Современные тенденции изменения роли менеджеров

В прошлом	В будущем
Определяют стратегию	Руководят процессом разработки стратегии
Администраторы	Предприниматели
Специалисты	Источники мотивации и воодушевления персонала
Замкнутость и неинформированность	Открытое всеохватывающее управление
Инструктируют	Делегируют полномочия
Изолированы от персонала	Способны к интеграции
Склонны к авторитаризму	Харизматичны
Осуществляют тщательный сверх-контроль	Проницательны
Проводят политику «разделяй и властвуй»	Способствуют созданию духа сплоченности
Считают себя доминантной фигурой	Являются социальной фигурой

 

Новый тип ОСУ нуждается в сильных руководителях, которым на первых порах придется вести за собой подразделения. Внедрение децентрализованной ОСУ, как показывает практика западных предприятий, приводит к успеху в том случае, если одновременно выполняются два условия.

1.Имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности.

2.Достигнута сплоченность коллектива организации[33].

Невнимание к сплоченности коллектива в организации означает неиспользование или неполное использование синергии, являющейся именно тем фактором, который система управления подразделениями, т.е. делегирования полномочий, стремится оптимизировать.

Сплоченность коллектива организации имеет две стороны: структурную («жесткую») и поведенческую («мягкую»). Первая охватывает проектирование структуры, способствующей коммуникации, развитую информационную и коммуникационную системы, опубликованное изложение миссии фирмы, ее рекламу и т.д. Поведенческая сторона охватывает то, что обычно называют корпоративной культурой или стилем управления, направленным на создание организации, способной к самоорганизации.

Всякая организация, как уже подчеркивалось, имеет сложившуюся стратегию и корпоративную культуру. Новые ситуации, складывающиеся под влиянием динамизма внешней среды, требуют новой стратегии и соответствующей культуры, которые в свою очередь обусловливают необходимость модифицирования ОСУ, что является важным, но еще недостаточным условием для изменения позиции персонала по отношению к новой культуре. Культура как цели, система ценностей и верований, кредо, микроклимат может соответствовать или не соответствовать стратегии, организационной структуре, проводимым в организации изменениям. Культура формирует у сотрудников стиль восприятия, мышления, работы с проблемами. Если ОСУ является как бы жестким каркасом организации, то организационная культура — это «дух» организации, ее душа. Культура организации неосязаема, но она реальна и имеет глубокие корни. Обычно считают, что в понятие «организационная культура» входят:

• философия организации, задающая смысл ее существованию и отношению к персоналу и клиентам;

• ценности и верования, на которых базируется организация;

• нормы и правила, определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• микроклимат, существующий в организации, проявляющийся в атмосфере внутри организации и во взаимодействии членов организации с окружением;

• поведенческие ритуалы, выражающиеся в проведении определенных церемоний, в использовании конкретных выражений и т.п.;

• тип и стиль лидерства высших руководителей, взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под воздействием ряда факторов:

• точки концентрации внимания высших руководителей;

• реакции руководителей на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношения к работе и стиля поведения руководителей;

• критериальной базы поощрения сотрудников;

• критериальной базы отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Кроме перечисленных, на культуру влияют и так называемые вторичные факторы:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры (поведение работников в организации);

• внешний и внутренний дизайн;

• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих важную роль в жизни организации;

• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Организационная культура может быть сильной и слабой. Силу культуры определяют: фактор лидерства (сильные лидеры формируют и сильную культуру), разделяемость (степень, с которой персонал признает основные ценности организации), интенсивность (степень преданности членов организации основным ценностям). Степень разделяемости зависит от информированности, т.е. осведомленности, и системы поощрения. Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работников никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает и наоборот.

Исследования показывают, что большинство успешных компаний имеют сильные организационные культуры. Сильная организационная культура, когда она соответствует стратегии компании, представляет для нее большую ценность.

Классификаций различных типов организационной культуры довольно много, из которых наиболее известно ее деление на четыре профиля культуры:

• «жесткий подход» (высокий риск и быстрая обратная связь);

• «много работаем — хорошо отдыхаем» (низкий уровень риска и быстрая обратная связь);

• «поставить на карту свою компанию» (высокий уровень риска и медленная обратная связь);

• «процесс» (низкий уровень риска и медленная обратная связь).

Ряд авторов различают другие четыре типа корпоративной культуры организаций: реагирующая, отзывчивая, активная и высокоактивная.

В реагирующей организации преобладает атмосфера неуверенности и импровизации, где основная забота — сохранить свое положение, люди находятся в постоянном страхе за выживание компании. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели.

В отзывчивой организации персонал настроен на совместную работу, имеется взаимопонимание с менеджерами, рабочие группы проявляют достаточную гибкость и ориентированы на результат, имеется позитивная обратная связь, но нет реальной долгосрочной перспективы.

В активной организации руководители являются настоящими предпринимателями. Внимание и понимание должны быть главными в их взаимоотношениях с работниками. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства. Люди работают на «босса».

В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии персонала, что способствует стимулированию работников, дает им простор для роста и своевременно способствует росту компании, ориентированной на клиентов.

В условиях, когда во внешней среде осуществляются серьезные изменения, обусловливающие необходимость коренного пересмотра стратегии фирмы, нередко требуется адекватное изменение и организационной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы может оказаться чрезвычайно сложной, а иногда и невыполнимой задачей. Для адаптации культуры менеджеры, прежде всего, выясняют, какие аспекты культуры соответствуют стратегии, а какие — нуждаются в корректировке. Затем следует, открыто обсудить с коллективом те аспекты культуры, которые необходимо изменить.

Хорошо организованные процессы изменений предполагают информирование и вовлечение многих людей, создают условия для сотрудничества и обмена информацией — существенных элементов корпоративной синергии. Задача топ-менеджмента состоит в создании адаптивной, инновационной культуры, дающей возможность реагировать на изменения, а не предполагающей уменьшение их воздействия.

Перед организациями стоят две проблемы: 1) внешняя адаптация: как наилучшим образом установить связь с внешней средой; 2) внутренняя интеграция: как достичь успехов в координации внутри компании. Решение этих проблем сводится к формированию организационной культуры, которая обладает большой силой, может воодушевить людей и помочь им наладить хорошую координацию работы, а слабой стороной ее является относительное постоянство. Появившаяся в последнее время концепция самообучающейся организации поможет решить и эту проблему в том случае, если организация способна не только к самообучению (self 1еаrning), но и знает, как и что надо изучать. У такой организации поддерживается непрерывный процесс самообучения, что позволяет им лучше адаптироваться к изменившимся стратегиям.

Концепция самообучающейся организации, начало которой было положено публикацией книги П. Сенге[34], является обобщением результатов развиваемого в последнее десятилетие направления в менеджменте по исследованию общих принципов эволюции сложных систем и, в частности, свойства их самоорганизации. Под самоорганизацией в менеджменте можно понимать такое самопроизвольное возникновение у средних и нижних звеньев управления реакций на внешние воздействия и такую автономную поддержку ими сложных структур, какой является предприятие, которые обеспечивают ее устойчивость и реальное движение вперед.

Такие характеристики обучающейся организации, как стремление к развитию общего видения и сильной организационной культуры, открытый обмен информацией, плоская структура управления за счет делегирования полномочий, командная работа позволяют организации непрерывно усваивать новые знания на уровне отдельных работников и на уровне организации в целом. В обучающейся организации лидеры по-прежнему определяют стратегическое направление, но и работники принимают активное участие в разработке стратегии. Стратегия и тактические приемы определяются благодаря интегрированному опыту деятельности рабочих команд, которые адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга и в то же время обладают общим видением складывающейся ситуации, и поэтому за счет самоорганизации создается коллективный разум, обеспечивающий необходимую степень гибкости при реагировании на изменения окружения. Стратегия как бы формируется сама собой в результате постоянного экспериментального настроя мыслительного процесса и творческого напряжения сотрудников обучающейся организации, что в свою очередь способствует их личному совершенствованию. Необходимая информация собирается всеми сотрудниками, соприкасающимися с внешней средой и способными, благодаря их креативности, чутко улавливать изменения на рынке и вносить соответствующие изменения в стратегию.

Стратегические планы предприятия большей частью, формируются и разрабатываются высшими руководителями, но их реализация предусматривает участие всех уровней персонала. Самый совершенный стратегический план может стать бесполезным, если он не связан с персоналом организации, не вовлеченным в осуществление стратегии. Стратегическое управление предприятием на основе использования способности самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, а также раскрывает весь имеющийся потенциал предприятия, включая наиболее полную реализацию творческих способностей сотрудников и создание сильной организационной культуры.

В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей своему делу и их способность быстро и с желанием осваивать новые знания. Единственным надежным источником конкурентного преимущества организаций станет способность учиться быстрее своих конкурентов.