Другие документы по управлению персоналом

Помимо чисто кадровых, в процессе управления персоналом используются дру­гие документы. К ним относятся протоколы, справки, докладные и объяснительные записки, акты и т. п. Рассмотрим их подробнее.

В протоколе отражается ход обсуждения вопросов на собраниях, совещаниях, заседаниях. Протокол ведется обычно в процессе самого мероприятия или, если оно фиксируется на пленке, составляется в течение 5 дней специалистом в соответ­ствующей области. К его составным элементам относятся:

1. Вводная часть. Содержит фамилии председателя, секретаря и всех присутствующих (в том числе приглашенных) в алфавитном порядке и повестку дня. Если присутствующих много, составляется их отдельный список (для приглашенных указывается их место работы), а в основном документе указывается лишь их общее число. Иногда к нему прикладывается также содержание повестки дня, оформляемое отдельно. Название каждого из пунктов в ней начинается с предлогов «О» или «Об» и печатается без отступления от края текста.

2. Основная часть протокола строится в соответствии с вопросами повестки дня по разделам, каждый из которых начинается с номера вопроса, его наименования и слова «Слушали»; с новой строчки с абзаца в именительном падеже дается фамилия, иногда должность докладчика. Содержание выступления излагается от третьего лица или делается запись «текст прилагается». Затем фиксируются в порядке поступления вопросы и ответы на них, в заключение делается запись о решении («Решили», «Постановили»).

3. Иногда протокол может содержать общую постановляющую часть, в которой указывается, что, кому и когда надо сделать.

Если содержание выступлений стенографируется, допустим краткий протокол, в котором после списка присутствующих и приглашенных указываются порядко­вые номера вопросов по повестке дня. Заголовки выступлений и фамилии доклад­чиков указываются в порядке очередности.

Справка подтверждает те или иные факты и события, относящиеся к сотрудни­кам. Повторяющийся характер многих из них позволяет оформлять справки на тра­фаретных бланках, с записью от руки лишь фамилии, имени, отчества, а также мес­та, куда она представляется. Внутренние справки оформляются на обычных лис­тах.

Докладная записка предназначена для информации руководства организации о сложившейся с работниками ситуации, выполнении ими поручения и проч. Она го­товится как по личной инициативе, так и по поручению, и служит основой приня­тия решения. Ее текст состоит из двух частей: констатирующей и побудительной; в последней излагаются просьбы и предложения автора. Внутренняя докладная записка пишется на простом листе бумаги и подписывается составителем; внеш­няя — на бланке за подписью должностного лица.

Объяснительная записка разъясняет руководителю причину имевших место фактов, произошедших событий, в которых сотрудник принимал участие, и оформ­ляется аналогично докладной.

Акт составляется комиссией или должностным лицом для официального под­тверждения того или иного факта, имевшего отношение к сотруднику, на основе тщательного изучения событий и документов, состоит из двух частей: вводной и констатирующей, подписывается составителями и при необходимости утвержда­ется руководителем.

Во вводной части перечисляются основания составления акта, лица, принявшие участие или присутствовавшие при описываемых событиях (в алфавитном поряд­ке, с указанием должности и места работы), делаются ссылки на соответствующие документы.

В констатирующей части излагаются цели, суть и результаты работы, проделан­ной его составителями.

Доверенность свидетельствует о предоставлении доверителем (руководителем организации, подразделения) поверенному (подчиненному сотруднику) права со­вершать от его имени определенные действия. Она оформляется на официальном бланке и включает такие элементы, как ФИО доверителя и поверенного, основной текст, подпись доверителя, подпись должностного лица, заверивших документ; пе­чать; даты составления и заверения.

Расписка является документом, удостоверяющим факт получения сотрудником каких-то ценностей, а при необходимости — обязательство и срок их возврата. Она содержит такие реквизиты, как название документа, текст, должность, ФИО, полу­чившего ценности, подпись и дата.

 

Лекция 7. Технологии получения персональной информации.

Часть 2. Оценка персонала. Методы оценки

1. Понятие оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на её осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала…) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

2. Факторы оценки персонала

Качества людей, подлежащие оценке, называются её факторами. Их общее число не должно быть больше 30, иначе сложно будет сопоставлять.

Степень выраженности фактора оценки характеризуются её показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние фактора будет удовлетворять-неудовлетворять неким требованиям (критерии – ориентиры для оценки).

Факторы:

- Основные – без них невозможно составить представление о субъекте

- Дополнительные: самостоятельные (заполняют пробелы между основными) и вспомогательные (уточняют их)

Основные факторы:

1. Деятельность и её результаты: сложность, достижение цели, качественные и количественные характеристики труда, творческий подход к делу и т.д.

2. Деловые качества работника: дисциплинированность, способность принимать решения, организационные способности, общительность, стиль руководства-подчинения и т.д.

3. Профессионализм: уровень IQ, обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями, логика и др.

4. Моральные качества: трудолюбие, честность, обязательность, самокритичность и т.д.

5. Потенциал, способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей: концентрация и переключение внимания, решительность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, подвижность и уравновешенность психических процессов и т.д.

Дополнительные факторы (у руководителей), например: планировать деятельность и ресурсы, организовывать работу подчиненных, управлять в критических ситуациях, осуществлять инновации, осуществлять коммуникации и т.д.

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

3. Методы сбора оценочной информации

1. Наблюдение оцениваемого лица: общение, игры, претензии делового проекта.

2. Собеседование

3. Опрос лиц, сталкивающихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360 градусов – метод оценки)

4. Анализ документов: анкеты, самоотчеты, автобиографии, отчеты экспертов

5. Медицинское освидетельствование

6. Психологическое тестирование

7. Графологическая и физиогномическая экспертиза

8. Астрологическое прогнозирование (?)

9. Оценка специально выполняемых работ: документ, материальный объект, ситуационное моделирование

4. Методы проведения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценоч­ных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть каче­ственными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характе­ристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претен­дента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно стро­ить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руко­водитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств за­висит от категории персонала.

№	Качества	Конкретны описания	Оценка в баллах

 

5 баллов — заметно выражено.

4 балла — преобладает.

3 балла — заметно.

2 балла — заметно не выражено.

1 балл — отсутствует.

Средние баллы:

3,8—5 баллов — соответствует требованиям должности (можно рекомендовать).

3,2—3,7 баллов — условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

1—3,1 балла — не соответствует (указать причины несоответствия).

 

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непо­средственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обес­печивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но тре­бует дополнительных затрат.

Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно нега­тивными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих — избав­ляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются услов­но пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относи­тельно — потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинго­вых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соот­ветствии со шкалой (да — нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надеж­ного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов — проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуе­мыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «от­лично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтин­гов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчинен­ным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную инте­гральную оценку.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работ­ников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. За­тем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод «классификация»- предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно — от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.

Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, по­скольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, осно­ван на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за­висимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к пер­соналу, коммуникации, знание работы.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение ан­кеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик трудового поведения, форму­лируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих си­туаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцени­ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он оп­ределяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оцен­щик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленче­ского персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фикса­ции отличий. Его положительная сторона — четкость; отрицательная — невозмож­ность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала, j

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 параметров, каждый из кото­рых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функ­ций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умно­жаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результа­те чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.

 

Функции

Деловые качества

Личные качества

Итого

Фактор

А

Б

В

Г

Е

Ж

И

К

Л

М

О

П

Р

С

Т

У

Ф

X

Вес фактора

а

б

в

г

д

е

ж

з

и

к

л

м

о

п

Р

с

т

у

ф

х

Баллы, оценивающие соответствующие качества

Должно- сти и фа- милии оценива­емых