От их собственности в фирме - раздел Менеджмент, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Индивидуально-Частная
Собственно...
| Индивидуально-частная
собственность (менеджер-владелец)
| Паевая или
акционерная
собственность
(менеджер-
совладелец)
| Различные формы
собственности
(наемный менеджер)
|
| Обладает всеми вне-
| Обладает частью вне-
| Обладает должностными
|
| должностными полно-
| должностных полномо-
| полномочиями в приня-
|
| мочиями в принятии
| чий в принятии управ-
| тии управленческих
|
| управленческих решений
| ленческих решений
| решений
|
| Психология хозяина
| Психология совладельца
| Психология наемного
|
|
|
| специалиста
|
| Главное — обеспечивать
| Главное — обеспечивать
| Главное — обеспечить ор
|
| прибыль от работы
фирмы
| работу сотрудников так, чтобы получать допол-
| организацию работ так, чтобы соответствовать
|
|
| нительную прибыль
| требованиям высшего
|
|
|
| высшего руководства
|
|
|
| фирмы
|
| Несет всю ответствен-
| Несет дифференциро-
| Несет локально обозна-
|
| ность за фирму
| ванную ответственность
| ченную ответственность
|
|
| за дела фирмы
|
|
| Полностью распоряжа-
| Долевое (паевое) распо-
| Возможно получение
|
| ется прибылью
| ряжение прибылью
| части прибыли от ко-
|
|
|
| миссионных, премий,
|
|
|
| дополнительных выплат
|
| Характерен патерналист-
| Характерен партисипа-
| Характерен и авторитар-
|
| ский стиль руководства
| тивный стиль
| ный, и демократический,
|
| (особенно в небольших
| руководства
| и либеральный стили
|
| фирмах)
|
| руководства
|
| Статус: президент,
генеральный директор
| Статус: председатель
правления совета
| Статус: руководитель подразделения, службы,
|
|
| директоров,
| директор направления,
|
|
| генеральный директор,
| руководитель проекта
|
|
| исполнительный директор
|
|
Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.
Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).
Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).
Все темы данного раздела:
ПОВЕДЕНИЕ
Рекомендовано Министерством общего и
профессионального образования Российской Федерации
в качестве учебного пособия для студенто
Красовский Ю.Д.
К78 Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. —
М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.
ISBN 5-238-00052-9.
Организационное поведение руковод
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Редактор И.В. Галкина. Корректор М.В. Иванова
Оформление художника А. В. Лебедева
Оригинал-макет изготовлен в издательском объединении «ЮНИТИ» Лицензия № 07 1252 о
Поведения
1 Человек в организационной системе
Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эт
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые раб
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и опто
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось з
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были
Управленческая ситуация
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий
Поведения
7 Управляемость поведением в организации
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То ил
Фирмы-поставщика
Факторы
Стадии объема Итоговый Ранг
продаж балл фактора
1-я 2-я 3-я
Влияющих на имидж фирмы
Факторы
Стадии объема продаж
Итоговый
балл
Ранг
фактора
Временнáя управленческая ориентация
Организационное поведение так или иначе проявляется и оценивается во времени. Каждый сотрудник, работая в организации, руководствуется «чувством времени». Оно возникает и как объект
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы. На
В ее деловом поведении
Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполня
В деловом поведении личности
Рис. 11.8. Модель активизации установки «надо» мотиваций «хочу»
Факторов инициативности работника
Позитивные
факторы
Оценка
(в баллах)
Негативные факторы
Оценка
(в баллах
В альтернативных ранговых шкалах
Желаемые позитивные
факторы
Реальные негативные
факторы
Сотруд-
ник 1
Управленческая ситуация
В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительн
Организационного поведения
13 Управленческий цикл руководителя
Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения тр
В разрешении управленческих ситуаций
(высший показатель по всем шкалам — 10)
В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установле
Риск срыва сроков может
нарастать)
Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы
Рабочего времени по дням недели
Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах), и с
Проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы
Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли польз
При принятии управленческих решений
Субъективные
Объективные
Привычка принимать решения
по выбранному шаблону
Большое число принимаемых
Исполнения заданий
Узкие организационные
рамки руководителя
Широкие организационные
рамки руководителя
Выдача
Ответственности (слева) и ослабление переживания
руководителем величины ответственности (справа):
А — ответственность; Б — переживание ответственности
Это очень важные рассуждения, так как сущест
Управленческих проблем
Риски
Проблемы
Первая
Вторая
Третья
В решении управленческих проблем
Отделы
Первая
Проблемы
Вторая Третья
Четвертая
Между отделами
Отделы
Проблемы
Средний балл
по отделам
Первая
Вторая
Комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации
Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут
Поведения
19 Диспозиционные управленческие отношения
В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, о
Познавая возможности работников через свои собственные
успехи и неудачи»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
Используя его возможности для собственного
профессионального роста»
Освоение управленческих
ценностей
Руководители
На разных должностях
Должности
Ус-
Управляющая ситуация
Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмы
Позиции начальника отдела
Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступ
В возможность успешной работы отдела
(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений
в период их формирования, а сплошной линией — степень веры
в момент опроса)
Такие же негати
Ответы на первый вопрос
Группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждог
Ответы на второй вопрос
Группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия реш
Ответы на первый вопрос
Группа А:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апат
Ответы на второй вопрос
Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения воз
И краткосрочных программ
Долгосрочные программы
Краткосрочные программы
Нововведения (реализация проекта)
Нововведения (реали
Коммуникативного поведения
Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, уст
В коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
Ошибки допускае-
Возможные психо-
Ситуативные тре-
Важные поведенче-
мые
Отечественных игровых направлений
Инновационные игры
Ансамблевые игры
Цель: сформировать инновацион-
Цель: сформировать у участников
Первый тур — формулировка миссии банка
Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была главным психологическим ре
Второй тур — оценка оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре банка. С этого начинаетс
Третий тур — проектирование оргструктуры банка
Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьт
Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответствии с концепцией развития банка
Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный оргпроек
Распределение часов по темам и видам учебных занятий
для студентов дневного отделения [10]
Аудиторные
занятия (час)
А. Книги, написанные менеджерами фирм
1. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер, с англ. — М.: Прогресс, 1991.
2. Роджерс Дж. Френсис. ИБМ: взгляд изнутри. Человек.
Б. Книги, написанные консультантами фирм
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Инфра-М, 1997.
9. Оучи Г. Уильям. Методы организации производства / Пер. с англ.
В. Книги, написанные специалистами
16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989.
17. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 1989.
Новости и инфо для студентов