Современные проблемы и тенденции в развитии организации и организационного поведения, теории, отражающие их

Какие же факторы внешней среды являются основой современных тенденций в управлении организацией и организационным поведением?

Что является движущей силой их развития?

Большинство ученых считают наиболее значимыми следующие факторы эволюции внешней среды:

1) объективная потребность международного разделения труда и, как следствие, глобализация экономики;

2) ресурсообеспечение деятельности организаций;

3) развитие информационных и коммуникационных техно­логий;

4) научно-технический прогресс, потребность в инновациях и повышении образовательного уровня сотрудников.

Каким образом организации, чтобы выжить, должны реагиро­вать на эти факторы? Что нужно делать внутри организации для обеспечения условий целостности, совместимости, адаптивности, эмерджентности и синергетичности с внешней средой? Рассмот­рим некоторые признанные взгляды на эти проблемы, которые в своей основе определяют тенденции развития теории и практики современного организационного менеджмента.

Первый блок проблем связан с глобализацией экономики и ми­ровых связей. Понятие «глобализация» появилось в конце 90 – х гг. XX столетия. В общем смысле глобализация означает переход эко­номики к постепенному формированию единого общемирового финансово – экономического пространства. Должен сформировать­ся единый рынок, не признающий никаких государственных границ. Национальные хозяйства разных стран в итоге должны слиться в единое целое. В результате глобализации будут созданы:

глобальные рынки;

глобальные организации;

глобальные цепочки создания товаров и услуг.

Примерами развития международной экономической интеграции являются создание союзов государств (Европейский союз, Всемирная торговая организация и др.), международных и транс­национальных компаний таких, как концерны General Motors, Тоуоtа; конгломераты Mitsubishi, General Electric; консорциум нефтедобывающих компаний British Petroleum, Shell, Amco, Shevron, Turkish Petroleum, осуществляющих совместно с Государ­ственной нефтяной компанией Азербайджана и российским ОАО «ЛУКойл» разработку нефтяных месторождений Азери и Чирак на шельфе Каспийского моря, и др. Сегодня международные компа­нии в большинстве своем представляют глобальные корпорации.

Следует заметить, что далеко не все современные ученые ус­матривают только пользу от такого рода международной экономи­ческой интеграции. П. Самуэльсон, Г. Мюрдаль, Р. Пребиш и мно­гие другие утверждают, что выгоды от международной интеграции распределяются поровну только среди равно развитых стран. При интеграции стран с разным уровнем жизни и производительности труда выгоды развитых стран от внешней торговли выше, чем в раз­вивающихся странах.

В качестве средств такой защиты исполь­зуется полная или частичная государственная и даже межгосудар­ственная монополизация сфер хозяйственно–экономической деятельности, конвергенция государственного и корпоративного управления, а также другие формы интеграции. Примерами подоб­ных объединений является союз стран ОПЕК, обеспечивающий защиту своих интересов посредством картельного управления производством и реализацией энергетических ресурсов; ОАО «Газ­пром», стратегический альянс Toshiba со шведской компанией Ericsson, IBM и Siemens для достижения конкурентных преиму­ществ в сфере телекоммуникаций и телекоммуникационных тех­нологий. Решению проблем защиты способствует использование для интеграции конгломератов, кластеров, синдикатов, картелей и стратегических альянсов.

Одним из теоретических оснований та­кого подхода к решению проблем является теория монополистической конкуренции (Д. Робинсон, Э. Чемберлин и др.).

В отличие от традиционной точки зрения экономической науки, согласно кото­рой конкуренция и монополия – альтернативные понятия и от­дельные цены следует объяснять либо в категориях конкуренции, либо в категориях монополии. Теория монополистической конку­ренции исходит из того, что большинство экономических ситуа­ций представляет собой составные явления, включающие и конку­ренцию, и монополию.

Важность этой теории для организационного менеджмента со­стоит в том, что в ней поставлен под сомнение принцип неоклассической теории о совершенном «суверенитете потребите­ля». Она указывает на возможность в условиях рынка сознательного формирования монополистами спроса посредством манипулиро­вания потребительскими предпочтениями.

Механизмы таких ма­нипуляций наиболее просто реализуются в составе транснацио­нальных компаний и глобальных корпораций типа синдикатов, стратегических альянсов и картелей, так как. они позволяют:

существенно сократить избыточную конкуренцию и обеспе­чить концентрацию активов в ключевых и перспективных секторах отраслевых рынков;

обеспечить сочетания конкуренции разных моделей экономи­ки и корпораций с их сотрудничеством и конвергенцией;

углубить либерализацию международных рынков и экономиче­ских связей, снизить барьеры мобильности ресурсов и капитала;

расширить возможности в использовании технологий корпора­тивного управления для формирования спроса на их товары и услу­ги (собственные издания, каналы радио и телевещания, внутрен­ние рынки и т.д.).

Второй блок проблем, определяющий направление современных взглядов на развитие менеджмента, связан с ресурсообеспечением. С развитием мировой экономики объективно наблюдается рост потребления разного рода ресурсов (сырьевых, финансовых. кадровых, производственных, инновационных и др.).

Среди ученых сложилось убеждение, что ни одна современная организация не способна создать для себя все необходимые ресурсы для существования, более того, быть самодостаточной.

Устойчивое функционирование и даже развитие современной организации, согласно теории ресурсной зависимости К. Акъюно, могут быть достигнута за счет:

рационального использования имеющихся в организации ре­сурсов;

выявления и реализации внутренних резервов для увеличения
ресурсов организации;

перераспределения внутренних ресурсов организации, сосре­доточения их на приоритетных направлениях;

слияния или поглощения других организаций как средства уве­личения ресурсов;

вертикальной или горизонтальной интеграции, формирования
интегрированных корпоративных структур;

передачи вида деятельности, необеспеченного ресурсами, дру­гому исполнителю.

Согласно теории операционных издержек (транзакционных издержек), автором которой является Р. Коуз, лауреат Нобелев­ской премии по экономике 1991 г., организации будут работать эффективно только в том случае, если затраты на деловые и до­полнительные операции внутри организации будут меньше за­трат на аналогичные операции, осуществляемые через рынок. Целью развития любой организации является экономия опера­ционных издержек. Поведение персонала должно быть направ­лено на достижения этой цели; На первом этапе реализации тео­рии операционных издержек выделяли четыре вида транзакционных издержек:

1) затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т.д.;

2) затраты, связанные с заключением контрактов;

3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки;

4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (су­дебные и др.).

В современных условиях список их намного шире.

Вариантами практической реализации ресурсных теорий явля­ется использование в современных организациях аутсорсинга и аутстаффинга.

Аутсорсинг – это вывод за пределы компании определенных, обычно непрофильных, функций и видов деятельности, а также тех работ, которые не соответствуют принятой в компании концепции бизнеса. Такими работами могут быть любые звенья цепочки соз­дания стоимости для потребителей: разработка проектов, произ­водство, маркетинг, управление ценными бумагами, реклама, тор­говля, логистика, питание, охрана и др. В аутсорсинге заказчик че­рез рынок покупает либо услугу в виде обслуживания какого – либо процесса, либо произведенную часть продукта.

Аутсорсинг является основой организационного управления «оболочных компаний», главная особенность существования кото­рых состоит в том, что большинство функций и видов работ в ре­жиме аутсорсинга передаются другим организациям, а за компани­ей остается лишь небольшой ряд значимых для нее работ, напри­мер, стратегия менеджмента, управление финансами, некоторые торговые операции, инновационная деятельность и др.

Аутстаффинг – это вывод персонала за штат компании-заказ­чика в штат компании-подрядчика. При этом сотрудники продол­жают работать на прежнем месте и выполнять ту же работу, но обя­занности работодателя по отношению к ним выполняет уже компа­ния – подрядчик. Использование аутстаффинга позволяет:

уменьшить количество сотрудников в штатном расписании;

снизить административную и финансовую нагрузку при сохра­нении непосредственного руководства сотрудниками;

снять обязательства по трудовым соглашениям;

сохранить статус малого предприятия или приобрести его со всеми вытекающими финансовыми и налоговыми льготами;

обеспечить существенную экономию фонда заработной платы;

удовлетворить потребность в высококвалифицированных спе­циалистах, когда содержать их в штате компании невыгодно;

сформировать штат при создании регионального представи­тельства с дальнейшим трудоустройством кандидатов, успешно прошедших испытательный срок;

провести проверку новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Повышение эффективности деятельности организации по­средством снижения издержек является предметом исследований многих современных ученых.

Известно, что на величину издержек оказывает влияние качество выполнения функций организационного менеджмента. Функции менеджмента взаимосвязаны и взаимообусловлены. Издержки, порожденные этими функциями, также представляют собой целое. Поэтому, большинство современных исследователей считают, что механизм снижения издержек будет только тогда эффективным, когда обеспечит управление комплексом сбалансированных показателей. Например, при управлении закупками и снабжением существенное значение в определении состава сбалансированных показателей имеют:

снижение издержек, связанных с хранением запасов;

снижение сверхнормативных запасов;

увеличение скорости оборачиваемости запасов;

снижение затрат на приобретаемые ресурсы;

повышение качества приобретаемых ресурсов;

обеспечение возможностей влияния на поставщиков ресурсов.

Источниками снижения издержек и выбора сбалансированных показателей при управлении организацией производственных процессов являются:

повышение рациональности производственных процессов, т.е.
повышение их пропорциональности, непрерывности, прямоточности и ритмичности;

повышение уровня автоматизации и механизации производст­венных процессов;

применение прогрессивных технологических процессов;

увеличение фондовооруженности труда рабочих;

повышение уровня специализации и кооперирования произ­водства;

повышение загрузки мощностей;

снижение запасов незавершенного производства;

повышение гибкости производства;

повышение качества продукции;

снижение длительности производственного цикла.

Что касается управления персоналом, то здесь на снижение из­держек и выбор сбалансированных показателей наибольшее влияние оказывают:

повышение профессиональной компетентности персонала;

улучшение условий труда и отдыха работников;

повышение образовательного уровня;

развитие организационной культуры;

организация оплаты труда по результатам;

повышение производительности труда;

сокращение текучести кадров;

сокращение стоимости рабочего места.

Следует заметить, что попытки современных ученых разработать универсальную систему сбалансированных показателей пока не увенчались успехом.

Третий блок проблем связан с развитием информационных и коммуникационных технологий. Современные ученые едины в том, что информационные технологии являются эффективным инструментом не только глобализации, но и основой для организации принципиально новых форм бизнеса и сотрудничества как на макро, так и на микроуровне.

Основой новых бизнес – структур стали виртуальные организации.

Виртуальные организации впервые зародились в воображении футуристов. Сегодня эти организации стали реальностью и пред­метом исследований современных ученых большинства стран мира. Отличительными чертами виртуальной организации явля­ются:

унифицированная цель членов организации; общий взгляд на ценности и цели. Одинаковое представление о конечном результа­те в условиях поддержания синхронности операций и директивности;

независимый характер функционирования членов организа­ции: каждый ее участник независимо от того, индивидуальный ли он бизнесмен или же представляет компанию, может продолжать поддерживать свое независимое существование наряду с получени­ем доли прибыли;

осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и теле­коммуникаций;

добровольная взаимосвязь, выражающаяся в добровольном объединении партнерских усилий;

многочисленность лидеров: каждая персона или. группа в биз­нес – системе обладает возможностью осуществлять содействие в любой точке процесса. При более чем одном лидере система в це­лом имеет большую гибкость.

полиинтеграционность: бизнес – системы функционируют од­новременно на разных уровнях интеграции, т.е. одновременно мо­жет осуществляться как горизонтальная, так и вертикальная инте­грация между участниками бизнес – процессов;

возможность образования временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

В мировой экономике сегодня успешно функционируют десят­ки тысяч виртуальных организаций (виртуальных команд, виртуальных малых предприятий, виртуальных компаний и корпора­ций). Они присутствуют во всех сферах и отраслях хозяйственно-экономической деятельности. Наиболее успешна их работа в фи­нансово – кредитной, маркетинговой, производственно-технологи­ческой и консалтинговой сферах. Имеются примеры виртуальных образовательных заведений, страховых и риэлтерских компаний. Одной из самых ранних виртуальных компаний является компания «Virtual University Entyerprises» (VUE, подразделение компании NCS Pearson, Inc.).

Четвертый блок проблем, определяющий усилия ученых в по­иске путей повышения результативности деятельности организа­ций, связан с необходимостью повышения роли науки, инноваций и образовательного уровня сотрудников.

Важность повышения их роли, с одной стороны, объясняется тем, что ни одну из рассмотренных выше проблем невозможно решить без актуализации ин­новационной деятельности, с другой стороны, доказано, что эффективность инвестиций в науку, инновации и образование в среднем равна семи, т.е. позволяет существенно повысить резуль­тативность функционирования организаций.

Развитие организаций может происходить посредством только освоения инноваций. Объектами инноваций могут быть продук­ция, материалы, средства производства, технологические процес­сы, человеческий фактор, социальная сфера, организационное развитие. Любые серьезные инновации в одной из сфер деятельности организации, как правило, требуют обязательных организационных изменений в сопряженных сферах, а часто и полной перестройки ее менеджмента. Инновации – главный ресурс предпринимательства и устойчивого функционирования организаций.

Большинство ученых сходятся во взглядах о том, что развитию инноваций в организациях способствуют:

использование плоских организационных структур управления с предпринимательскими единицами, дивизиональных структур с предпринимательскими единицами и межфункциональными ко­мандами;

реализация принципов партиципативного менеджмента и управления по результатам;

организация командной работы и формирование организаци­онной культуры;

личностно ориентированный подход в руководстве персо­налом;

информационная открытость;

внутриорганизационный обмен услугами;

управление в процессе постоянного обучения сотрудников;

реализация модели самообучающейся организации.

Сегодня становится все более очевидным, что повышение эф­фективности деятельности организации может быть достигнуто только в результате комплексного решения всех четырех указанных нами блоков проблем с учетом состояния функционирования и особенностей развития конкретной организации.