Используемых руководством организаций

У организации, использующей концепцию СУ, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем. Следовательно, стратегическое планирование является лишь составной частью более широкой концепции стратегического управления, инструментом, помогающим высшему руководству предприятия принимать комплекс решений и осуществлять действия по разработке стратегий, обеспечивающих достижение поставленной цели — желаемого состояния организации. СП — это процесс, при котором стратегия организации разрабатывается, с тем чтобы ответить на вопрос: где ей следует быть завтра? Но даже самый совершенный стратегический план может стать грудой документов, если он не связан с персоналом фирмы, не вовлеченным в разработку стратегии. Именно это обстоятельство является основной причиной того, почему многие западные компании так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они следовали всем правилам СП.

Специально проведенные исследования свидетельствовали, что трудности, которые переживало стратегическое планирование, активно поддерживаемое высшими руководителями фирмы, связаны с сопротивлением со стороны персонала фирмы изменениям и несоответствие сложившейся организационной структуры новой стратегии фирмы, а не недостатками, присущими самому СП[3]. Стало ясно, что поддержка высших руководителей является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы.

Но процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался лишь изменением организационной структуры, а требовал перестройки самих возможностей фирмы: системы поощрения, мотивирования, информированности, т.е. всей системы управления.

Кик уже отмечалось, метод СП предусматривает возникновение как новых возможностей, так и новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответственных действий до их возникновения, т.е. предполагает адаптацию организации к внешней среде не в виде реакции на изменения окружении, а путем предвидения этих изменений. Но такое СП не решало проблему разрыва, т.е. несоответствия новой стратегии фирмы ее возможностям.

Более широкая концепция СУ была провозглашена на первой международной конференции по СУ в 1973г. в Нэшвилле (США), которая проводилась под эгидой корпораций IBM и General Electric (по материалам конференции была издана первая книга по СУ).

СУ обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме СП и состоит, по И. Ансоффу, из двух взаимодополняющих подсистем: «анализ и выбор стратегических позиций» и «управление и реальном масштабе времени»[4].

Применение СУ позволяет фирмам посредством использования новых возможностей (совершенствования организационной структуры фирмы, системы информации, стилей лидеров, умения и способностей менеджеров) реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегий. Настоятельно требовалось, чтобы пассивное СП трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения, сделало их доступными для каждого сотрудника фирмы и в то же время заставило бы каждого отвечать за эти изменения.

Мао Цзэдун писал в своей «Красной книге»: «План — ничто, планирование — все». В процесс разработки стратегического пла­на организации должен быть вовлечен весь персонал, поскольку СУ - это не только стиль управления, ориентированный в будущее и на конкуренцию, но прежде всего процесс, охватывающий коммуникацию, информацию, принятие решений и планирование, в котором руководители, функциональные и линейные менеджеры вместе устанавливают конкретные цели и вырабатывают способы их достижения.

По мнению X. Виссемы, «стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях компании»[5].

Для перехода СП в СУ необходимо соблюдение следующих правил:

• изменения принимаются лучше, когда они сформулированы и доведены до каждого сотрудника фирмы и к тому же разработаны с его участием;

• цели фирмы должны восприниматься как цели конкретных людей, ответственных за их исполнение;

• ориентация на будущее имеет такое же существенное значение, как и ежедневные текущие цели организации.

Чтобы не стать фирмой нереализованных возможностей, надо уметь мобилизовать свой потенциал, а знание внешней среды определит пути и способы его реализации. Поэтому СУ — это не набор рутинных процедур и схем, а, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, т.е. современная концепция управления, которая особенно эффективна в условиях нестабильной внешней среды и ее неопределенности во времени. Причем, чем больше непредсказуемость и выше динамизм изменений характеристик внешней среды, тем больше внимания требует потенциал фирмы и особенно проблема создания благоприятного социально-психологического климата внутри организации как основы ее саморазвития.

О. С. Виханский дает, на наш взгляд, наиболее точное и полное определение СУ: это — управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в Долгосрочной перспективе[6].

Хотя СУ принято считать важным условием обеспечения конкурентного преимущества, существует также мнение, что СП – удовольствие для богатых, растущих фирм, и руководители многих российских фирм, особенно средних и малых, считают его использование неприемлемым в современных условиях. К 1997г. более 68% из 200 предприятий, где проводилось очнодистационное обследование ЦЭМИ РАН, в основном крупные предприятия имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При ним почти 60% предприятий считают, что без СП сейчас было бы очень трудно, но оценивают свое положение как хорошее ими нормальное. На тех предприятиях, где СП не разрабатывали, наиболее часто в качестве причины (с большим отрывом) называется следующее: «Надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин — слишком быстрая изменяем ость внешней среды.

Руководители предприятий отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки СП: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25%), неподготовленность работников предприятий (23%), невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%).

По отношению к процессу разработки стратегии ответы можно разделить на две группы: 45% опрошенных считают, что разработчиками стратегии должны быть руководители вышестоящих и средних звеньев управления; 28% высказывали мнение о том, что целесообразно также привлекать консультантов извне (заметим, что у 27% из них уже был подобный опыт, результатом которого они остались не удовлетворены). Для более 50% опрошенных руководителей такими консультантами в решении стратегических проблем, причем покладистыми и недорогими, оказались книги. Вместе с тем 20% вообще не обращались к литературе в подобных ситуациях.

В 2003г. исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей малых и средних предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов СУ на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.

В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем? В этой, связи представляется целесообразным проследить становление и развитие основных экономических эпох на примере США[7].

Период с 80-х гг. XIX в. - по 30-е гг. XX в. называют эпохой массового производства. Основная задача предприятий была отражена в девизе: «Как можно больше!». Главный фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового спроса по низкой цене. Данный этап в развитии процесса планирования компаний основывался на экстраполяции текущих тенденций и выражался в разработке бюджетов как основы технологии планирования. Бюджетное планирование во многих аспектах ассоциируется с системой централизованного планирования в социалистических странах.

Период с 30-х - по 50-е гг. XX в. - эпоха массового сбыта, а в развитии процесса планирования этот этап имеет название «рыночное планирование». Девиз данного этапа: «Как можно шире!». Рыночное планирование явилось закономерной реакцией компаний на «зрелые» рынки, когда стало необходимым учитывать возрастающие запросы потребителей. Ключевой фактор успеха состоял в производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. Именно к этому этапу относится классический пример противостояния Г. Форда и А. П. Слоуна — менеджера фирмы General Motors, который ввел в практику частые замены моделей автомобилей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевого и цветового оформления и доступный кредит. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. Переход от бюджетного планирования к рыночному легче могли осуществить компании электронной и электротехнической промышленности, связанные с новой техникой и технологиями. Эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости.

С 1960-х гг. началась постиндустриальная эпоха, которую П. Друкер назвал «эпохой без закономерностей», и она продолжается до настоящего времени. К традиционным факторам (Производство и рынок) добавились новые: влияние конкурентов, новые типы конкуренции в связи с усложнением и ростом динамизма внешней среды, ускорением темпов НТП. В такой усложненной предпринимательской среде, когда организация должна быть способна на быстрое реагирование и адаптацию к изменениям и окружении, и было введено стратегическое планирование, а в 1970-е гг. появилась необходимость в стратегическом управлении.

При ответе на вопрос, пойдут ли по западному пути российские предприятия, проходя последовательно все этапы, включая этап рыночного планирования, или им следует перескочить этот этап, который уже принадлежит прошлому, очевидно, правильнее будет второе: внедрять СП и СУ. В хозяйственной практике России механизм СУ находится в стадии становления, хотя, как считают ученые и практики, российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В условиях значительного усложнения и все большей не предсказуемости внешней среды ряд менеджеров захочет отказаться от СП и СУ в пользу интуиции и опыта, с помощью которых и будут определять стратегию фирмы на тот или иной отрезок времени.

В пользу создания сложных построений (систем СП и СУ) можно привести теорему необходимого разнообразия Р. Эшби, утверждающую, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Иными словами, фирме, чтобы справляться с усложняющимися проблемами своего внешнего окружения, нужно строить более сложные, адекватные среде, системы СУ и СП.

Противоположной упрощенный подход отстаивает Г. Саймон, лауреат Нобелевской премии, который ввел понятие «ограниченная рациональность»[8]. Изучая принципы управленческого поведения, он сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться, с проблемами, сложность которых превышает определенный уровень. В этом случае менеджеры уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни выполнять рациональную стратегию фирмы. Следовательно, если менеджер не хочет усложнять систему управления организации до уровня, соответствующего условиям среды, он должен выбрать путь упрощения стратегии фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности.

Важно также подчеркнуть разницу между долгосрочным и стратегическим планированием. При долгосрочном планировании плановый горизонт определяется тем временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, и считается, что будущее будет не хуже прошлого и настоящего.

Идеология долгосрочного планирования базируется на том, что четко известно конечное состояние и что внешняя среда фактически не изменится, поэтому долгосрочное планирование типично для эпохи массового производства и сбыта.

Идеология СП и СУ характерна для постиндустриальной эпохи. Наиболее важным для внедрения СП является формирование взаимодействия предприятия с внешней средой, а временной (плановый) горизонт определяется возможностью построения достоверной модели взаимодействия с ней. СП строится на принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяется ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям внешней среды. Важнейшим условием успешной адаптации является потенциал предприятия, т.е. обеспеченность его финансовыми, материально-техническими, информационными и интеллектуальными ресурсами.

Если долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное — это виды планирования, то стратегическое планирование — это условие самореализации потенциала организации. Таким образом, стратегическое управление — это новая технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.