Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров

Хотя, как мы уже отмечали, однозначного соответствия меж­ду освещением в литературе межличностных конфликтов и ведения переговоров не существует, мы считаем, что рассмот­рение проблем проведения переговоров позволит нам лучше понять суть пяти стратегий управления конфликтами. Стра­тегии переговоровподразделяются на две большие группы: интегративные и дистрибутивные. Говоря коротко, перспек­тива переговоров служит краеугольным камнем позиций сто­рон, фактором, устанавливающим приемлемость тех или иных вариантов разрешения конфликтной ситуации и придающим то или иное значение последствиям процесса разрешения кон­фликта.

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу,переговоры же, имеющие целью «увеличение объема пирога», исходят из интегративной перспективы.При дистрибутивной перспективе основное внимание уделяется получаемой стороной доле неко­его объема (А против В), при интегративной же перспективе речь идет о совокупном объеме (А + В). Таким образом, при дистрибутивных переговорах стороны являются соперниками. Они считают, что могут улучшить свое положение лишь за счет другой стороны. Наоборот, стороны, участвующие в интегратив-ных переговорах, используют технику «выигрыш-выигрыш», они заинтересованы в нахождении такого решения, которое было бы лучшим с позиций обеих сторон, что превращает их в союзников.

Четыре из пяти стратегий управления конфликтными си­туациями по своей природе являются дистрибутивными. Для преодоления конфликта одна из сторон или обе стороны дол­жны пойти на какие-то жертвы. Если на жертву идут обе сто­роны, мы имеем дело с компромиссом. Участники компромис­са приносят жертвы в поиске общего поля интересов, они бо­лее ищут целесообразное решение, чем интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказать­ся от своей исходной позиции. Если участники конфликта вся­чески избегают его, значит, они считают плату за его разреше­ние чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать про­блему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.

4. Общая схема совместного разрешения проблем

Процесс совместного разрешения проблем можно представить как 6-элементную схему.

1. Определение общих целей.Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим.

Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повыше­нии продуктивности, снижении издержек, сокращении време­ни на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить пре­имущества разрешения противоречий без риска для их соб­ственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, зву­чит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?».

2. Отделение людей от проблем.Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон: решении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над решением проблемы, будет говорить о неразумности позиции оппонента, но не о неразумности оппонента, придерживающе­гося иной точки зрения.

3. Фокус на интересах, а не на позициях.Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций/Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы, стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».

4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам.Этот этап состоит в нахождении необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для по­иска путей удовлетворения потребностей нас обоих».

5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив.Вне зависимости от того насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредотачиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно», к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?»

6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков.Если менеджер стремится к 10-процентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6%, это может рассматриваться им либо как 60-процентное улучшение, либо как 40-процентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая — на воображаемых убытках (в данном случае это нереализованные ожидания). В то же время, речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой — во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».

Лекция 10. Оценка эффективности управления персоналом

1. Кадровый аудит

По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле "кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".

Кадровый аудит стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Предметом оценки кадрового аудита является:

адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений (рис. 2). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.

Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.

Кадровый аудит командной компетентности предприятия (КК) направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).