Виды бюрократических организационных структур управления

Бюрократический тип ОСУ имеет, как уже отмечалось, много разновидностей. Наиболее простой структурой управления является линейная, которая характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (линейный руководитель). Таким образом, низший уровень управления находится в подчинении только одного руководителя (принцип единоначалия). В такой структуре нет четкого разделения функций менеджмента, и присутствуют только линейные вертикальные связи. Данные структуры управления в чистом виде встречаются редко (в небольших по размерам организациях, использующих несложные технологии). В крупных организациях такие структуры управления применимы, как правило, на низовом уровне. Линейная ОСУ представлена на рис. 7.

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки, представленные в табл. 8.

Таблица 8

Особенности линейной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распоряжений и, как следствие, быстрота реакции; • согласованность действий исполнителей; • простота управления (один канал связи); • четко выраженная ответственность; • оперативность в принятии решений; • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; • перегрузка руководителя информацией, • множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами; • концентрация власти в управляемой верхушке; • основной проблемой является ограниченное число подчиненных, которое может «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона контроля.

 

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные ОСУ могут быть «плоскими» и «высокими». Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, или узкая);

• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией, или низкая);

• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения алгоритмизированы, или высокая);

• уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Таблица 9

Факторы, определяющие тип линейной ОСУ

 

Параметры организации	Характеристика параметра	Тип структуры
«высокая»	«плоская»
Сфера контроля	Широкая		х
Узкая	х
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений	Высокий	х
Низкий		х
Уровень неопределенности решаемых задач	Высокий	х
Низкий		х
Уровень сложности решаемых задач	Высокий	х
Низкий		х

 

Функциональная ОСУ

В основе построения функциональных организационных структур управления – принцип специализации: каждый орган управления отвечает за решение проблем лишь в определенном направлении деятельности фирмы (производство, сбыт, финансы, кадры и т. п.).

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура правления. Как видно из рис. 8, вместо универсальных менеджеров (см. рис.7), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 10).

 

Таблица 10

 

Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.	Появление тенденций чрезмерной централизации. Множественность подчинения.
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.	Длительность процедур принятия решений.
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

 

В значительной степени недостатки линейной и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно- функциональными структурами. Данный вид ОСУ является одним из наиболее распространенных и представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис.9). По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, осуществляющих управление персоналом, оценивается такими показателями как текучесть кадров, удовлетворенность трудом и др. Таким образом, строится система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая, работа каждой подсистемы и организации в целом.

 

К недостаткам такой ОСУ можно отнести:

• невосприимчивость к изменениям;

• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

• медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

• замедление процесса управленческих решений.

Линейно- штабная структура управления

Данный вид ОСУ является развитием линейной структуры управления и призван ликвидировать важнейший ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно- штабная ОСУ включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном, структура соответствует линейной. Данная структура управления построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (рис.10).

 

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• недостатки, аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Можно сказать, что данная ОСУ схожа с функциональной и линейно- функциональной структурами, где функциональный персонал приобретает уже не совещательные права, а право руководства и принятия решений.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления (от англ. division – подразделение), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетания скоординированной децентрализации и контроля деятельности с централизованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60–70-е гг. прошлого века.

Данный вид ОСУ строится не по функциональному признаку, а по одному из следующих критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Продуктовая специализация характерна для организаций с широкой номенклатурой, из которых несколько продуктов являются базовыми. Региональная специализация используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и позволяет учесть особенности местного рынка.

В дивизиональной ОСУ выделяют две группы элементов:

• штаб-квартира, ставящая во главу угла цели выживания и развития всей организации как единого целого, координации и контроля деятельности дивизионов;

• дивизионы (бизнес- единицы) – самостоятельные хозяйственные единицы, имеющие свою структуру управления (линейную, функциональную и др.). Дивизионы принято называть центрами прибыли, центрами инвестиций, центрами реализации.

Как правило, дивизионы самостоятельны в распределении остающейся в их распоряжении прибыли. Однако, дивизионы не в праве производить внешние заимствования финансовых средств, не имеют свободы распоряжения переданными им основными производственными фондами, не имеют права самостоятельного решения кадровых вопросов.

Упрощенный пример дивизиональной ОСУ, построенной по продуктовому принципу, приведен на рис. 11.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями, обеспечивая при этом единую политику;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• проблема сочетания самостоятельности дивизионов и ответственности за общие для организации конечные результаты;

• большое количество уровней управленческой вертикали;

• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для. иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная и др. структуры со всеми недостатками.

Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.