В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

1.2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Как правило, программа ориентации включает ряд неболь­ших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных ра­бочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1) общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях;

2) политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

3) оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

4) дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников;

5) охрана труда и соблюдение техники безопасности: ме­ста оказания первой медицинской помощи; меры предосторож­ности; предупреждение о возможных опасностях на производ­стве; правила противопожарной безопасности; правила поведе­ния при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) работник и его отношения с профсоюзом: сроки и усло­вия найма; назначения, перемещения, продвижения; испыта­тельный срок; руководство работой; информирование о неуда­чах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организа­ции рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыс­кания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуника­ции, почтовые материалы, распространение новых идей;

7) служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуще­ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы:

1) функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения;

2) рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4) процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;

5) представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной сте­пени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сфе­рах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об орга­низации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффек­тивности деятельности и особенностей взаимодействия с колле­гами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных и межличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффектив­ного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в орга­низации привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руко­водителя в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценности, нормы и правила поведения,, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководи­телем работы новичка в первый период является тем механиз­мом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно, чтобы руководитель пояснил новому сотруднику прави­ла распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганиза-ционной коммуникации, принципы организации работы и дру­гие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно из-за их нарушения. Целесо­образно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми стол­кнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять спе­цифику своей организации.

Виды адаптации. Принято различать первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), связан­ную, как правило, с большими трудностями, и вторичную (для опытных работни­ков), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию, представляющую собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление с су­ществующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенно­сти. Это позволяет молодым людям принять соответствующее решение или повысить уровень своей трудовой мотивации. Этапами профессиональной ориентации являются:

■ знакомство с профессией, дающее о ней начальное представление;

■ осознание своих интересов и способностей в данной области;

■ принятие решения.

Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального совершенствования и карьеры, возможности творчества.

По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых считаются организационная, профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и техно­логии деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации со­ставляет 5—8 лет.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

■ рабочая среда (место, технология, окружение);

■ личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);

■ мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);

■ индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность, доброжелательность и проч.);

■ помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование), стимулирование;

■ особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей ме­ре зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характери­стики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происхо­дит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая - адаптация к коллективу и его нормам, особенно­стям взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обуслов­ленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недо­оценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-экономическая - адаптация к уровню и способам получения доходов. Успех адаптации обусловлен:

■ высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

■ интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

■ обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);

■ своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

■ умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и проч.

Признаками успешной адаптации являются:

■ овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;

■ появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;

■ неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;

■ стремление к совершенствованию;

■ хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

■ предубеждение и негативное отношение на первых порах окружающих (особенно руководителя);

■ необходимость выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних), поэтому значительная подверженность стрессам;

■ несоответствие представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями организации, обманутые ожидания и т. п.);

■ безразличное отношение нового коллектива;

■ сложность разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное — адаптация работы к человеку, что предполагает:

■ организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

■ гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

■ построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

■ индивидуализацию системы стимулирования.

Лекция 6. Технологии обеспечения требуемых характеристик персонала.

Часть 3. Расстановка и перемещение кадров (2 часа)

1. Подбор и расстановка. Цели. Принципы. Профориентация.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способностями психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиями содержания – с другой.

Цели:

1. Формирование активно действующих трудовых коллективов.

2. Создание условий для профессионального роста каждого.

Принципы:

1. Соответствия – соотношение нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Перспективности – основывается на учете следующих условий:

· установление возрастного ценза для различных категорий должностей

· определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы

· возможность изменения профессии или специальности, систематическое повышение квалификации

· состояние здоровья

3. Сменяемости – лучшему использованию персонала должна способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;
• философия и кадровая политика организации;
• Кодекс законов о труде;
• материалы аттестационных комиссий;
• контракт сотрудника;
• штатное расписание;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• Положение об оплате и стимулировании труда;
• Положение о подборе и расстановке кадров.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

• приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
• приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
• приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;
• приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
• приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Иногда для успешного подбора и расстановки персонала требуются дополнительные усилия менеджеров по персоналу, а именно профориентационная работа.

Профориентация персонала – система мероприятий по ознакомлению с профессиями и спецификой различных видов деятельности. Способствует выбору профессии в соответствии с индивидуальными способностями и склонностями.

Включает в себя:

ü Профпросвещение

ü Профвоспитание

ü Профконсультирование

ü Профразвитие и поддержку профкарьеры

2. Перемещение персонала. Цели. Виды. Ротация.

Перемещение персонала – изменение места сотрудника в организационной структуре управления. Управление трудовыми перемещениями – подбор и расстановка кадров с целью нахождения оптимального размещения работника в структуре производственного коллектива.

Задачи:

1. Способ повышения эффективности использования персонала

2. Возможность покрыть потребность в персонале. Не прибегая к внешним источникам

3. Структурирование рабочего процесса

И конечная цель– развитие организации.