ТЕМА 3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ЭТАПЫ

 

Анализ практики показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений, оказывающих важнейшее влияние на эффективность функционирования организации, не структурирован и не систематизирован должным образом, а российские менеджеры недостаточно ознакомлены с методологией и методикой стратегического управления (СУ). Да и многие западные менеджеры до сих пор особенно не различают методики стратегического и корпоративного планирования. Методика корпоративного планирования была разработана в середине 1960-х гг. на базе исследований, проводимых западными бизнес-школами (в основном в США). Привлекательность корпоративного планирования состояла в логическом и аналитическом подходе к принятию менеджерами большинства важных решений. На рис. 3.1 показаны этапы процесса корпоративного планирования.

Опыт применения корпоративного планирования в компаниях свидетельствует о следующих больших проблемах, в результате которых многие хорошие планы оказывались нереализованными: в ходе реализации плана возникали непредвиденные проблемы; текущие проблемы отвлекали внимание менеджеров от реализации плана; менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживались его; не учитывались поведенческие аспекты функционирования компаний, такие как формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям, т.е. организационная культура компании.

Рис. 3.1. Схема процесса корпоративного планирования

Современной альтернативой корпоративному планированию является система стратегического управления. На рис. 3.2 приведена схема процесса СУ, предложенная А; Томпсоном и А. Стрик-лендом[13].

Внимательный и вдумчивый читатель, сравнив схемы корпоративного и стратегического планирования, увидит разницу.

 

 

Рис. 3.2. Процесс стратегического управления

 

Отправной точкой для начала процесса стратегического управления является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, так как позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме внешней среды), способствует более широкому применению арсенала инструментов стратегического анализа. Ряд специалистов по СУ, тем не менее, в качестве первого этапа ставят процесс определения миссии и целей организации, что, на наш взгляд, является ошибочным.

Систему стратегического управления сейчас принято рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов), которые логически вытекают один из другого (рис. 3.3). При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого, процесса на остальные, что является характерной особенностью системы СУ, так как динамичные изменения внешней среды, ее неопределенность требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы СУ.

 

Рис. 3.3. Этапы системы стратегического управления

 

Анализ среды считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает основу для формулирования миссии и определения целей организации, для выработки стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней, и внутренней среды.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, считающийся сердцевиной стратегического управления.

Этап реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой задачей процесса стратегического управления, так как стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения организации.

Все предыдущие этапы СУ пересматриваются не один раз в связи с появлением новых обстоятельств. СУ — процесс, находящийся в постоянном движении и представляющий собой замкнутый цикл.

Пятый этап — оценка и контроль выполненной стратегии — является одновременно концом и началом цикла системы стратегического управления. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления.

Поскольку СУ — это процесс, границы между этими пятью этапами являются чисто концептуальными, а не реальными. Далее рассмотрение указанных этапов СУ лежит в основе расположения учебного материала в данном пособии.

В известном учебнике «Основы менеджмента» авторы представляют процесс стратегического планирования в виде схемы (рис. 3.4)[14].

 

Рис. 3.4. Процесс стратегического планирования

 

Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы является важным элементом эффективной системы стратегического управления. Вопрос состоит лишь в том, является ли это лучшей отправной точкой для начала процесса принятия стратегических решений?

Предлагаемое известным отечественным специалистом по СП профессором В. В. Золотовым деление процесса стратегического планирования на три основных этапа (стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор) и его концепция стратегического управления «как реализации стратегического плана в реальном масштабе времени» по существу не расходятся с общепринятой трактовкой этапов СУ (рис. 3.5)[15].

 

Рис. 3.5. Процесс формулирования стратегии предприятия

 

Процесс стратегического планирования можно также представить в виде последовательности действий по разработке плана стратегического развития организации:

1. Стратегический анализ.

1.1.Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия).

1.2.Анализ факторов внешней среды прямого воздействия (микросреды предприятия).

1.3.Анализ потенциала предприятия.

1.4. SWOT-анализ.

1.5.Сводный каталог факторов.

2. Целеполагание.

2.1.Определение курса развития предприятия («линии деятельности»).

2.2.Формирование миссии и главной цели предприятия.

2.3.Построение дерева целей.

2.4.Определение количественных целевых факторов.

3. Стратегический выбор.

3.1.Планирование стратегических альтернатив развития.

3.2.Портфель стратегии предприятия.

3.3.Анализ разрывов.

3.4.Разработка функциональных стратегий.

4. План мероприятий по реализации рыночной стратегии.

5. Разработка органиграммы предприятия с учетом стратегического маркетингового контура[16].

Процесс планирования стратегий другими авторами сводится к следующим четырем блокам (рис. 3.6): 1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); 2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач); 3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений); 4) «контроль»[17]. По их мнению, анализ внешнего окружения следует представлять отдельно в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента, так как оценку внешней среды необходимо осуществлять постоянно, и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап.

Рис.3.6. Процесс планирования стратегии

 

Таким образом, большинство ученых при определении содержательной стороны СУ придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, которые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодействующих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор «стратегической позиции», или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».

Стратегическое управление — это не только процесс планирования и выбора стратегии, а прежде всего коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе, в котором руководство, линейный и функциональный персонал вместе устанавливают конкретные цели, а участие большого количества людей в этом процессе позволяет более эффективно мобилизовать человеческий потенциал организации за счет создания общего видения, открытого обмена информацией, командной работы. Стратегическое управление, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии (решения).

На этапе стратегического анализа руководство определяет наиболее важные для организации стратегические факторы, т.е. такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие.

Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа. На данном этапе осуществляется постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих изделий, деятельности конкурентов и др.) и внутренней среды (производство, финансы, технологии, менеджмент). Оцениваются возможности и угрозы, Поступающие извне, анализируются все аспекты деятельности самого предприятия, выявляются его сильные и слабые стороны, уточняются ключевые компетенции и способности фирмы, позволяющие продолжать и развивать бизнес.

На следующем этапе формулируется (или уточняется) миссия, определяются цели организации (долгосрочные, среднесрочные и текущие), от правильного выбора которых во многом зависит эффективность стратегии предприятия.

Сердцевиной СУ служит этап формирования альтернативных стратегий, их оценка и выбор эффективной стратегии для последующей реализации. Затем создается портфель приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Основное различие между видами стратегий и альтернативными стратегиями заключается в конечном результате, т.е. в достижении цели. Альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Различные виды стратегий (например, стратегия концентрированного роста и стратегия сокращения) направлены на достижение различных целей.

Выполнение принятой стратегии развития организации зависит от степени соответствия этот стратегий существующим внутренним ресурсам: ОСУ, организационной культуре, вовлеченности персонала в процесс реализации стратегии, уровню самоорганизации.

На последнем этапе СУ, после оценки результатов реализации стратегии и мониторинга с помощью системы обратной связи осуществляются контроль за эффективностью отдельных этапов процесса СУ и при необходимости их корректировка. Следовательно, процесс формирования стратегии развития организации является Циклическим (или итеративным), гибким и непрерывным процессом, в который в любой момент времени в зависимости от результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды могут вноситься соответствующие изменения в миссию и цели организации, в способы их достижения.