ТЕМА 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Иногда внешнюю среду (окружение бизнеса) разделяют на две части: макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы внешней среды косвенного воздействии, и микросреда (отраслевое, или ближнее, окружение) - факторы внешней среды прямого воздействия. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, предполагающий изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружении и внутренней среды организации.

Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и т.п.) включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среди и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура.

Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются: экономическая, технологическая, политическая и социальная. Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макро среду иногда называют «экологией фирмы».

Микросреда (рабочая среда) — это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее часто называют «непосредственным деловым окружением». Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения или которые оказывают на него прямое воздействие, и анализируется по следующим основным компонентам:

• поставщикам экономических ресурсов (вход системы);

• потребителям продукции (услуг) предприятия (выход системы);

• посредникам — финансовым, торговым, маркетинговым, государственным экономическим структурам;

• конкурирующим фирмам;

• акционерам и другим заинтересованным группам (местные организации, кредиторы и т.п.);

• так называемой контактной аудитории — средствам массовой информации, обществу потребителей и т. п., оказывающим существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика организации.

Стратегический анализ внешней среды предприятия — это процесс определений критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. В связи с этим остро встает проблема получения необходимой информации в России, где рыночная инфраструктура еще недостаточно развита. Для практической работы нужную информацию Можно получить из периодической печати, статистических информационных изданий и других источников. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальная угроза) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Внешняя среда в постиндустриальную эпоху характеризуется и взаимосвязанностью факторов, и усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна реагировать), и большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются), и неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации.

При стратегическом анализе из всего многообразия воздействующих на предприятие факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками. Выявление этих точек позволяет определить пределы анализа среды. Для каждой организации существует свой набор критических точек, который зависит от их размеров, характера деятельности, выбранных целей.

Анализ внутренней среды вскрывает как те внутренние возможности (сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, так и слабые ее стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами. Выявленные слабые стороны (внутренние слабости) в отдельных областях деятельности предприятия нуждаются в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании. В литературе по управлению не существует однозначной точки зрения на решение вопроса о составе компонентов анализа внутренней среды предприятия. В известной мере это связано с пониманием внутренней среды как динамичного явления, предполагающего возможность рассмотрения факторов внутренней среды в их развитии как переменных. Переменные факторы внутренней среды в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

В одних случаях при анализе внутренней среды выделяют следующие переменные: персонал, технологию, материальные ресурсы, НИОКР, местоположение фирмы, менеджмент; в других - считают, что внутренняя среда имеет несколько срезов (кадровый срез, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и организационную культуру, полностью пронизывающую внутреннюю среду), в каждый из которых входит набор ключевых процессов и элементов предприятия, их состояние в совокупности определяет потенциал и возможности.

Чаще всего внутренняя среда анализируется по следующим направлениям, или функциональным зонам:

• персонал фирмы, его потенциал, квалификация;

• маркетинг;

• производство;

• НИОКР;

• финансы;

• менеджмент, включая также оценку организационной структуры и культуры.

Потенциал основных функциональных зон предприятия можно оценить по семибалльной

шкале в целях выявления слабых сторон в отдельных областях деятельности предприятия по форме, представленной в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Анализ сильных и слабых сторон (профиль полярности)

 

Таблица 4.1

 

№ п/п	Аспекты обследования	-3	-2	-1		+1	+2	+3
	Маркетинг
Степень новизны продукта
Качество продукта
Позиция продукта в своем секторе
Качество маркетинговых исследований
Организация продаж и сервиса
Представительства в каналах сбыта
Эффективность рекламы
Оформление продукта
Положительные отзывы, рекомендации
	НИОКР
Инновационный потенциал
Обеспечение патентами и лицензиями
Научно-исследовательский и конструкторский потенциал
Возможность расширения производственных мощностей

 

Окончание таблицы 4.1

	Производство
Размеры предприятия и производственный потенциал
Тип и возраст оборудования
Тенденции производительности
Гибкость производства
Уровень качества
Тенденции ресурсосбережения
	Финансы
Финансовый потенциал
Оценка структуры затрат
Доля собственного капитала
Интеграционные возможности
Возможность диверсификации
Готовность к риску
	Управление персоналом
Социальные условия на предприятии
Система мотивации
Система привлечения и отбора кадров
Система подготовки и переподготовки кадров
	Власть и лидерство. Организационная структура и культура
Эффективность менеджмента
Гибкость управления
Тип организационной структуры, ее соответствие стратегии
Оценка стиля руководства
Оценка климата на предприятии, уровень внутренней сплоченности
Коммуникационная политика

 

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации и более точно сформулировать миссию. Начиная с 1990-х гг. в связи с новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде (глобализацией, гиперконкуренцией и др.) успех стал сопутствовать тем предприятиям, чьи стратегии были направлены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия обращают взгляд внутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для определения тех видов деятельности, где предприятие является лучшим по сравнению с конкурентами. По мнению основоположников этого нового взгляда на стратегический анализ среды К. К. Прахалада и Г. П. Хамела, менеджеры должны начать воспринимать компанию как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. набора навыков, умений, технологий, накопленного организацией знания и опыта, которые становятся основой успешной конкуренции[18].

Менеджеры, во-первых, должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их, а, во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах продуктов, которые их компании выпускают в настоящее время, а не просто на продукте как таковом. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, - утверждают они, — то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». Определение ключевой компетенции требует ответов на следующие вопросы: что фирма действительно хорошо делает; что она делает лучше, чем ее конкуренты; какие дополнительные преимущества деятельность компании дает клиентам, потребителям ее продукции, услуг; кто эти клиенты; сколько сотрудников компании являются носителями этой компетенции, т. е. «компетентами»; насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить стратегический подход к ведению бизнеса.

Как только организации начинают делать попытки определить сферу своей компетенции, многие из них обнаруживают, что они на самом деле занимаются не тем бизнесом, которым, по их мнению, должны заниматься.» Например, компания American Airlines обнаружила, что ее действительное преимущество было в компьютерной системе бронирования билетов, а не в системе управления эксплуатацией своих самолетов. Система бронирования билетов принесла компании 44% прибыли до уплаты налогов. Компания Sears обнаружила, что ее истинной силой были логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox оказались лучшими экспертами в области консалтинга, а их традиционная продукция стала не чем иным, как сопутствующим товаром. Все это примеры того, что в мире бизнеса происходит сдвиг от старой экономики к новой, в которой ценными становятся неосязаемые, нематериальные, интеллектуальные активы.

Анализ среды, как он проводится в СУ, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT-анализа (по начальным буквам английских слов strengths — сила, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, threats — угрозы). Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Представляет интерес рассмотрение широкого списка возможностей и угроз.

Примеры возможностей:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• вход на новый рынок или сегмент;

• расширение функциональных свойств изделия с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• увеличение темпов роста рынка;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция и т. д.

Примеры угроз:

• спад в экономике;

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей и т.д.

Примеры возможных сильных сторон организации:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности;

• низкие затраты;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• эффективная реклама;

• внутренняя сплоченность коллектива и т.д.

Примеры возможных слабых сторон организации:

• низкая прибыльность;

• отсутствие четкой стратегии;

• высокая себестоимость продукции;

• высокие управленческие расходы из-за нерациональной организационной структуры;

• наличие убыточных производств, излишних и устаревших производственных мощностей;

• неудовлетворительная ценовая политика;

• слабые каналы сбыта и т.д.

Одно из главных достоинств SWOT -анализа состоит в том, что он легко поддается осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесет несомненно ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой Основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти к анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями; какие угрозы можно превратить в возможности?

Простым примером применения метода SWOT для оценки среды может служить матрица первичного стратегического анализа, заполненная менеджерами компании «Аэрофлот» в результате проведения «мозговой атаки» (рис. 4.1).

 

Возможности • регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики • увеличение потребности в авиаперевозках в мире	Угрозы • низкая покупательная способность населения России • рост цен на традиционных курортах • конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков
Сильные стороны • географическое положение • разветвленная инфраструктура	Слабые стороны • отсутствие единой информационной системы • старый авиапарк • необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк • неэффективная эксплуатация некоторых линий

Рис. 4.1. Метод SWOT на примере ОАО «Аэрофлот»

 

Методология применения SWOT предполагает следующий алгоритм:

1. Составить список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды, который оформляется в виде матрицы из четырех квадрантов (рис. 4.2).

2. Установить связи между ними путем рассмотрения всех возможных парных комбинаций и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

3. Оценка возможностей с помощью метода позиционирования (рис. 4.3).

4. Оценка угроз с помощью метода позиционирования (рис. 4.4).

5. Составить окончательный список угроз и возможностей, сильных и слабых сторон, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Рис. 4.2. Матрица SWOT

 

 

Рис. 4.3. Матрица возможностей

Рис. 4.4. Матрица угроз

 

На рис. 4.3 видно, что возможности, попадающие на поля НС, ВУ и СС, необходимо обязательно использовать. То же касается угроз, попавших на поля ВР, ВК и СР, которые требуют устранения.

Существует иная форма SWOT - анализа, известная как OSWT - анализ, и представляет собой измененный порядок анализ факторов. В этом случае прежде всего рассматривают возможности, поскольку считается, что предпочтительнее сосредоточите м на потенциальных возможностях, прежде чем заниматься анализом сложившегося положения на фирме. Возможностью можно считать все, чем следует воспользоваться с целью достижении того или иного преимущества, что позволит фирме получить новые преимущества. Следует отличать возможности от сильных сторон. Возможности для фирмы одновременно являются возможностями и для ее конкурентов.

Для анализа среды организации (отдельно для макросреды, микросреды и внутренней среды) можно применить метод составления профиля среды, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (табл. 4.2).

Метод составления профиля среды весьма прост: в таблицу вписываются отдельные факторы среды, которым экспертным образом дается оценка: А — его важности для отрасли по шкале (3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение); В — его влияние на организацию (3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния); С – направленности влияния (+1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность). Произведение трех экспертных оценок дает интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации.

Таблица 4.2