рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры
- Раздел Менеджмент
- /
- Организационного поведения
Реферат Курсовая Конспект
Организационного поведения
Организационного поведения - раздел Менеджмент, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ 13 Управленческий Цикл Руководителя ...
13 Управленческий цикл руководителя
Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения три основных процесса: производственный, торговый и инновационный. Производственный процесс основывается на определенном технологическом цикле, который имеет свои стадии — от поставки сырья до изготовления конечной продукции, торговый — на жизненном цикле товара (услуги), который длится от выхода на рынок до снятия с продажи, инновационный — на периодическом обновлении техники, технологии, организации дела, обучении персонала. Руководителю важно все эти процессы упорядочить в пространстве и времени, совместив выполнение работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям. Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.
13.1. Цикличная природа управления
Управленческий цикл может быть укороченным(недельный срок исполнения), коротким(месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным(полугодовой), длинным(годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения — принятие управленческого решения — «запуск» решения — организация исполнения — контроль за исполнением — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (рис. 13.1).
Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).
Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельность, которая была завершена т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойному негативному эффекту: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.
Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.
Но в управленческом цикле встречаются и парадоксальные ситуации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы.
... Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подготовку документа одним из сотрудников: «При постановке задачи я понимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах. В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выполнить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе стороны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести задание до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руководитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно похвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важности моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней так же ответственно» (из экспресс-опроса П.). Это значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работнику не влияет на ответственность исполнения.
Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на конечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.
Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае, от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хочу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».
Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внутренних личностных ресурсов работника.
Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
На сайте allrefs.net читайте: "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ"
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Организационного поведения
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Подпишитесь на Нашу рассылку
Реклама
Информация в виде рефератов, конспектов, лекций, курсовых и дипломных работ имеют своего автора, которому принадлежат права. Поэтому, прежде чем использовать какую либо информацию с этого сайта, убедитесь, что этим Вы не нарушаете чье либо право.
© copyright 1999 - 2024 allRefs.net. Все права защищены. Страница сгенерирована за: 0.025 сек.
Новости и инфо для студентов