ТЕМА 7. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Создатели системы стратегического управления (СУ) определили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя стратегические ориентиры, заложенные в своих трех-, пятилетних планах, оценивают возможности и угрозы, предоставляемые окружением, а также внутренние сильные стороны и ресурсы организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей[27]. В современном понимании корпоративная стратегия трактуется как сильная концепция организации плюс программа ее практических действий, способных реализовывать долгосрочные конкурентные преимущества.

Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: от миссии или целей предприятия и от принятого способа достижения конкурентного преимущества.

Консалтинговые фирмы (BCG, Arthur D. Little) предложили три обобщенных варианта миссии, которые может принимать предприятие.

Наращивать. Миссия подразумевает в качестве цели расширение доли рынка даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных средств (эту миссию обычно выбирают предприятия с низкой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Поддерживать. Миссия связана с удержанием завоеванной доли рынка; конкурентной позиции предприятия (эту миссию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Пользоваться достижениями. Миссия ставит в качестве цели получение максимальных краткосрочных доходов и потоков денежных средств даже за счет доли рынка (эту миссию обычно предпочитают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих областях).

Обычно миссию наращивания выбирают на стадии роста жизненного цикла, в то время как миссию использования достижений применяют на стадии зрелости (спада). Предприятия, осуществляющие миссию наращивания, сталкиваются с большей неопределенностью внешней среды, поскольку и технология, и спрос, и взаимоотношения с клиентами и поставщиками, и структура конкуренции изменяются быстрее и более непредсказуемо, чем на стадии зрелости (спада) жизненного цикла товара.

Миссия наращивания приводит предприятие к большему конфликту с конкурентами, чем это бывает при миссии использования достижений, так как непредсказуемые действия конкурентов будут вносить свой вклад в неопределенность внешней среды, особенно при работе в новых и развивающихся отраслях.

Ранее уже подчеркивалось, что, по М. Портеру[28], предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах (их минимизации) или на базе дифференциации, или используя и то и другое, как это показано на рис. 7.1.

Лидерство в реализации конкурентной стратегии низкой себестоимости может быть достигнуто благодаря таким подходам, как экономия на масштабах производства, следствие кривой опыта, жесткий контроль затрат. При осуществлении дифференциации основной акцент делается на выделении продукции предприятия путем создания чего-то, что ощущается потребителями как нечто уникальное. Подходами, обеспечивающими диф­ференциацию, могут быть: приверженность торговой марке, безукоризненное обслуживание заказчиков, наличие дилерской сети, особенности конструкции или технологии изделий.

Миссия предприятия и принятый способ обеспечения конкурентного преимущества присущи одному и тому же предприятию, поэтому представляет интерес рассмотрение классификаций их сочетаний (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Получение преимущества в конкуренции

Рис. 7.2. Матрица сочетания миссий и конкурентных преимуществ

Анализ четырех различных комбинаций миссии и конкурентного преимущества показывает, что сочетание квадрантов 1 и 3 — неконфликтно, а квадрантов 2 и 4 - конфликтно. Квадранты 1 и 3 содержат схожий уровень неопределенности, принимаемые системы контроля выполнения миссии и обеспечения конкурентного преимущества соответствуют друг другу, а квадранты 2 и 4 содержат конфликтующие, т.е. противоречивые, требования.

Трудно спроектировать соответствующие системы контроля для оценки степени выполнения миссии использования достижений с применением конкурентного преимущества «лидерство в издержках». В таких случаях целесообразно изменить или миссию, или конкурентное преимущество в зависимости от сравнительной важности их изменения для предприятия (с точки зрения минимальных потерь).

По М. Портеру, если фирма не сделала выбор между конкурентными стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять на полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциаций, но фактически не получают ничего. Негативные результаты деятельности являются в этом случае следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией могут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Получить возможность использования преимущества одновременно двух общих конкурентных стратегий весьма трудно. Обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет к увеличению затрат, и, напротив, лидерство по издержкам в отрасли часто означает, что фирме следует отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Кроме того, каждая из этих стратегий требует особого типа организационной структуры и культуры. Попытка использовать обе стратегии внутри одной оргструктуры приводит к проблемам по причине противоположных требований: контроль против доверия, автократичное управление против делегирования полномочий и участия, порядок против гибкости. Однако на протяжении 1980-х гг., пока царствовали идеи М. Портера по поводу общих (генерических) конкурентных стратегий, многие зарубежные компании (Toyota, Wal Mart, Benetton) сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, — они одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию (стратегия оптимальных издержек по существу). По терминологии М. Портера, «они застряли посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Тезис М. Портера о необходимости определенного выбора той или иной конкурентной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергся критике многими учеными-исследователями (Г. Минцберг, Д. Миллер и др.) и был опровергнут хозяйственной практикой.

Анализ современной практики применения предприятиями множества конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выделить пять общих конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации.

Сравнительный анализ общих конкурентных стратегий представлен в табл. 7.1.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Основная идея данной стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегия оптимальных издержек более других конкурентных стратегий приближена к реальной действительности, где гораздо чаще встречается желание приобрести товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Таблица 7.1