сеть с едиными стандартами, а также получения доступа к общесетевым международным системам бронирования. Это способствовало привлечению иностранных туристов в Россию, так как известная марка уменьшала риски, связанные с неопределенностью и неизвестностью ситуации в стране. В настоящее время гостиницы высокого класса, получившие признание благодаря известному имени, в туристский сезон (с мая по октябрь) заполнены, и отпала необходимость в услугах иностранных компаний, тем более, что большинство из этих отелей находятся в полной собственности российских инвесторов и «е зависят от капитала МГЦ.

Международные франчайзинговые цепи, присутствующие сегодня на российском рынке, предоставляют такие услуги, как торговая марка, стандарты обслуживания, помощь в рекламной и маркетинговой деятельности, подготовка кадров и включения гостиницы в глобальные сети бронирования. Для новых российских отелей, выходящих на мировой рынок, использование известной франчайзинговой марки снижает степень возможных рисков. Для строительства новой гостиницы и получения кредита на данный проект со стороны банков, франчайзинговая марка является почти обязательным условием финансирования6. Инвестиции зарубежных компаний в строительство гостиниц в регионах России (исключая Москву и Санкт-Петербург, где превалируют другие условия) происходили до 2002 года лишь при совместных вложениях под правительственные гарантии, причем доля реального иностранного капитала обычно составляла не более 30%, остальная часть вложений - торговая марка и управленческий опыт. До конца эта тенденция «е сломлена и сегодня. Таким образом, основная проблема развития российского гостиничного бизнеса - нехватка инвестиций - за счет только иностранных инвесторов решена быть не может.

Главной причиной отсутствия иностранных инвестиций является тот факт, что, несмотря на большие изменения, произошедшие за последние 13 лет и первый инвестиционный рейтинг, полученный Россией, российский рынок все еще остается рынком с высокими инвестиционными рисками.

Также серьезным препятствием для привлечения иностранных инвестиций является несовершенство законодательной базы, ее несоответствие сложившемуся опыту деятельности в туризме. Фактическое отсутствие права собственности на землю, с одной стороны, делает целесообразным участие государства во владении отелями, а с другой - уменьшает долю иностранного капитала и отпугивает его.

Так как строительство гостиниц является долгосрочным коммерческим проектом, то важную роль играет срок окупаемости отеля. Инвесторы и банки предпочитают объекты, способные обеспечить быструю отдачу. В мировой практике нормой для гостиничного бизнеса считается ситуация, когда возврат инвестиций осуществляется в течении 8-10 лет для верхнего сегмента гостиниц и 5-6 лет для гостиниц уровня 2-3 *. Расчеты показывают, что на развивающемся российском гостиничном рынке сроки окупаемости инвестиционных проектов значительно ниже признанных мировых стандартов (5-7 и 3-5 лет соответственно), однако высокие страновые риски все еще препятствуют массовому притоку крупного инвестиционного капитала в этот сегмент экономики.

И все-таки, инвестиционный капитал хоть и очень медленно и нерешительно, но входит в сферу гостиничного бизнеса, осваивая в первую очередь сегмент гостиниц высшей категории (4-5*). Примером могут служить: строительство отеля «Рэдиссон Сас Роял Отель» на Невском проспекте Санкт-Петербурга (проект стоимостью 35 млн.$ со сроком окупаемости 5 лет завершен в 2002 г.); реконструкция гостиниц «Москва» и «Интурист» на Тверской - крупные инвестиционные проекты стоимостью сотни миллионов долларов и большими сроками окупаемости и ряд других, но к сожалению, в основном столичных проектов в категориях ****, *****.

И это несмотря на то, что инвестиции в гостиничную сферу наиболее рентабельны именно в секторе среднего класса - 2-3 звезд [25] и что «в среднем сегменте практически нет гостиниц, предлагающих западные стандарты обслуживания по приемлемым ценам, стало быть нет и конкуренции. Между тем, в западных странах многие гостиничные цепи предлагают ограниченный набор услуг, сохраняя при этом высший класс обслуживания. Это отели экономического класса с доступными тарифами. Приход в Россию таких торговых гостиничных марок, как, например, Mercure, Etape Hotel, Formula 1 или же создание собственной национальной гостиничной цепи под собственным брендом и своими стандартами смогло бы выровнять структуру предложения на гостиничном рынке России, расширив выбор продуктов лучшего качества и оптимальных цен.

В настоящее время отсутствие достаточного количества отелей среднего класса является основной проблемой, препятствующей развитию массового въездного туризма. Увеличение числа приезжающих в Россию иностранцев, а также увеличение количества путешественников среди россиян будет способствовать обеспечению максимальной загрузки именно отелей экономичного класса, работающих по высоким стандартам качества, так как только эти гостиницы, кроме известного имени и возможности бронирования в единых сетевых базах данных, предоставляют соответствующий мировым стандартам уровень услуг.

Кроме того, в России существует еще одна проблема, которая носит скорее психологический характер, но, тем не менее, оказывает сильное влияние на выбор гостиницы (и даже направления) - проблема безопасности. Повышенное внимание к иностранцам (особенно в провинциальных городах России), негативная информация о нашей стране со стороны многих западных СМИ, зачастую искусственное раздувание наших проблем - рождает у них чувство дискомфорта, поэтому часто иностранные туристы ищут "защиты" в стенах отелей известных марок, заранее понимая, что это им гарантированно.

Имеющиеся на российском рынке сетевые отели высокого класса не могут стать основным средством размещения для большинства иностранных туристов, в первую очередь, из-за недостаточного количества и высокого уровня цен. Собственно же российские 3-х звездные гостиницы, не входящие в цепи, либо неизвестны, либо не вызывают доверия и, уж почти наверняка, не могут предложить продукт международного качества.

Присутствие и расширение гостиничных цепей на российском рынке создает дополнительные конкурентные преимущества не только отелям, входящим в эти сети, но и туристской отрасли России в целом, способствуя увеличению въездного потока иностранных туристов, притоку конвертируемой валюты в регионы и увеличение оборачиваемости национальной валюты за счет поездок россиян. Кроме того, рекламные и маркетинговые кампании, проводимые гостиничными цепями, способствуют и формированию благоприятного имиджа России. Немаловажным фактором является и обучение персонала в рамках собственных программ по подготовке и тренингу кадров. С одной стороны, нехватка профессионалов должного уровня является препятствием для привлечения иностранных гостиничных цепей, с другой, сегодня в лучших независимых российских гостиницах работают специалисты, прошедшие обучение и получившие практический опыт в отелях, управляемых известными международными гостиничными сетями.

Специфика ситуации в гостиничном секторе России по состоянию на начало 2004 года состоит в следующих моментах:

- присутствующие на российском рынке крупные международные гостиничные цепи планируют свое развитие, в основном, за счет строительства новых отелей в крупнейших городах России. Им практически не удается использовать франчайзинговую и управленческую схему расширения своего присутствия на российском рынке (1,11% отелей за 14 лет работы). Учитывая сложность и длительные сроки прохождения подобных проектов в российских условиях можно предположить, что в ближайшей перспективе (2-5 лет) бума развития международных цепочек в России ожидать не следует;

- что касается российских гостиничных цепей, то такие претенденты на первенство в области формирования первых российских гостиничных цепей как «Норд-Отель» и компания Best Eastern не позволяют рассматривать их как классические гостиничные цепи. В первом случае проект остановился на стадии создания общей системы снабжения расходными материалами, которая, правда, существует и сейчас. Во втором -отсутствует один из главных критериев гостиничной цепи -единое управление и общая маркетинговая стратегия. В обоих случаях эти объединения отелей, скорее всего, можно назвать ассоциациями, не более того;

- что касается управленческих компаний в чистом виде, то на российском рынке можно выделить две компании, заявившие о своих правах на этот титул. Первый претендент - ГАО «Москва», второй - ГУЛ «Сеть Президент-Отелей и здравниц Русь». Обе компании созданы на базе оперативного управления гостиничной собственностью, так что реальные рычаги влияния на принадлежащие им объекты у этих субъектов гостиничного рынка имеются. Однако у них пока отсутствует какая-либо инициатива, направленная на развитие находящихся в их распоряжении гостиниц в цепь. Это свидетельствуют о сохранении прежнего подхода к управлению собственностью, когда сам процесс владения превалирует над идеями по эффективному управлению.

- попытки создания прототипа отечественной гостиничной сети сегодня уже предпринимают несколько инвестиционно-финансовых групп и управленческих компаний. Особое место среди них занимает компания UMACO, которая с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создать в России гостиничную цепочку, объединенную единым брендом и высоким уровнем качества. На протяжении 6-ти лет компания от­рабатывала на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику российских условий. Все, что добилась эта компания за 6 лет работы на российском рынке - это проектирование отеля бизнес класса «Катерина», который был построен под их непосредственным контролем, создание управляющей компания UMACO и реализация проекта управления отелем «Ирис» с превращением его в конгресс-отель «Катерина Ирис Конгресс Отель». Для компании, провозгласившей своей целью создание национальной гостиничной цепи — это означает фактически провал, так как такими темпами сеть создать невозможно.

Вот некоторые трудности, с которыми компания столкнулась работая на российском рынке:

1) Отсутствие четкой юридической базы для менджмент-контрактов в области гостиничного бизнеса. Российское законодательство предполагает, что между владельцем гостиницы и оператором оформляется договор доверительного управления имуществом. Предельный срок его действия: 5 лет с правом пролонгации. Однако в успешной западной практике этот срок достигает 30 и даже более лет. В условиях отсутствия прецедентов на российском рынке множество деталей контракта компании UMACO пришлось разрабатывать самостоятельно.

2) В случае разрыва контракта на управление с собственником отеля (а это вполне возможно, имея в виду несовершенство законодательства), оператор рискует потерять часть своего персонала, который работал на объекте. Иными словами, перед управленческой компанией встает вопрос подготовки персонала. В условиях развития цепи эта проблема становится одной из важных, наряду с подготовкой стандартов управления качеством предоставляемых услуг. Для решения этой проблемы компания UMACO пошла по классическому пути стандартизации бизнес процессов и создания собственной системы обучения персонала. С одной стороны, стандартизация деятельности позволяет минимизировать расходы, связанные с процессом вхождения нового объекта в сеть. С другой стороны, собственная программа обучения, основанная на стандартах, существенно сокращает время необходимое на подготовку квалифицированного персонала.

3) Создание головной компании, руководящей гостиничной цепью, - это затратный бизнес, требующий значительных расходов. Поэтому необходимо иметь достаточный капитал, собственную независимую структуру управления, признанную марку, а также испытанную и проверенную систему эксплуатации гостиниц.

4) В отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хотельеров, к сожалению, не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, рекламные мероприятия), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления.

Тем не менее компания UMACO стала первой российской компанией, которой удалось заключить и реализовать первый менеджмент-контракт на управление гостиничным предприятием в интересах стороннего собственника.

Таким образом, создание российских гостиничных цепочек под национальным или международным брендом является одним из наиболее реальных и эффективных способов решения многих острых проблем российской туристической отрасли, дальнейшим развитием гостиничного рынка и индустрии российского туризма, что в конечном счете приведет к росту национального валового продукта.