Исполнения заданий - раздел Менеджмент, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Узкие Организационные
Рамки Рук...
| Узкие организационные
рамки руководителя
| Широкие организационные
рамки руководителя
|
| Выдача заданий в пределах
| Выдача заданий в расширенных
|
| обязанностей работников
| пределах обязанностей
|
| Повседневная передача поручений
| Разовая передача поручений
|
| Принятие мелких управленческих
| Право работников на свободу
|
| решений на ходу
| маневра
|
| Передача дополнительных
| Отладка постоянной «обратной
|
| разъяснений
| связи» с работниками
|
| Дополнение уже принятых
| Право работников решать проблемы
|
| решений новыми
| самостоятельно
|
| Торможение тех решений, которые
| Самоувязка управленческих
|
| перестали исполняться
| решений в новые звенья
|
| Принятие на себя роли приказчика,
| Принятие на себя роли советчика,
|
| распорядителя, надсмотрщика
| консультанта, арбитра, наблюдателя
|
| Организационная среда наполнена
| Организационная среда наполняется
|
| некачественными решениями и пе-
| теми решениями, которые работают
|
| регружена управленческими циклами
| на самореализацию
|
|
| управленческих циклов
|
| Руководитель «ворочает камни»,
| Руководитель «разбрасывает
|
| которые подрывают проявление
| зерна», которые расширяют поле
|
| творческих возможностей
| его творческих возможностей
|
| Личностный ресурс руководителя
| Личностный ресурс руководителя
|
| уничтожается
| возрастает
|
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласовании, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра,освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодолении зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки исполнения ими работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему, во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей, в-третьих, возможностью высказывать встречные предложения, в-четвертых, требованием обеспечивать с его стороны необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких смягчающих обстоятельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других.
Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.
Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 17.1).
Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
Все темы данного раздела:
ПОВЕДЕНИЕ
Рекомендовано Министерством общего и
профессионального образования Российской Федерации
в качестве учебного пособия для студенто
Красовский Ю.Д.
К78 Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. —
М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.
ISBN 5-238-00052-9.
Организационное поведение руковод
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Редактор И.В. Галкина. Корректор М.В. Иванова
Оформление художника А. В. Лебедева
Оригинал-макет изготовлен в издательском объединении «ЮНИТИ» Лицензия № 07 1252 о
Поведения
1 Человек в организационной системе
Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эт
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые раб
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и опто
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось з
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были
Управленческая ситуация
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий
Поведения
7 Управляемость поведением в организации
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То ил
Фирмы-поставщика
Факторы
Стадии объема Итоговый Ранг
продаж балл фактора
1-я 2-я 3-я
Влияющих на имидж фирмы
Факторы
Стадии объема продаж
Итоговый
балл
Ранг
фактора
Временнáя управленческая ориентация
Организационное поведение так или иначе проявляется и оценивается во времени. Каждый сотрудник, работая в организации, руководствуется «чувством времени». Оно возникает и как объект
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы. На
В ее деловом поведении
Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполня
В деловом поведении личности
Рис. 11.8. Модель активизации установки «надо» мотиваций «хочу»
Факторов инициативности работника
Позитивные
факторы
Оценка
(в баллах)
Негативные факторы
Оценка
(в баллах
В альтернативных ранговых шкалах
Желаемые позитивные
факторы
Реальные негативные
факторы
Сотруд-
ник 1
Управленческая ситуация
В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительн
Организационного поведения
13 Управленческий цикл руководителя
Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения тр
В разрешении управленческих ситуаций
(высший показатель по всем шкалам — 10)
В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установле
Риск срыва сроков может
нарастать)
Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы
Рабочего времени по дням недели
Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах), и с
Проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы
Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли польз
При принятии управленческих решений
Субъективные
Объективные
Привычка принимать решения
по выбранному шаблону
Большое число принимаемых
Ответственности (слева) и ослабление переживания
руководителем величины ответственности (справа):
А — ответственность; Б — переживание ответственности
Это очень важные рассуждения, так как сущест
Управленческих проблем
Риски
Проблемы
Первая
Вторая
Третья
В решении управленческих проблем
Отделы
Первая
Проблемы
Вторая Третья
Четвертая
Между отделами
Отделы
Проблемы
Средний балл
по отделам
Первая
Вторая
Комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации
Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут
Поведения
19 Диспозиционные управленческие отношения
В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, о
От их собственности в фирме
Индивидуально-частная
собственность (менеджер-владелец)
Паевая или
акционерная
собственность
(мене
Познавая возможности работников через свои собственные
успехи и неудачи»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
Используя его возможности для собственного
профессионального роста»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
На разных должностях
Должности
Ус-
Управляющая ситуация
Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмы
Позиции начальника отдела
Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступ
В возможность успешной работы отдела
(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений
в период их формирования, а сплошной линией — степень веры
в момент опроса)
Такие же негати
Ответы на первый вопрос
Группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждог
Ответы на второй вопрос
Группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия реш
Ответы на первый вопрос
Группа А:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апат
Ответы на второй вопрос
Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения воз
И краткосрочных программ
Долгосрочные программы
Краткосрочные программы
Нововведения (реализация проекта)
Нововведения (реали
Коммуникативного поведения
Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, уст
В коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
Ошибки допускае-
Возможные психо-
Ситуативные тре-
Важные поведенче-
мые
Отечественных игровых направлений
Инновационные игры
Ансамблевые игры
Цель: сформировать инновацион-
Цель: сформировать у участников
Первый тур — формулировка миссии банка
Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была главным психологическим ре
Второй тур — оценка оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре банка. С этого начинаетс
Третий тур — проектирование оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьт
Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответствии с концепцией развития банка
Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный оргпроек
Распределение часов по темам и видам учебных занятий
для студентов дневного отделения [10]
Аудиторные
занятия (час)
А. Книги, написанные менеджерами фирм
1. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер, с англ. — М.: Прогресс, 1991.
2. Роджерс Дж. Френсис. ИБМ: взгляд изнутри. Человек.
Б. Книги, написанные консультантами фирм
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Инфра-М, 1997.
9. Оучи Г. Уильям. Методы организации производства / Пер. с англ.
В. Книги, написанные специалистами
16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989.
17. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 1989.
Новости и инфо для студентов