Управленческая ситуация

____________________________________________________________________

 

В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были предложены два вопроса: «Какими качествами обладает ваш руководитель, благодаря которым он

осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».

Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось естественным в обстановке очень напряженной работы с «рваным» ритмом, когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной ситуации от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых рождало бы эмоциональную напряженность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всех. На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту работникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их. Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими способностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеальными оказались те качества, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него. В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полномочия так, что все ему помогали. Он рос сам и стимулировал рост других.

____________________________________________________________________

 

5.2. Факторы группового поведения

 

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925 г.) изучалось преимущество коллективных способов организации работ перед индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35 — 40% ниже, чем у тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе возрастает на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в промышленной социальной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского исследования Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927— 1932 гг.). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково общее мнение, выразителем которого в группе является лидер. Этот означало, что в профессиональной группе складывается своя, неформальная (персонализованная) структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30 — 50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70 — 80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения:

• Профессиональная сработанность группы, формируемая только в

результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в

нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости,

взаимоответственности, что оказывается для развитой

профессиональной группы само собой разумеющимся.

• Морально-психологическая сплоченность, при которой формируются

нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности

представлений о самих себе. Типичным примером таких

профессиональных групп являются команды космических кораблей, где

слишком велика цена ошибки.

• Профессиональная согласованность и межличностная

совместимость, предполагающая «увязку» профессиональных

интересов в групповом «поле деятельности», психологическую

готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два

фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый

работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет

зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета

по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей

узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый

опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он

становится все более ценным специалистом, работу которого надо по

достоинству и оплачивать.

Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Графически это представлено на рис. 5.2.

Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя — лидера.

В менее развитых профессиональных группах позиции лидера могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе они могут доминировать над деловыми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.

 

 

Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: целеустремленность и демократичность. Они задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на

достижение промежуточных и конечных результатов;

• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и

внеплановых показателей;

• требования к конечному результату, который определяет качество

групповой работы;

• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в

ситуациях межгруппового соперничества;

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное

или нет);

• половозрастной состав;

• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых

может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или

переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается

кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный характер ее

работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф. Бородкин, Н. Коряк, 1989 г.). Одна из них такова (печатается в сокращении).