И краткосрочных программ - раздел Менеджмент, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Долгосрочные Программы
...
| Долгосрочные программы
| Краткосрочные программы
|
| Нововведения (реализация проекта)
| Нововведения (реализация проекта)
|
| возникают как внутренняя потреб-
| возникают как потребность рынка
|
| ность в предложении других товаров и
| обеспечить имеющийся спрос
|
| услуг на рынок
|
|
| Диапазон нововведений очень велик:
| Диапазон нововведений относительно
|
| они планируются заранее
| узок: они возникают, как правило,
|
|
| спонтанно и хаотично
|
| Работники уже хорошо подготовлены
| Работники вынуждены принимать
|
| к стратегии постоянных изменений
| нововведения как тактические
|
|
| варианты развития предприятия
|
| Работа воспринимается ими как под-
| Работа воспринимается ими как необ-
|
| готовка будущих нововведений
| ходимость инновационной «чехарды»
|
| Нововведения имеют глубокий
характер, так как создаются новые
| Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило,
|
| создаются новые поколения товаров
| вариативной подготовкой рыночной
|
| (или их новые разновидности),
| продукции
|
| которые «выбрасываются» на рынок
|
|
| Нововведения такого типа требуют
| Нововведения такого типа не требуют
|
| больших затрат и разработки системы
| больших затрат, но предполагают раз-
|
| стратегического управления
| работку системы конъюнктурного
|
|
| управления
|
| В основе успеха таких программ лежат
| В основе успеха таких программ ока-
|
| научный подход и вера менеджеров в
| зываются фаталистический подход и
|
| свою общественную миссию
| вера менеджеров в свою судьбу
|
Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления оказывается высокой, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.
Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяжной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некорректный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, консультанты дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял заведомо неправильное решение (вопреки мнению консультантов) только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 22.2.
Все темы данного раздела:
ПОВЕДЕНИЕ
Рекомендовано Министерством общего и
профессионального образования Российской Федерации
в качестве учебного пособия для студенто
Красовский Ю.Д.
К78 Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. —
М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.
ISBN 5-238-00052-9.
Организационное поведение руковод
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Редактор И.В. Галкина. Корректор М.В. Иванова
Оформление художника А. В. Лебедева
Оригинал-макет изготовлен в издательском объединении «ЮНИТИ» Лицензия № 07 1252 о
Поведения
1 Человек в организационной системе
Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эт
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые раб
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и опто
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось з
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были
Управленческая ситуация
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий
Поведения
7 Управляемость поведением в организации
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То ил
Фирмы-поставщика
Факторы
Стадии объема Итоговый Ранг
продаж балл фактора
1-я 2-я 3-я
Влияющих на имидж фирмы
Факторы
Стадии объема продаж
Итоговый
балл
Ранг
фактора
Временнáя управленческая ориентация
Организационное поведение так или иначе проявляется и оценивается во времени. Каждый сотрудник, работая в организации, руководствуется «чувством времени». Оно возникает и как объект
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы. На
В ее деловом поведении
Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполня
В деловом поведении личности
Рис. 11.8. Модель активизации установки «надо» мотиваций «хочу»
Факторов инициативности работника
Позитивные
факторы
Оценка
(в баллах)
Негативные факторы
Оценка
(в баллах
В альтернативных ранговых шкалах
Желаемые позитивные
факторы
Реальные негативные
факторы
Сотруд-
ник 1
Управленческая ситуация
В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительн
Организационного поведения
13 Управленческий цикл руководителя
Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения тр
В разрешении управленческих ситуаций
(высший показатель по всем шкалам — 10)
В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установле
Риск срыва сроков может
нарастать)
Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы
Рабочего времени по дням недели
Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах), и с
Проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы
Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли польз
При принятии управленческих решений
Субъективные
Объективные
Привычка принимать решения
по выбранному шаблону
Большое число принимаемых
Исполнения заданий
Узкие организационные
рамки руководителя
Широкие организационные
рамки руководителя
Выдача
Ответственности (слева) и ослабление переживания
руководителем величины ответственности (справа):
А — ответственность; Б — переживание ответственности
Это очень важные рассуждения, так как сущест
Управленческих проблем
Риски
Проблемы
Первая
Вторая
Третья
В решении управленческих проблем
Отделы
Первая
Проблемы
Вторая Третья
Четвертая
Между отделами
Отделы
Проблемы
Средний балл
по отделам
Первая
Вторая
Комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации
Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут
Поведения
19 Диспозиционные управленческие отношения
В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, о
От их собственности в фирме
Индивидуально-частная
собственность (менеджер-владелец)
Паевая или
акционерная
собственность
(мене
Познавая возможности работников через свои собственные
успехи и неудачи»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
Используя его возможности для собственного
профессионального роста»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
На разных должностях
Должности
Ус-
Управляющая ситуация
Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмы
Позиции начальника отдела
Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступ
В возможность успешной работы отдела
(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений
в период их формирования, а сплошной линией — степень веры
в момент опроса)
Такие же негати
Ответы на первый вопрос
Группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждог
Ответы на второй вопрос
Группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия реш
Ответы на первый вопрос
Группа А:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апат
Ответы на второй вопрос
Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения воз
Коммуникативного поведения
Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, уст
В коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
Ошибки допускае-
Возможные психо-
Ситуативные тре-
Важные поведенче-
мые
Отечественных игровых направлений
Инновационные игры
Ансамблевые игры
Цель: сформировать инновацион-
Цель: сформировать у участников
Первый тур — формулировка миссии банка
Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была главным психологическим ре
Второй тур — оценка оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре банка. С этого начинаетс
Третий тур — проектирование оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьт
Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответствии с концепцией развития банка
Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный оргпроек
Распределение часов по темам и видам учебных занятий
для студентов дневного отделения [10]
Аудиторные
занятия (час)
А. Книги, написанные менеджерами фирм
1. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер, с англ. — М.: Прогресс, 1991.
2. Роджерс Дж. Френсис. ИБМ: взгляд изнутри. Человек.
Б. Книги, написанные консультантами фирм
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Инфра-М, 1997.
9. Оучи Г. Уильям. Методы организации производства / Пер. с англ.
В. Книги, написанные специалистами
16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989.
17. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 1989.
Новости и инфо для студентов