Проектирования

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных стадий:

1. Аналитическая стадия сводится к изучению факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на формирование ОСУ, принципов, требований к построению структур управления (см. п. 4.4.6.).

2. Стадия моделирования ОСУ, предполагающая на основе результатов аналитической стадии и применения различных методов формирование управленческой структуры.

На практике наиболее популярными являются следующие методы проектирования ОСУ:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

• структуризация целей предусматривает разработку системы целей (иерархию целей), преследуемых организацией, структуризацию задач, формирование СРР и ССО, построение матицы функциональных взаимосвязей, на основе которой определяются связи, распределяются права, обязанности и ответственность, определяется трудоемкость и необходимая численность административно- управленческого персонала. По сути, данный метод предполагает последовательное прохождение этапов структуризации, композиции, регламентации.

• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В начале 90-х гг. на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием, – Orgware (программы организации деятельности). Они поддерживают основные процедуры построения организационных структур, позволяют создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг организационной структуры «как есть» и разработка новой модели структуры «как нужно» происходят значительно быстрее. Подготовка внутрифирменных положений и инструкций, уточнение процедур принятия решений также чрезвычайно ускоряются. В последнее время появились и стали интенсивно применяться и отечественные аналоги такого рода программ. Они позволяют директору смоделировать существующую структуру и ее изменения и тем самым поддерживают работу по организации эффективного управления… Главная задача создания таких программ - дать компьютерный инструмент, который позволит зафиксировать текущее состояние организационной структуры, поддержать организационный анализ, сформировать варианты реструктуризации компании и наладить то, что называется организацией менеджмента, по всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финансы и т. д. Программные продукты типа Orgware уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации». С выходом на отечественный рынок решений «БИГ-Мастер» в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем. Решения «БИГ-Мастер» могут применяться до внедрения корпоративных информацион­ных систем: с их помощью осуществляются моделирование и анализ существующей структуры, разрабатываются проекты новой организационной структуры, генерируются необходимые внутренние регламенты компании. Применение современных методик и компьютерных технологий позволит не только разработать уникальную организационную структуру, наиболее оптимальную для данного предприятия, но и менять ее с изменением целей и задач предприятия, условий внешней среды. [10, С. 109–110].

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права.

Наиболее популярным методом организационного проектирования, входящим в данную группу, является метод функционально- стоимостного анализа (ФСА). Это метод технико-экономического исследования функций управления организации (подразделения любого уровня иерархии), направленный на поиск путей совершенствования управления и снижения затрат.. На основе изучения данных, характеризующих систему управления организации или ее отдельными подразделениями, а также данных по аналогичным системам (формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями в аппарате управления, стоимостная оценка функций, определение степени их значимости) выявляют несоответствие между значимостью и затратностью функций, излишние и дублированные функции. При анализе существующей системы управления используется функционально-стоимостная диаграмма, где все функции подразделяются на главную (располагается слева на диаграмме), основные (располагаются на горизонтальной линии) и вспомогательные (располагаются над/под основными функциями). Главная функция – это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение. Основные функции необходимы для реализации главной, а вспомогательные – для реализации какой- либо основной функции. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных необходимо потому, что именно среди последних находятся излишние, не свойственные подразделениям функции – важный источник избыточных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций. При помощи вопросов-тестов: «Как реализовать главную функцию?», «Зачем нужна основная функция?», «Когда возможно осуществление основной функции?» отсеиваются излишние и несвойственные функции, которые в дальнейшем изымаются из диаграммы. Это функции, не отвечающие ни на один из вопросов. Далее проводят оценку затратности функций и их значимости. Результаты анализа представляется в виде диаграммы. На творческом этапе рассматриваются варианты совершенствования системы управления, выбирается лучший вариант на основе сравнительной технико-экономической оценки. Подробно методика проведения функционально- стоимостного анализа управления организацией описана Кибановым А. Я. в «Комплексном проектировании систем управления в машиностроении», «Организации управления в машиностроительной промышленности».

3. Оценка эффективности и внедрение ОСУ (организационная стадия). Данный аспект будет отражен в п. 4.4.6.

Следует отметить, что помимо проектирования ОСУ следует различать процесс ее рационализации. В этом случае на первой аналитической стадии особую значимость имеет анализ действующей структуры, который призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

• оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

• оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

• надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

• экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

• гибкости, т. е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

• устойчивости структуры управления, т. е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству (оказанию услуг) и его потребностям;

• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что организационная культура определяет культуру управления, и попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В целом, работа по проектированию и совершенствованию организационных структур управления относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.