ТЕМА 8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Выполнение стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Еще Н. Маккиавелли («Государь») утверждал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать все, кому жилось хорошо при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом». Именно системе стратегического управления принадлежит решающая роль в осуществлении предприятием выбранной им стратегии, поскольку СУ формирует условия для реализации стратегии. Сердцевиной процесса выбора стратегии являются проводимые изменения или стратегические изменения. Если СП — это стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор, то СУ — это реализация стратегического плана в реальном масштабе времени. Практический опыт внедрения СП, накопленный в развитых странах, показал, что, несмотря на энтузиазм и популярность, существенные изменения в стратегической ориентации предприятий встретили сопротивление со стороны организаций. Сопротивление новой системе СП — явление не случайное и его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Ключевая характеристика сопротивления заключается в высказывании Н. Маккиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

Сопротивление — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Некоторыми образными признаками организационного сопротивления считаются такие высказывания, которые можно услышать на предприятии, внедряющем изменения:

• от добра добра не ищут (отказ);

• начнем новую жизнь с понедельника (откладывание на потом);

• не сыграть бы в ящик (неопределенность);

• чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки (стратегическая неэффективность);

• чего босс не знает, от того и не страдает (саботаж);

• давайте вернемся назад к настоящей работе (отступление);

• лучшее — враг хорошего (отступление).

Причина сильных противодействий внедрению стратегического планирования состоит в том, что оно обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Многие опытные менеджеры убеждены, что гораздо легче разработать стратегический план, чем его осуществить. Сложной задачей, оказалось, переориентировать организацию на новые приоритеты. Не компании реализуют стратегии — люди делают это. Представляют интерес результаты исследования, проведенного голландской консалтинговой группой Wissema group по оценке готовности людей к изменениям в организациях, под которой они понимали осознанную готовность людей поддерживать изменения и склонность к изменениям, предполагающую занятие активной позиции относительно изменений. Оказалось, что приблизительно 20% работников позитивно относятся к изменениям, и такой же процент категорически против, в то время как большинство в принципе готово к изменениям.

Каждая фирма имеет сложившуюся стратегию и корпоративную культуру, которые в свое время были весьма эффективными, иначе организация не смогла бы существовать. Тот факт, что они были довольно успешными, означает, что люди были уверены в них, поэтому им будет нелегко от них отказаться. Но внешние и внутренние факторы развития заставляют фирму изменяться, требуя разработки и создания новой корпоративной культуры. Новые, желаемые стратегия и культура становятся критерием выбора новой организационной структуры фирмы, которая в конечном итоге будет выбрана.

Стратегические изменения должны быть направлены на то, чтобы все элементы образованного треугольника «стратегия фирмы — структура организации — корпоративная культура» были в гармонии с внешней средой (рис. 8.1).

Рис. 8.1.Треугольник «стратегия фирмы — структура организации — корпоративная культура»

 

Ядром треугольника является миссия, определяющая, каким образом фирма реагирует на внешние и внутренние проблемы, а основным условием успешного осуществления стратегических изменений является соответствие организационной структуры управления (ОСУ) и организационной культуры принятой стратегии.

Процесс стратегических изменений, как и разработка стратегии, требует привлечения к этой работе всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках полномочий и ответственности, и весь персонал организации является участником данного процесса. Хотя способы руководства выполнением стратегии зависят от множества конкретных факторов (самих менеджеров, их опыта, стиля руководства, конкретной складывающейся в организации и отрасли ситуации и т.п.), тем не менее, независимо от особенностей организации существуют типовые управленческие задачи реализации стратегии.

1.Установление стратегического приоритета среди видов деятельности организации и их финансовая поддержка.

2.Установление соответствия между выбранной стратегией и ОСУ.

3. Формирование организационной культуры в соответствии со стратегией.

Даже удачно спроектированная ОСУ с течением времени становится неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в модификации ОСУ под воздействием изменения стратегии организации. Приведение ОСУ фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве первоосновы при совершенствовании ОСУ. Чтобы определить, какие виды деятельности особенно важны для стратегии организации, менеджеры сами должны ответить себе на вопросы: какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества; плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?

Когда стратегически значимые виды деятельности, создающие ценности и имеющие для организации первостепенное значение, будут положены в основу ОСУ, тогда эти подразделения смогут оказывать существенное положительное воздействие на деятельность предприятия и на процесс принятия решения.

Потеря адекватности ОСУ происходит вследствие эволюции внешней и внутренней среды. Среда, как гибкая и динамичная составляющая, меняется постоянно. ОСУ является административной фиксацией и формализацией отношений и предназначена для:

• разделения труда между подразделениями и персоналом;

• распределения полномочий принятия решений между различными уровнями иерархий;

• интеграции и координации усилий подразделений и персонала.

В результате следует, что изменения ОСУ происходят не непрерывно, а периодически на дискретной основе. Чем больше ОСУ остается без изменений, тем больше потеря адекватности среде и сильнее накопленные напряжения, которые могут привести к возникновению разломов и расколу структуры.

Как осуществлять организационное совершенствование структуры: постоянно и последовательно проводить изменения по принципу «шаг за шагом» или редко, но кардинально? Ответ зависит от характеристик окружения, в котором находится организация. В турбулентной среде постоянно и оперативно должна меняться и ОСУ, стремясь соответствовать стратегии. В условиях же стабильной среды, где изменения происходят медленно, ОСУ может достаточно длительное время оставаться неизменной, подвергаясь лишь незначительным модификациям.

В основе формирования практических систем управления предприятиями лежат общие принципы эволюции естественных систем, исследуемые синергетикой. Главным из них является свойство сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру путем усиления жесткости и дальности взаимосвязей структурных элементов, названное самоорганизацией. При отсутствии внешних ограничений система развивается в соответствии со своими внутренними возможностями за счет антиэнтропийного воздействия на собственные подсистемы. Под влиянием внешних разрушающих антиэнтропийных сил согласно второму закону термодинамики система либо разрушается, либо повышает уровень собственной самоорганизации. Причем, если учитывать теорему И. Пригожина[31] о минимуме производства энтропии, система пытается адаптироваться с наименьшими организационными потерями: сначала путем изменения своего поведения на основе уже имеющихся внутренних возможностей и лишь затем происходит перестройка внутренней структуры системы.

Аналогичным образом обстоит дело в системах управления организациями. Когда внедрение новой стратегии сталкивалось со значительными трудностями, предприятиям приходилось изменять свои системы, структуру и культуру управления. Исследования 70 крупных корпораций, проведенные А. Чандлером в 1970-е гг., подтвердили необходимость приведения ОСУ фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Он установил, что изменения в стратегии фирм приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь требуют новой или видоизмененной ОСУ для успешной реализации новой стратегии, т.е. ОСУ фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к жизненной необходимости изменения структуры. В годы относительной стабильности внешней среды фирмы имели возможность тратить на организационную адаптацию к новой стратегии свыше 10 лет, чего не могут позволить себе современные организации. В связи с этим возрастает важность своевременной и быстрой адаптации ОСУ к стратегии организации, т.е. ОСУ должна работать на «опережение».

Динамичная и неопределенная среда современного бизнеса вызвала потребность в умении быстро перестраивать ОСУ, причем каждый тип организационной структуры отвечает требованиям той или иной среды. Из всего многообразия ОСУ очень четко выделяются две группы:

1. Иерархические (вертикальные, механические, классические, традиционные, бюрократические), которые характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

2. Органические (адаптивные, гибкие, сетевые, матричные, горизонтальные), для которых характерны размытость иерархии управления, небольшое количество уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Тип организационной структуры фирмы должен соответствовать также виду и доле рынка, корпоративной культуре, ожиданиям коллектива, балансу в распределении власти. Так, стабильный рынок высокостандартизованной продукции предоставляет преимущества вертикальным ОСУ и связям, приводящим к минимизации издержек за счет использования централизованного планирования и управления в организации. Турбулентный рынок требует органической ОСУ, способствующей минимизации упущенной выгоды. Горизонтальные структуры добиваются своего преимущества за счет новаторства и отхода от общепринятых норм, традиций, стереотипов. В горизонтальных связях приветствуется принятие собственных и ответственных решений, умение решать стоящие перед организацией проблемы.

В связи с этим любая трансформация вертикальной ОСУ в горизонтальную должна включать трансформацию корпоративной культуры. Баланс полномочий и ответственности, а также распределение власти являются более гибкими, чем в вертикальных ОСУ. Поэтому вертикальные структуры должны периодически подстраиваться под изменения распределения власти, а также под баланс полномочий и ответственности.

ОСУ напрямую связана со стратегической ориентацией. Так, предприятия с жесткой вертикальной ОСУ склонны к стратегии обороны (миссии «использования достижений»), а предприятия с горизонтальной ОСУ — к стратегии роста.

Из практики современного бизнеса в эпоху «без закономерностей» следует общий вывод: превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации вертикальных ОСУ в горизонтальные путем предоставления экономических прав подразделениям, делегирования полномочий и ответственности, введения внутренних (трансфертных) цен, хозрасчетных механизмов и т.п. Хотя выражение «структура следует за стратегией» стало одной из основополагающих истин в менеджменте, но важно и то, что организационная структура должна обладать потенциалом для осуществления стратегии. Такой потенциал присущ, прежде всего, горизонтальным, децентрализованным ОСУ.

ОСУ большинства российских предприятий до сих пор относится к вертикальной, главным недостатком которой является координация на основе исполнительной вертикали, приводящая к ее перегрузке при обработке больших объемов меняющейся информации. Практика свидетельствует, что сложность и многогранность стоящих перед руководителями российских предприятий проблем, их большая загруженность решением тактических и оперативных задач мешают сконцентрироваться на решении стратегических задач. Целью организационного совершенствования структуры управления является ее упорядочение, т.е. приведение ОСУ в соответствие с целями управления, стратегией. Многочисленные исследования тем не менее свидетельствуют о том, что не существует стандартных организационных решений. Проектирование адекватной ОСУ всегда будет индивидуальной задачей конкретной организации. По мнению П. Друкера[32], простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей. Чтобы одновременно достичь максимально возможной простоты и наибольшего соответствия, разработку ОСУ следует начинать, как это уже выше отмечалось, с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призванные обеспечить основные, т.е. стратегические, результаты, которые должны быть объединены в наиболее простую возможную ОСУ.

Сложность стоящих в настоящее время перед руководством российских предприятий проблем, необходимость учета современных тенденций в становлении и развитии успешных предприятий делают актуальной необходимость распределения полномочий по принятию решений между уровнями управления. Децентрализация управления, т.е. делегирование полномочий подразделениям, будет способствовать повышению гибкости, своевременной и адекватной реакции на стратегические «сюрпризы» внешней среды за счет больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала.

В XXI в., как утверждает патриарх менеджмента П. Друкер, организационной основой корпорации станет взаимосвязанная совокупность производственных модулей, ориентированных на потребителя. При сохранении стратегического руководства организацией каждое подразделение сможет принимать решение по широкому кругу проблем. Важно при этом четко разграничить полномочия высших и средних менеджеров, т.е. должен быть баланс между стандартизацией, прописанной в принятых внутриорганизационных документах, и гибкостью, зависящей от уровня самоорганизации. Новой движущей силой в таких ОСУ становятся сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, самоуправляемые рабочие группы, а также измененные, т.е. перепроектированные, бизнес-процессы. Появившаяся в последнее время концепция реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), доказавшая уже свою эффективность за счет радикального перепроектирования бизнес-процессов, также основана на плоских ОСУ и на гибких, хорошо организованных рабочих группах.

Тенденция к делегированию хозяйственным подразделениям широких полномочий и ответственности, распространенная на Западе, в совокупности с процессами демонополизации, происходящими в России, будут стимулировать аналогичные изменения в ОСУ на российских предприятиях. Преимущество такой ОСУ заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высшего менеджера, что позволит ему всецело посвятить себя решению стратегических задач, которыми он и должен заниматься. Идея «децентрализации» структур управления — это идея глубокой организационной перестройки, предполагающая значительное делегирование властных полномочий с высших слоев ОСУ на нижние, а не попытки переложить ответственность на нижестоящие уровни управления. Делегировать можно только власть, ответственность же не делегируется. Управление подразделениями, т.е. децентрализованная ОСУ, требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Предпосылкой успеха применения данного типа ОСУ является искреннее желание со стороны высшего руководства фирмы добиться реальной децентрализации, предполагающей значительные изменения роли менеджеров в ОСУ предприятия (табл. 8.1).

Таблица 8.1