Организация анализа эффективности инновационной деятельности

Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельно­сти ИО является изучение ее механизма и определение отдачи вложен­ных инвестиций. Из этой цели вытекают следующие задачи анализа:

1. Анализ обоснованности идеи и структуры проблемы.

2. Анализ рациональности структуры ИО.

3. Анализ профессионализма руководителя ИО, руководителей ин­новационных проектов, их команд.

4. Анализ правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности.

5. Анализ финансового и материально-технического обеспечения ИО.

6. Анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО.

7. Анализ качества информационного обеспечения ИО.

8. Анализ совокупности примененных при проектировании науч­ных подходов и современных методов менеджмента.

9. Анализ использования конкурентных преимуществ ИО.

10. Анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покупные новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для на­копления, новшества собственной разработки, новшества для продажи).

И. Анализ качества экспертизы проектов.

12.Анализ качества расчетов показателей эффективности инноваци­онной деятельности ИО.

13. Анализ системы мотивации и ответственности инновационной деятельности.

Анализ эффективности инновационной деятельности О следует осуществлять с соблюдением следующих принципов:

♦ принципов диалектики (системный подход, динамический под­ход, принцип проявления необходимости и случайности, прин­цип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количества в качество и качества в новое количество, принцип «отрицание отрицания»);

♦ принципа единства анализа и синтеза;

♦ принципа ранжирования;

♦ принципа обеспечения сопоставимости альтернативных вариан­тов;

♦ принципа оперативности;

♦ принципа количественной определенности и др. Подробнее см. /44/.

Основные этапы анализа эффективности инновационной деятель­ности ИО:

1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

2) формирование временной творческой группы для проведения анализа;

3) разработка проекта программы анализа;

4) подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа;

5) выбор методов выполнения работ;

6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.);

7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей (рис. 10.2, формулы (10.2-10.8));

8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;

9) принятие мер по результатам анализа.

Методы анализа (сравнения, балансовый, индексный, факторный и др.), принципы рациональной организации работ, использование опе- рограмм, сетевых и других методов изложены в специальной литера­туре, например /44/.

10.5. Основы антикризисного управления организацией

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских струк­тур — непременное условие эффективного функционирования рыноч­ного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить про­должительное процветание этих структур — задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управ­лением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управ­ление, направленное на вывод организации из кризисного состояния, в котором оно находится.

По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:

♦ анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтитель­ной миссии фирмы;

♦ познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутрен­ней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигна­лов» об угрозе приближения кризиса;

♦ стратегический контролинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

♦ оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банк­ротства);

♦ разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

♦ постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономи­ческой системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 — внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национальными. 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руковод­ства и его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управле­нию, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособле­ния к рыночным условиям.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов мож­но предвидеть, а значит, своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприя­тия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйствен­ной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследова­нию финансового состояния как со стороны руководителей и акцио­неров, так и заказчиков и кредиторов.

Источником информации для подобной диагностики может слу­жить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопо­ставить с данными за несколько отчетных периодов. В состав бух­галтерской отчетности, представляемой предприятиями налоговым органам, входят: «Баланс предприятия» (форма № 1 по ОКУД), «От­чет о финансовых результатах и их использовании» (форма № 2), «Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании» (справка к форме № 2), «Приложение к балансу предприятия» (фор­ма № 5).

Для предотвращения кризиса большое значение имеет, как отмеча­ет А. А. Николенко /25/, своевременное обнаружение признаков пред­стоящей кризисной ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия инновационной организациимогут быть:

♦ отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кре­диторов, банков, потребителей продукции на те или иные меро­приятия, проводимые ИО (например, структурные реорганиза­ции, открытие или закрытие подразделений ИО, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена де­ловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии О);

♦ задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее ка­чество, что может свидетельствовать либо о сознательных дей­ствиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

♦ изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пасси­вов и активов и нарушения определенной их пропорционально­сти;

♦ увеличение задолженности ИО поставщикам и кредиторам;

♦ уменьшение доходов ИО и падение прибыльности, обесценива­ние акций ИО, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;

♦ внеочередные проверки ИО, ограничение коммерческой деятель­ности ИО органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д.

Одним из показателей состояния ИО является ее устойчивость.

Устойчивость организации (7) американские экономисты рекомен­дуют определять по обобщенному показателю*

Ъ = 1,2Х₁ + 1,4Х₂+3,3 0,6 Х + 1,0Х₅, ((10.9)

"Экономика и жизнь. 1995, № 2. С. 9.

где Х_[ — показатель эффективности рабочего капитала; Х._£ — показатель эффек­тивности накопленного капитала; Х₍ — рентабельность производства; Х₄ — по­казатель задолженности; X. — показатель эффективности активов.

 

(10.10)

А А

А

где О — оборотные средства; О — краткосрочные обязательства; А — об­

щие активы;

^ __ °°ср О_к

где К — накопленный капитал (остаток прошлых лет); 4 V _ "Сш где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы); Д — общий долг фирмы;

(10.12)

 

(10.14)

іде V— общий объем продаж.

Перечисленные в качестве примера показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономи­стам выявлять до 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% — за 2 года и 50% — за 5 лет до банкротства. Если Ъ > 3, то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.

Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качествен­но прогнозировать свое будущее, то представляется, что установление аналогичной системы показателей сможет помочь менеджерам и ин­весторам найти твердый руль финансового корабля.

Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в сле­дующей последовательности:

♦ стратегический кризис, обусловленный низким качеством стра­тегического менеджмента 2-3 лет тому назад и более;

V А'

♦ тактический кризис, обусловленный низким качеством тактичес­кого маркетинга и производственного менеджмента;

♦ кризис недостаточной обеспеченности ИО ресурсами, кредита­ми и т.д.;

♦ неплатежеспособности О, ее убыточность;

♦ реструктуризация И О;

♦ банкротство и ликвидация ИО.

Главной целью создания и приведения в действие системы анти­кризисного управления ИО является проведение структурной пере­стройки всего народного хозяйства в соответствии с потребностями

♦ предотвращения банкротствИ О и их социальных последствий;

♦ оказания государственной финансовой поддержки ИО для про­ведения мероприятий;

♦ выявления неперспективных и не обладающих реальными воз­можностями для восстановления платежеспособности ИО и их ликвидации /25/.

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи дости­гаются при соблюдении следующих основнъх принципов антикризис- ногоуправления ИО:

а) установления единых стабильных и надежных для всех хозяйству­ющих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязан­ностей в ситуации несостоятельности или банкротства ИО;

б) предотвращения возможности должникам, выполняющим обяза­тельства, возобновление своей деятельности;

в) введения системы мер безопасности при банкротстве и экономи­ческом спаде;

г) создания системы мер для возрождения бизнеса;

д) создания механизма регулирования финансовых дел выполняю­щих свои обязательства должников в целях их оздоровления;

е) создания коммерческой и правовой систем для поощрения рабо­ты надежных партнеров и формирования приемлемой процеду­ры разрешения финансовых споров;

ж) ограждения правовой и административной структур от возможно­стей ускорения процесса развала И О и насаждения споров и тяжб;

з) сохранения в тех случаях, где это возможно и экономически целе­сообразно, перспективных ИО, имеющих финансовые трудности;

и) создания таких механизмов, которые будут представлять и надеж­но защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т. д.) в случае ликвидации

обанкротившейся ИО и позволять справедливо распределять ак­тивы должника /25/.

В Российской Федерации процедура банкротства предприятий осу­ществляется в соответствии с законом РФ от 19 ноября 1992 г. № 3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», вступившим в силу с 1 марта 1993 г. В 1994 г. и позже был введен еще ряд нормативных актов по банкротству предприятий.

В соответствии с законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» санация (оздоровление предприятия-должника) — ре­организационная процедура, когда собственником предприятия-долж­ника, кредитором (кредиторами) или иными лицами оказывается фи­нансовая помощь предприятию-должнику.

Санация должна быть нацелена на сохранение предприятия (орга­низации) путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития. Комплексная программа должна включать мероприятия по выводу предприятия из кризиса, необходимые для их реализации ресурсы, сроки начала и окончания работ, перечень испол­нителей, ожидаемый результат и другие сведения.

Мероприятия по выводу инновационной организации (ИО) из кри­зиса подразделяются на стратегические (на 2 года и более), тактиче­ские (годовые) и оперативные (рис. 10.3).

Как считает А. А. Николенко /25/, для достижения целей финансо­вого оздоровления необходимо разработать и осуще­ствить комплекс организационно-финансовых мер (рис. 10.4).

Для определения платежеспособности ИО в соответствии с Поста­новлением Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкрот­стве) предприятий» установлены показатели для оценки удовлетво­рительности структуры предприятия, к которым относятся:

1) коэффициент текущей ликвидности;

2) коэффициент обеспеченности собственными средствами;

3) коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспе­ченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяй­ственной деятельности и своевременного погашения срочных обяза­тельств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характе­ризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необ­ходимых для его финансовой устойчивости.

Рис. 10.3. Мероприятия по выводу ИО из кризиса

 

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности ха­рактеризует наличие реальной возможности у предприятия восстано­вить либо утратить свою платежеспособность в течение определенно­го периода.

Санация

 

Финансовые меры

, Организационные меры

I

Адаптация к изменениям в отечественной и мировой экономике

Ориентация деятельности на потребности потребителей (клиентов)

Создание (реорганизация) системы контроля расходов Совершенствование инновационного процесса и его организации Аттестация кадров, особенно руководящих Упразднение излишних и неэффективных звеньев

Предоставление финансовой поддержки собственником ИО Выпуск акций для мобилизации денежного капитала Использование банковских кредитов

Уменьшение процентов по облигациям, выпущенным НО; отсрочка их погашения Преобразование краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки

 

Рис. 10.4. Организационные и финансовые меры санации ИО

Порядок определения перечисленных показателей, анализа балан­са предприятия и признания его неплатежеспособным устанавливает­ся упомянутым Постановлением Правительства РФ.

Механизм реализации процедур банкротства ИО приведен на рис. 10.5 /25/.

Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» предусмотрено применение к предприятию-должнику нескольких про­цедур:

1) реорганизация (внешнее управление и санация), при которой ар­битражный суд назначает арбитражного управляющего, получа­ющего все функции по управлению предприятием. Основанием для возбуждения дела о несостоятельности предприятия являет­ся заявление либо самого должника, либо кредиторов, либо про­курора;

2) ликвидация предприятия, которая может быть принудительной по решению арбитражного суда либо добровольной, но под конт-

Рис. 10.5 .Механизм реализации процедур банкротства ИО

 

ролем кредиторов, которые осуществляют продажу оставшегося имущества должника;

3) мировое соглашение. Оно может быть заключено между должни­ком и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о банкротстве. Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом и считается принятым, если за его заключе­ние высказалось не менее двух третей (по сумме требований) кон­курсных кредиторов четвертой и последующих очередей.

В случае реорганизации ИО составляется план финансового оздо­ровления (бизнес-план) из следующих основных разделов /25/:

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния ИО.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддерж­ке эффективной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга.

6. Планирование инновационных процессов и обеспечения ресур­сами.

7. Финансовый план.

8. Приложения.