ТЕМА 6. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Выработка стратегии, или Стратегический выбор, является третьим этапом системы СУ, осуществляемым после того, как определены качественные формулировки целей и философии организации, а также правила, процедуры, концепции и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Предприятия, использующие одну и ту же стратегию, могут реализовывать разные планы в зависимости от результатов анализа бизнеса сегодня.

Как известно, основу первого этапа системы СУ составляет качественный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, по результатам которого формулируются стратегические приоритеты развития и объекты реформирования, разрабатываются мероприятия по нейтрализации слабых сторон организации и усилению ее преимуществ. Но для выработки стратегии организации такой детализации недостаточно, поэтому в системе СУ анализ и выбор стратегии выделен в отдельный этап, состоящий из трех основных шагов: уяснения текущей стратегии, проведения анализа портфеля продукции и собственно выбора стратегии.

Если для узкопрофильных предприятий выработка стратегии начинается с определения отрасли, в которой работает фирма, то для диверсифицированных организаций первым шагом анализа становится выработка представлений о перспективах совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми они занимаются на конкретных сегментах рынка. Современная концепция рынка строится на эффективном методологическом приеме — стратегической сегментации и выделении стратегических зон хозяйствования.

По терминологии американского бизнеса стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент, сектор рынка, на который фирма имеет выход или желает его получить. В результате анализа такой СЗХ определяется перспектива, открываемая любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и т.п. Данная информация в дальнейшем понадобится фирме для выбора ее конкурентной стратегии.

Американская компания General Electric предложила в дополнение этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) — внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Управляющий СХЦ несет ответственность как за выработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СХЦ. Число СХЦ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.

В отечественной специальной литературе для обозначения такой же организационной единицы используется термин «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП), или бизнес-единица.

Выделяются три уровня СП:

• организационный уровень — связан с разработкой стратегии развития предприятия в целом, представляющей собой совокупность направлений и идей развития фирмы;

• бизнес-уровень — связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках отдельных подразделений организации, специализирующихся на собственном бизнесе в пределах выделенных СЗХ;

• операционный уровень — связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства одного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ.

Первый шаг данного этапа системы СУ — определение, т.е. уяснение текущей стратегии, является важным условием для обоснованного выбора стратегии, так как нельзя принимать решения о «бизнесе завтра», не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация сегодня и какие эталонные и конкурентные стратегии она реализует. Анализ текущей стратегии является основой для тщательной оценки целесообразности изменения стратегии.

Для определения текущей стратегии можно использовать различные приемы, в частности предложенные А. Томпсоном и А. Стриклендом пять внешних и пять внутренних факторов, которые следует оценить, чтобы уяснить текущую позицию фирмы[22]. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы в последнее время;

• отношение к внешним угрозам;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капитальных вложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер.

Второй шаг оценки стратегии — анализ портфеля продукции предприятия (АПП), представляющий собой важнейший инструмент СУ. АПП проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе которого руководством фирмы могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.

В СУ анализ портфеля предприятия связан преимущественно с анализом структуры, динамики или качества совокупности или отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием.

Однако методы АПП могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. При применении методики анализа портфеля предприятия следует четко уяснить понятие «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ или SBU). При проведении портфельного анализа диверсифицированное предприятие понимается как «портфель», т.е. совокупность СЕБ. Стратегическая единица бизнеса отличается от производственных единиц, т.е. видов продукции, и может охватывать один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. Под СЕБ подразумевается относительно самостоятельная сфера деятельности диверсифицированного предприятия, имеющая две характерные черты:

1.СЕБ имеет отличительные черта по сравнению с продуктом других СЕБ данного предприятия.

2.На рынке данной СЕБ присутствуют определенный круг потребителей и конкретные конкуренты.

Следовательно, под СЕБ можно подразумевать какой-либо продукт, группу продуктов или СХП, т.е. определенное организационное подразделение (бизнес-единицу), — все зависит от целей и уровня стратегического анализа.

Задача АПП состоит в оценке различных СЕБ на предмет их актуальной рыночной позиции. Иногда делается противопоставление: корпоративная стратегия и стратегия СХП. В чем разница?

Корпоративная стратегия — это функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает совокупность идей развития фирмы. Это нечто менее реальное, чем стратегия СХП, поскольку корпорация — набор каких-то видов деятельности, СХП.

А стратегия СХП — это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, предпринимающими реальные действия. Это может быть производство продуктов или их транспортировка, или оказание услуг по ремонту оборудования, или работа службы по внешнеэкономическим связям.

СХП, или бизнес-единица, — это некая объединенная деятельность, под которую может быть подведена единая стратегия. Например, фирма производит молоко и сок, которые упаковывают на одном оборудовании Tetra Рак. С производственной точки зрения разницы нет: одна упаковка белая, другая зеленая, но не с точки зрения конечного потребителя (разные и динамика продажей каналы распределения и т.д.). Возникает вопрос: эти два вида продукции относятся к двум разным СЁБ или к одной? Ответ зависит от принятой стратегии фирмы. Если стратегия фирмы — производить продукцию и доминировать в вопросах производства, потому что конкурентным преимуществом данной фирмы является лидерство в минимизации издержек, тогда вывод: сок и молоко — это одна СЕБ.

Но может быть и другая бизнес-концепция, т.е. стратегия фирмы. Например, конкурентным преимуществом фирмы может быть лучшая идентификация своих потребителей и доведение до конечных потребителей продукции как своей, так и приобретаемой у других производителей продукции. В этом случае фирма может сделать вывод, что необходимы две разные СЕБ.

В литературе принято выделять шесть стадий анализа портфеля диверсифицированного предприятия:

I. Выбор уровней на предприятии для проведения анализа: от нижнего уровня (отдельного продукта) до верхнего (организационных, хозяйственных подразделений): СХП или даже СЗХ.

II. Определение центров анализа, т.е. фиксация СЕБ для использования их при позиционировании на портфельных матрицах (матричных моделях).

III. Определение параметров матриц, что необходимо для внесения ясности в отношении сбора исходной информации и выбора переменных (факторов), по которым будет производиться анализ портфеля.

IV. Сбор и анализ данных, который обычно проводится по направлениям:

• привлекательность отрасли;

• конкурентная позиция фирмы;

• возможности и угрозы деятельности фирмы;

• ресурсы фирмы.

V. Построение и анализ матриц портфеля, дающих представление о текущем и перспективном его состоянии.

VI. Определение состава желаемого портфеля, в наибольшей степени соответствующего достижению фирмой своих целей.

Матрицы анализа портфеля сами по себе не являются инструментом принятия решения, а показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического позиционирования организации в настоящем.

Основой АПП является матрица хозяйственного портфеля, представляющая собой таблицу, в которой множество факторов, характеризующих стратегические позиции, сводятся к двум центральным показателям. Хотя в матрицах различных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это двумерные матрицы, у которых по одной оси откладываются значения внутренних факторов, а на другой - внешних факторов. Наиболее существенными показателями являются: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадий развития данного продукта или рынка.

Широкое распространение в СП и СУ получили матрицы:

• матрица «рост/доля» (БКГ, или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group;

• матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции» (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey;

• матрица «жизненный цикл отрасли Arthur D. Little (ADL/LC[23]).

Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к возможностям отрасли. В матрице БКГ заложена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли (рис. 6.1[24]).

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на кривой опыта (experience curve), или эффекте опыта, означающей, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 16 — 30% . Исследованиями консалтинговой компании BCG установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном секторе. Следовательно, существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества — низких издержек Производства. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что на стадии зрелости и стагнации бизнес генерирует денежную наличность, а на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение денежной массы, так как имеется повышенная потребность в финансовых ресурсах.

На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точнее, прирост). Обычно он ранжируется от 0 до 20%, и в качестве водораздела между высшим и низким темпами роста отрасли (объема спроса) принимается 10%, хотя эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, например) в зависимости от состояния спроса на продукцию, который менеджеры предприятий отрасли считали приемлемым.

 

Рис. 6.1. Матрица БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля

 

На горизонтальной оси фиксируется относительная доля рынка — та доля, которая приходится на данное предприятие, по отношению к ведущему конкуренту в отрасли. Горизонтальная ось является логарифмической и поэтому варьирует от 0,1 (справа) до 10 (слева) в виде соответственно 0,1х и 10х, где x - абсолютная доля рынка у главного конкурента, выраженная в долях единицы.

Дело в том, что матрица БКГ предполагает наличие такой функциональной зависимости между объёмом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. При использовании матрицы БКГ важно правильно измерить темпы прироста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов прироста рынка следует проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более.

Под относительной долей рынка в данном случае подразумевается отношение абсолютной доли рынка данной фирмы к соответствующей доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Следовательно, этот показатель больше единицы у тех СЕБ (хозяйственных подразделений, продуктов фирмы), которые являются лидерами в соответствующих отраслях, и меньше единицы у СЕБ, имеющих конкурентов, превосходящих их на этом рынке. Граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы. Если фирма сама является лидером, то рассматривает­ся ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке.

В последнее время на практике относительная рыночная доля часто определяется по отношению к трем главным конкурентам (например, доля фирмы — 25 %, а доля ее основных конкурентов — 40%, тогда относительная рыночная доля равна: 25 : 40 = 0,625), что потребовало варьирования горизонтальной оси с 0 (справа) до 1 (слева).

Каждая СЕБ на матрице БКГ представляется в виде кружка, диаметр которого пропорционален объему продаж (или сумме прибыли) данной СЕБ в общем объеме выручки от реализации (общей прибыли) по предприятию в целом. Позиционирование каждой СЕБ осуществляется на основе сопоставления координат темпов роста отрасли и относительной доли рынка на следующих четырех квадрантах матрицы:

«звезды» — высокий темп роста и высокая доля рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно СЕБ «звезды» нуждаются в значительных инвестициях;

«дойные коровы» – низкий темп роста, высокая доля рынка; они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании;

«знаки вопросов» — высокий темп роста, низкая доля рынка; их стратегия либо значительное инвестирование для превращения в «звезды», либо свертывание бизнеса и перевод ресурсов в перспективные области на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии;

«собаки» — низкие темп роста и доля рынка; к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, т.е. по возможности избавляться от таких СЕБ.

Матрица БКГ позволяет принять правильные решения по поводу сбалансированности портфеля продукции фирмы, стратегии развития каждого продукта (СЕБ) в будущем, перераспределения финансовых ресурсов между СЕБ с целью оптимизации портфеля деловой активности. Бостонская матрица весьма проста и удобна для анализа видов деятельности и продуктов фирмы в условиях, когда рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив СЗХ и конкурентную позицию фирмы можно определять по ее доле на рынке.

К недостаткам матрицы БКГ можно отнести:

• упрощенность ее вертикального и горизонтального построения; трудно использовать для фирм, работающих на рынках со средними темпами роста;

• не учитывает тренда (изменения) показателей и потому не дает ответа на вопрос: укрепляет или теряет свои позиции фирма на рынке и почему?

• не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями;

• в нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, для оценки перспективы СЗХ недостаточно показателя роста рынка;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста и др.

Компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKinsey была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли/конкурентная позиция», позволяющая сравнивать СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции (рис. 6.2)[25].

В матрице GE/McKinsey впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться и субъективные характеристики бизнеса. Оба показателя являются комплексными величинами. Долгосрочная привлекательность отраслей характеризуется рядом факторов:

• размером рынка (емкостью) и темпами роста;

• технологическим состоянием и потребностями в капвложениях;

• сезонностью и цикличностью;

• интенсивностью конкуренции;

• входными и выходными барьерами;

• возможностями и угрозами;

• границами прибыльности (доходности);

• воздействием окружающей среды (социальных, экологических факторов, государственного регулирования).

 

Рис. 6.2. Матрица General Electric/McKinsey

«привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

 

Для получения формальной количественной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю нужно, присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе стратегии. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», располагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами:

• относительной долей рынка;

• уровнем прибыльности относительно конкурентов;

• способностью конкурировать по ценам и качеству;

• значением потребителей и рынков;

• технологическими возможностями;

• уровнем менеджмента;

• конкурентными силами и слабостями.

Количественная оценка показателя «сила бизнеса/позиции в конкуренции» основывается на подходе, аналогичном тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли и определяет положение по горизонтали матрицы: а именно: добилась ли СЕБ сильной, средней или слабой позиции.

Координаты позиционирования каждой СЗХ, СХП или СЕБ на матрице обозначается кружком, или «пузырьком», площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке), а в кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка данного подразделения, или СЕБ. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегия для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, — «расти и строить». Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы — это область, для которой обычно формулируют стратегические ре­комендации: «сбор урожая» или «собственно сокращение».

Матрица General Electric указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, обладающие большей привлекательностью и конкурентной силой. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую стратегию ориентироваться: на агрессивное расширение или на защиту и оборону, или на «сбор урожая» и «собственно сокращение». С ее помощью менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что различным факторам (оси х и у) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной.

Анализ с помощью матрицы General Electric не дает ответа на вопросы: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различные хозяйственные подразделения и СЕБ по стадиям жизненного цикла отрасли?

Матрицы БКГ и General Electric предназначены в основном для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе и не дают ответ на вопрос: каким должен быть набор СЕБ на длительную перспективу, в частности, какие СЗХ фирма будет стремиться освоить или покинуть и др.?

Модель «ADL/LO, разработанная консалтинговой компанией Arthur D. Little, представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации и ее отдельных хозяйственных подразделений и СЕБ. находящихся на различных стадиях жизненного цикла. (рис. 6.3 ).

Рис. 6.3.Матрица «ADL/LC»

В матрице «ADL/LC» сочетаются два показателя: четыре стадии жизненного цикла производства (вертикальная ось): рождение, развитие, зрелость, старение и пять конкурентных позиций бизнеса (горизонтальная ось): доминирующая (ведущая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. В результате размер матрицы «ADL/LC» составляет 4 ∙ 5 = 20 ячеек, где все виды бизнеса компании расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла и их конкурентными позициями.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от его расположения на матрице менеджерам предлагается набор стратегий, из которых после детального анализа выбирается наиболее подходящая для конкретного бизнеса.

Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который в свою очередь указывает возможности «специфического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в конкретном случае для данного бизнеса.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) «естественных выбора». Так, позиция «заметная/зрелая» поделена между естественным и избирательным развитием.

Процесс СП в матрице выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице «ADL/LO. На втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора», который в свою очередь зачастую определяется общим стратегическим руководством. На третьем этапе осуществляется выбор «уточненной стратегии».

Модель «ADL/LC» предлагает следующий набор «уточненных стратегий», соответствующих каждому «специфическому выбору» (их 24):

1. Обратная интеграция.

2. Развитие бизнеса за рубежом.

3. Развитие производственных мощностей за рубежом.

4. Рационализация системы сбыта,

5. Наращивание производственных мощностей.

6. Экспорт той же продукции.

7. Прямая интеграция.

8. Неуверенность.

9. Начальная стадия развития рынка.

10.Лицензирование за рубежом.

11.Полная рационализация.

12.Проникновение на рынок.

13.Рационализация рынка.

14.Методы и функции эффективности.

15.Новые продукты, новые рынки.

16.Новые продукты/те же рынки.

17.Рационализация продукции.

18.Рационализация ассортимента продукции.

19.Чистое выживание.

20.Те же продукты/новые рынки.

21.Те же продукты/те же рынки.

22.Эффективная технология.

23.Традиционная эффективность снижения стоимости.

24. Отказ от производства.

Кроме того, модель «ADL/LC» предполагает использование специального графика (RONA—графа) для балансировки бизнес-портфеля, где по горизонтальной оси откладывается стадия зре­лости отрасли бизнеса, а по вертикальной оси — конкурентное положение вида бизнеса. Таким образом, модель «ADL/LC» может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель и выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

• желательная доля на рынке;

• финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

• ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности» которые необходимо получить от корпорации или для нее.

Подход «ADL/LC» особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

В данной модели предполагается, что большинство отраслей попадает под общепризнанную схему жизненного цикла, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Основным недостатком модели «ADL/LC» является то, что она схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Классической моделью стратегического анализа и планирования является также модель Hofer-Schendel, позиционирующая существующие виды бизнеса на матрице развития рынка товаров, определяющая идеальный набор из этих видов бизнеса и пути формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В своей модели Ч. Хофер и Д. Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

• набор роста (много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла);

• набор прибыли (виды бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития);

• уравновешенный набор (роста и прибыли).

В структуре модели по вертикальной оси отображается пять стадий развития рынка: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого продукта; зрелость; насыщение; по горизонтальной оси — относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли.

В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия (рис. 6.4).

 

Рис. 6.4.Модель Hofer/Schendel

 

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Но различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Кроме того, в модели предлагается «что надо делать», но не указывается «как».

Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений фирмы является важным этапом стратегического анализа диверсифицированной компании. Количественный показатель «конкурентная сила — позиция в конкуренции» для различных хозяйственных подразделений может быть рассчитан с использованием процедуры, описанной при разработке матрицы General Electric, либо путем взвешенной оценки ключевых факторов успеха (см. тему 7).

Результаты оценки являются основанием не только для распределения ресурсов, но и для выделения перспективных хозяйственных подразделений, нуждающихся в приоритетных инвестициях. Далее проводится анализ стратегического соответствия между СХП и видами деятельности, в которые диверсифицирована компания.

СХП или СЕБ, не имеющие стратегического соответствия, могут быть признаны кандидатами на исключение из хозяйственного портфеля как бесперспективные с финансовой точки зрения бизнес-подразделения, особенно если компания ориентируется на проведение связанной диверсификации.

Анализ, проводимый на предшествующих этапах, подготовил почву для выбора стратегии фирмы, который осуществляется руководителями компании на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности базисных (эталонных) стратегий, рассмотренных в теме 2.

Обычно высшие руководители приближаются к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная с уже сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем дополняя и изменяя собственное мнение о ее содержании по мере того, как поступает больше аналитической информации.

В качестве инструментария учета сильных сторон отрасли и фирмы, помогающего высшим руководителям выбрать адекватную стратегию, можно также использовать матрицу Томпсона и Стрикленда (рис. 6.5[26]). Данная матрица основана на сопоставлении двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

 

 

Рис. 6.5. Матрица выбора эталонных стратегий по Томпсону и Стрикленду

(Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения)

 

В качестве ключевых факторов, которые характеризуют состояние организации и должны учитываться руководителями предприятия при окончательном выборе стратегии развития, обычно выступают: сильные стороны отрасли и предприятия, миссия и цели организации, личные интересы и отношение высших руководителей, финансовые ресурсы, уровень квалификации персонала, обязательства предприятия прежних лет, степень зависимости от внешнего окружения и др.